中國式危機公關9+1策略

危機管理是企業必須具備的硬功夫。危機對于企業來講，絕不是偶然的不幸遭遇，而是一種普遍存在的緊急狀態。互聯網時代，企業處理危機的措施、行動，都會置于公眾目光下，包圍在社會輿論中。“塞翁失馬，焉知非福。”企業危機到底是陷阱還是機遇，完全要看對危機的駕馭和引導水平。

    NO.1沉默策略

    發表聲明并非在任何時候都是一劑良方。

    沉默策略的應用背景特點為：

    首先，企業沒有重大的產品質量等實質性問題，而只是其他方面的問題使品牌受到威脅時，企業的決策者預計闡述的解釋將對抗大多數的公眾情緒(包括消費者情緒、股民情緒等)，則可以保持沉默。

    其次，當企業解釋的理由與媒體報道的方向不一致，而二者能很清楚地分辨出誰是誰非時，企業處于弱勢時也應該保持沉默。

    第三，當行業專家的解釋對企業不利，而企業也無法找到強有力的反駁證據時，企業也應該保持沉默。

    案例：格林柯爾的倒臺

    2004年，郎咸平炮轟國企，所謂的三叩TCL、四問海爾、七敲格林柯爾。格林柯爾面對郎咸平的質疑，怒目相向，拍案而起，竭盡全力去辯白反駁，還將郎訴至法院，一心只想爭回一口氣，但卻毋庸置疑地給格林柯爾帶來了不少麻煩，最后連顧雛軍本人都搭了進去。

    NO.2圍魏救趙策略

    兵來將擋，水來土掩，固然是最基本的應對方式、最常使用的商場戰術，在某些情況下并不能取得令人滿意的效果。

    如果危機發生之時面臨的攻勢強勁，有四面楚歌之虞，為求自保，當然就不能硬碰硬，需要采取避實就虛策略，引導輿論分流，也為反攻準備了相應的輿論基礎。

    圍魏救趙策略適用于產品質量危機，以及有鮮明特殊時期背景的品牌危機，尤其適用于質量改進過程比較慢的產品企業。當然，“圍魏救趙”的基本條件也是企業的言行沒有過分違背法律和道德準則，否則即使采用“圍魏救趙”策略，也最多只能延緩危機發生的速度而已。圍魏救趙策略在執行步驟上有四步：

    第一步，將某一個產品質量的問題引向行業某一特定的行業話題的討論，向公眾傳遞這樣的信息：這一話題能夠引起的結論未必是絕對的，可以是有背景的，還存在著某些疑問，這是整個行業的困惑，是某一特定時期集中反映出來的某一類產品的困惑。

    第二步，將對產品的關注轉移到不僅僅關注企業，而且應該關注與企業產品有一定距離的話題。目的是減輕企業正面所受的攻擊，減少消費者對企業及其產品的“負面”印象的全面滲透。

    第三步，權威檢測與整改并行。目的是給消費者一段思考的時間空檔后，重新讓消費者、讓業界認識到企業并沒有“忽悠”廣大消費者，不失時機地告訴消費者，企業是負責任的企業，產品是合格的產品，生產并推出大眾滿意的產品仍然是企業的首要使命。

第四步，答謝消費者。

    重新獲取消費者、業界的信任，以保持并提高現有的品牌優勢、市場份額。

    案例：中國自主品牌汽車國外遇阻

    2005年9月，自主品牌的中國汽車首次走出國門參加法蘭克福車展，然而卻出現了爆炸性消息：某自主品牌的中國汽車是所作測試中質量最差的車。兩天內，國際媒體紛紛報道“開中國車有生命危險”。

    在當前的背景下，有一些東西是“隱秘”的，這為圍魏救趙提供了可能性。為什么測試結果在法蘭克福車展期間公布？為什么這樣一款受中國市場認可的中國汽車第一次到歐洲就遭遇“特別”的待遇？

    一夜間，人們在很多媒體上見到如下典型觀點：洋人“懼怕”中國車、“這是在打壓中國汽車”。評論出來之后(網絡導向型的傳播規劃成為最大的功臣)，輿論出現了激烈的分化、爭吵，危機管理團隊成員對帖子內容作了詳細的策略性規劃，并對網絡言論進行大量的“引導”工作。

    NO.3情感公關策略

    情感公關是個低成本、高回報、高風險然而對企業又不可或缺的手段，這是管理者應當意識到的。選擇用情感化解危機，有時候能起到事半功倍的作用。

    從人性化的角度講，企業之旅好比人生之旅，對于企業傷害過的人和事，作一些情感修復，只需要強勢的那一方做出那么一點點安慰，也就會溫暖一大片對方。如果過多地辯駁和著力解釋，可能“冒犯”監管機構的威嚴，可能得罪業內外人士。

    案例：富士康狀告記者

    2006年8月，富士康因不滿《第一財經日報》記者有關富士康員工超時加班的報道，臺灣首富郭臺銘所控制的鴻海旗下子公司以名譽侵權為由，向《第一財經日報》兩名記者提出總額3000萬元索賠，并要求法院查封兩記者的個人財產。起訴媒體記者是富士康曾經在臺灣采取過的策略，另外，作為代工企業的富士康，本身的品牌并不直接面對消費者，對媒體的免疫力比較強。

    事實證明，他們的策略是錯誤的。顯然，起訴后企業的利益損害是巨大的，富士康始料未及的明顯失誤：

    錯誤一：大陸媒體的力量遠大于臺灣等其他地區，遠大于他們想象的力量，大陸媒體在民眾心目中有很高的公信力，有相對崇高的話語權。

    錯誤二：判斷錯了自己的免疫力。盡管代工企業是在后端不做品牌，但面對輿論的譴責和壓力，富士康的客戶判斷不可能不受到影響。而且為了在公眾中樹立良好形象，品牌廠家將會考慮是否替換代工企業。

    錯誤三：沒有立即整改、立即通報給媒體，錯過了修正品牌形象的最佳機會。

    錯誤四：對博弈力量衡量的偏頗。民眾普遍質疑法院受理此案的動機和呼吁司法機構充當社會正義的堤壩，富士康期望利用司法機構的程序來整垮記者只是一場空想。

    其實，富士康完全可以采取相反的策略來保護自己的品牌，比如以整改為主線行動。

對照蘋果公司的報告改進制度，整改加班制度--行動通報給媒體，贏得媒體的支持，取得社會的諒解；邀請部分社會人士參觀工廠環境，開放部分企業環境；對內召開員工座談會，與員工溝通。

    意在建立穩定而不激進的勞動關系；聯系更多的媒體，如果先前報道不夠準確，與事實有出入，希望推出更接近事實的報道，傳播認為公正的更多來自一線的報道。

    NO.4挑明真相策略

    “說真話，并在第一時間說。”這句話對企業高層來說并不陌生。它曾經是危機管理的經典話語，也數次成就了歷史上危機公關處理的經典案例。永遠都不要忽略，企業真誠的態度對單純的公眾的影響力，一個肯說真話的企業，不管它做錯了什么，都表明它有誠意為自己的行為負責任。訂閱

    這里僅僅討論的是，當行業內部潛規則被以某種產品為反面典型而曝光時，尤其事件中存在惡意競爭的跡象時，真相的公布往往是極有意義的。在受到媒體或者競爭對手的“打擊”時，如果既能拿到主管機構的有利證據(或者能夠顯而易見揭示企業不存在問題的證明)，又能分析出是競爭對手所為(或者分析出事件背后的某一方出于狹隘的經濟利益等而故意發難)，可以揭露事實真相。

    案例：紫光CPU換芯事件

    起因是消費者周先生在維修紫光筆記本電腦時發現紫光筆記本電腦使用的居然是臺式機CPU，而非筆記本電腦專用CPU。周先生以郵件的形式致函相關媒體，一時間“欺詐”、“換心(芯)”、“灰幕”等字樣充斥在各類媒體上。一夜之間，紫光成為“欺騙消費者”罪名的代名詞。

    其實在此事上，紫光頗感委屈，因為當時并不止紫光一家在使用臺式CPU，大部分廠商的部分中低端產品均采用了臺式CPU，紫光不幸地成為這起沸沸揚揚的“CPU事件”的犧牲品。

    如果當時紫光不去躲躲閃閃，而是在第一時間承認使用了臺式機芯片，然后向業界表明并傳遞一個質疑：既然使用臺式機芯片是一個普遍的廠商行為，為什么被無限制地擴大，難道不是競爭對手所為？那么銷售下滑也許沒有當時那么明顯。

    NO.5道歉先行策略

    當危機爆發的那一瞬間，確實可能事態不明，到底問題出在什么地方也難馬上明白，采取積極的措施去調查澄清是必須的，但不是企業唯一可以做的。公眾的怒火一旦被點燃，就有迅速蔓延的可能性，控制形勢的發展是當務之急，而最好的手段，就是道歉先行。

    第一時間的誠懇道歉，向消費者顯示對自己產品所引起的問題的勇于承擔和認真對待的負責任態度。這樣的舉動一般能夠起到減弱火勢的作用，至少能夠控制局勢不向更壞的方向發展。

    案例：肯德基與蘇丹紅1號

    2005年2月，肯德基被查出了新奧爾良烤翅和奧爾良烤雞腿堡里有蘇丹紅成分。肯德基內部經過討論，迅速作出了道歉先行的決定。媒體出現了“分化”，不再是一邊倒的指責，說明了“道歉”的有效性。

    NO.6依靠主管策略

    當初聞危機之訊，尤其是在遭遇產品質量危機時，企業第一反應估計都是想要盡快澄清，盡快向公眾證明自身的清白。
 

無數的危機公關案例證明，能夠真正帶來產品質量危機處理轉機的，不是當事企業自我辯護的新聞發布會，也不是企業與媒體的你抨擊我反駁的口水仗，而是權威機構的最終發言。

    政府自身的威信，利益無涉的中立第三方，它的發言足以消除公眾的所有疑惑，權威機構的一句話勝過企業的千言萬語。

    案例：SK-Ⅱ虛假廣告事件

    2005年3月7日，一名普通消費者呂女士狀告寶潔公司發布SK-Ⅱ虛假廣告欺騙消費者。當時寶潔公司的辦法是尋求一個名人來支持她，也就是其代言人劉嘉玲。隨后寶潔公司發布聲明，稱“自己的產品有雙重保險保證其安全性”，并強調“產品手冊中對產品的宣傳有實驗數據支持”。3月25日，寶潔公司發布“致媒體公開信”。寶潔公司稱，對SK-Ⅱ緊膚抗皺精華乳的檢測結果顯示，各項指標均符合國家要求，不存在質量問題。

    自始至終都是寶潔公司自己在訴說自己的無辜、自己對消費者如何負責任，沒有任何有公信力的第三方來幫寶潔說說話。當然，所有的不信任投向了寶潔公司。這是今后的企業必須吸取的教訓。

    NO.7供應鏈優先策略

    此處所用供應鏈，意在強調危機管理實際上是個環環相扣的過程，如何織造這個鏈，取決于企業自身，而其參考的因素在于事件當中的方方面面。供應鏈的契合度與緊湊性，關系到企業的成敗。

    這一原則適合于合作伙伴或供應鏈關系密切的企業。與企業息息相關的合作伙伴有哪些？誰的“支持”和聲明有利于“穩定”消費者的情緒。在事件發生的第一時間應該率先畫出供應鏈圖形，以方便供應鏈系統的確認，爭取合作伙伴以及供應鏈中各方的支持。

    案例：PPA事件

    2000年11月16日，史克公司的兩個主打產品康泰克和康得因含有PPA(苯丙醇胺)被國家藥品監督和管理局叫停。事件發生的第二天，中美史克的危機管理小組成立。11月17日，企業著手從供應鏈的第一環——員工開始著手公關。公司表示雖然承受了極大的經濟損失，但絕不因此裁掉一名員工。

    供應鏈的第二環是經銷商，經銷商得到了中美史克公司明確的允諾：沒有返款的不用再返款，已經返款的以100%的比例退款，中美史克在關鍵時刻以自身的損失換來了經銷商的忠誠。

    供應鏈條的第三環節是股東，史克高層把股東請到了生產地點，讓他們看到企業的員工都保持著高昂的士氣；同時請來專家論證新的抗感新藥的可行性。另外做出一套完整的解決方案，讓總部知道公司將如何處理這些棘手的問題，需要總部提供什么資源，總部在這番科學論證中，看到了重新獲得的商機，同意繼續追加投資。

    供應鏈的第四環節是消費者：中美史克在全國20幾個大城市作了大規模市場調查，調查結果表明被訪者對康泰克的認知度高達89.6%，而超過90%的人愿意考慮重新購買新康泰克。中美史克的決策層據此認為，康泰克仍有巨大的品牌號召力，因而決定新產品依然使用康泰克名稱。

    應該說在危機發生的24小時內，中美史克排列出了最要緊的供應鏈，最優先的供應鏈，并采取了一系列馬不停蹄的公關措施，這為危機的解決、企業損失最小化奠定了成功的基礎。