確實(shí)有這樣的人。他們對(duì)拯救公司起了決定性的作用，比如史蒂夫·喬布斯讓蘋果重新煥發(fā)了生機(jī)，因此他被稱之為英雄。不過，喬布斯的行事方式和傳說中的英雄不同，他是蘋果的創(chuàng)立者，關(guān)注于創(chuàng)造性的想法，并將它們付諸實(shí)踐。他喜歡親臨一線，了解真實(shí)的市場(chǎng)，設(shè)計(jì)和推廣新品。他的成功非一朝一夕之功，而是源自于多年始終如一的堅(jiān)持，正如他所說的那樣：“好學(xué)若饑，謙卑若愚。”
喬布斯就是管理大師亨利·明茨伯格所說的那種“參與式領(lǐng)導(dǎo)”，他們?nèi)硇牡赝度氲剿鶑氖碌墓ぷ髦校⒉徽J(rèn)為自己有多么重要，但努力讓別人變得重要。他們以自己的慎重和謙遜吸引他人，相信這樣能激發(fā)出更多人內(nèi)在的潛能。管理專家據(jù)此認(rèn)為，在一個(gè)層級(jí)越來越扁平化的時(shí)代，傳統(tǒng)意義上的那種英雄式領(lǐng)導(dǎo)已經(jīng)過時(shí)了，企業(yè)需要那些參與式領(lǐng)導(dǎo)。因?yàn)樵诮鹑谖＜睍r(shí)刻，企業(yè)需要同舟共濟(jì)，參與式領(lǐng)導(dǎo)更顯可貴。
“英雄”副作用
在企業(yè)還不大的時(shí)候，這種做法是有必要的，“英雄”對(duì)內(nèi)可以凝聚員工人心，對(duì)外可以塑造企業(yè)形象。這時(shí)候，企業(yè)家本身就是一個(gè)“超級(jí)業(yè)務(wù)員”，決策權(quán)也高度集中，他們也有能力對(duì)企業(yè)面對(duì)的變化做出應(yīng)對(duì)，因此這種英雄式領(lǐng)導(dǎo)方式往往是奏效的。
然而，當(dāng)企業(yè)變大，尤其是遭遇危機(jī)時(shí)，如果領(lǐng)導(dǎo)者還是習(xí)慣性地將自己視為英雄時(shí)，往往意味著災(zāi)難的開始。因?yàn)楫?dāng)企業(yè)達(dá)到一定規(guī)模時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)者已經(jīng)無法一個(gè)人完成決策，要想共渡難關(guān)，需要?jiǎng)訂T所有的員工，如果領(lǐng)導(dǎo)人還是采用英雄式的決策，可能會(huì)釀成悲劇。因?yàn)橛⑿凼降念I(lǐng)導(dǎo)方式往往將機(jī)遇和風(fēng)險(xiǎn)都高度集中在企業(yè)家一個(gè)人身上，正所謂“成也蕭何，敗也蕭何。”
瓦格納曾經(jīng)是拯救通用汽車的英雄。1997年，通用的北美業(yè)務(wù)虧損8600萬美元，瓦格納臨危授命，擔(dān)任北美業(yè)務(wù)部總裁后，其北美業(yè)務(wù)起死回生，三年后升任通用汽車的全球CEO，當(dāng)時(shí)他只有47歲。成為通用汽車的全球CEO之后，他展開了大規(guī)模的并購(gòu)，并將開發(fā)重心放在高油耗的大排量汽車上，結(jié)果導(dǎo)致公司在高油價(jià)時(shí)代的業(yè)績(jī)嚴(yán)重下滑，在金融危機(jī)到來時(shí)又沒有足夠的現(xiàn)金儲(chǔ)備，將通用汽車逼入即將破產(chǎn)的絕境，并導(dǎo)致自己的下臺(tái)。
不僅如此，如果一個(gè)企業(yè)和一個(gè)人的形象綁定在一起，風(fēng)險(xiǎn)更大。因?yàn)槿硕际菚?huì)犯錯(cuò)誤的，對(duì)于一個(gè)低調(diào)的領(lǐng)導(dǎo)者而言，這個(gè)錯(cuò)誤很可能在未受到關(guān)注時(shí)就被糾正了。但如果這個(gè)領(lǐng)導(dǎo)人是明星領(lǐng)導(dǎo)人，他的錯(cuò)誤往往會(huì)被媒體放大，而他的錯(cuò)誤又往往會(huì)給企業(yè)帶來毀滅性的打擊，形成“一榮俱榮，一損俱損”的悲劇性局面。
以蒙牛為例，在蒙牛的宣傳策略中，牛根生就是蒙牛的精神領(lǐng)袖和形象代言人。牛根生也很享受這種感覺，他在各種媒體中宣講自己的創(chuàng)業(yè)故事，以及他的理想和情懷，將自己塑造成一個(gè)近乎完美的形象。
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