韌性——危機下的中小企業成長

    中小企業在危機下的轉型，很重要的就是對行業的演變有一個判斷，基于此才可以對自己在大勢之下的發展有所判斷。

    對于危機我們既不能過分樂觀，也不能過分悲觀，應該持中庸之道。有些人認為以中國的股市、樓市的表現看，危機過去是朝夕之間的事情，好日子馬上就會來到；有些人甚至提出，今年下半年經濟就有明顯好轉；另外一些觀點——更多是來自海外的觀點，認為危機過程相當漫長，有沒有真正觸底很難說。我個人判斷是在兩者之間。中國的情況現在是大海中的一個孤島，相對來說安全一些，風浪沒有直接打到身上，沒有直接落到海底的危險。但畢竟我們是個孤島，體制方面的原因和金融方面的計劃 造成了中國的相對安全，比如外匯的管制、人民幣匯率沒有完全放開等，這些防火墻使得我們有一定的能力來自保，但是自保絕對不能獨善其身。

    4萬億投資下去，總會起到一定的解渴作用。中國經濟好比一盆植物已干到危險的程度，一桶水下去不管是否有效，至少可以讓土壤濕潤，把干土變成濕土。但還是有很多水流到房市和股市里面。半年來，股市一波一波上揚，樓市一輪一輪暴漲，是一桶水下去漏掉的部分。不是中國經濟有改變，而是希望企業家們要保持清晰的頭腦，做好打持久戰的思想準備。拋棄幻想做好戰斗的準備，其中一個方法就是轉型。

    但是我提出一個觀點——不是所有的企業都應該轉型，因為轉型可能是所有的戰略選項里面最困難的一條路。2008年我提到過，如果企業過冬有三條路可以走，一條路是冬眠，就是看著形勢不對就找一個地方睡一覺，用最低能耗安然過冬，轉暖之后再出去，這個是簡單易行的方法。第二是在冬天里面取暖。方法很多，“傍大款”——找國營公司和他們結成某種戰略聯盟也是度過冬天很有效的方案。早些年馮侖就這樣做，蒙牛也是這樣做的。第三是出去覓食：當別人都在冬眠或靠在火爐旁取暖，你反其道而行之。

    我們具體看幾個案例，了解一下轉型戰略選項方面的幾大可能性。

    中國企業尤其是中小企業在這次金融危機中陷入困境，因為大格局——國際產業分工和專業類的格局從上個世紀50年代便已經出現，但中國是在上世紀90年代之后才有產業的承接。中國最早是勞動密集型產業鏈低端生產制造商，近十幾年來層次越來越高，創造的利潤越來越大。但是不可否認在國際鏈條中我們還是處于相對低端，可以說我們還是依靠別人在吃飯，也就是說這個鏈條是別人的，我們只是其中的一環、兩環，在里面創造的價值有限。在美國賣十幾元的商品，中國做生產只能拿一兩元，這件商品的利潤卻是10美元，這是由產業格局決定的，但是過去20年中國經濟的發展也恰恰歸功于這個格局。如今，這樣的全球格局對中國在此次金融危機中遇到的困境產生了推波助瀾的作用，出口導向型的企業率先倒下。不乏要求轉型的企業，而至于如何出口轉內銷，沒有一個包試百靈的秘方。這樣的轉型的確很難。

    我在溫州做調研時，了解到當地是靠做鞋富起來的，例如在國內知名的奧康、紅蜻蜓。原來以出口為主的企業現在想做內銷，難于上青天。這個產品在國內沒有品牌，也沒有渠道，如何在國內發展？如果說現在補渠道開店、打品牌做廣告，沒有兩三年工夫又從何談起？

    中國產業升級緩慢是有原因的，成本高、產業集群和配套便是巨大的問題，溫州的成本再高還是沒有辦法把企業搬到重慶，因為沒有上下游的結合，單打獨斗必死無疑。

與此同時，很多人提出想做產業轉移，但這也是非常困難的。

    企業如果真的要轉型，那就去做一個新興產業，也就是說在全球范圍內中國相對領先的行業，比如說做太陽能，有可能是另外一種局面。近年來，中國的太陽能產業一直走在世界前面。毛主席說過，“跟在別人的屁股后面永遠不可能超越”。我們現在是采用彎道超越方法，大家都是在同一個起跑線上，但是我們發揮市場大、決策快的某些優勢就有可能超越。還有一些特色產業，比如網游，在全世界范圍內中國網游是數一數二的。史玉柱和網游沒有關系，但為什么從腦白金轉移到網游上面，這個就是轉移特點。

    其次是發揮資源優勢和區域優勢。我的一個學生，他聽完我的課之后就不再談資源優勢的問題。危機之后資源優勢大幅度下滑，但區位優勢是存在的。西部重鎮，好比是中國的芝加哥。西部有西部的優勢，如果跳出中國的范疇，將其打造成中亞地區的中心，這就是西部的區位優勢，這樣開拓思路非常有好處。

    另外比較適合中國企業轉型的模式是從高科技進入高科技，但是進行科技化的投入是要在已經把握行業發展規律的前提下。比如，吉利收購了澳大利亞一家很大的變速箱制造公司，該公司號稱是在做獨立變速箱方面的世界第二，所以吉利汽車自認為是很好的收獲，因為價格很低，買的是有核心知識產權和技術優勢的東西。短期來看沒有問題，但是和世界頂尖投資巨人相比，還是有一定的差距。比如，巴菲特投資電動汽車比亞迪，雖然技術難點有待攻克，但是代表汽車行業未來發展的前景。如果沒有預見的話，購買5年、10年以后就會犯極大的錯誤。就像TCL買湯姆遜的電視一樣，想的是把這兩個放在一起就是世界上最大的電器商。但后來的趨勢是從傳統的電視轉向平板、液晶電視，如果買的不是代表趨勢的企業，就叫做刻舟求劍。所以企業轉型的時候要分析，要符合大趨勢，不是抓個人認為的藍海，如果這個藍海不是代表未來的趨勢就很容易變成紅海和死海。

    實際上， 商業模式 的創新基本上要解決回答三大問題。為誰做？做什么？如何做？

    舉個例子吧，和很多外銷產業一樣，一家以生產娛樂四輪沙灘車的公司，外銷訂單突然枯竭。他采取了幾個方法，一是反其道而行之，別人是在金融危機的時候做OEM增加自身的生產規模，他卻索性不生產，把剩下的很有限的訂單外包給別人做，然后主攻工業型ATV。原來是以娛樂為主，現在轉變成一家工業型企業。他首先想到的是油田的生意。油田工作人員騎自行車察看采油點，一天下來踩幾十公里不安全。現在他向企業推薦自己改裝的四輪車——開車去巡視，一天的工作幾個小時就能完成。效率增加了，安全性也提高了，很多油田對他改裝的四輪車產生了興趣。只要打開一個缺口就是幾百輛車的機會。

    對國外的市場他則采用互補的車型。傳統訂單下來之后把車型改裝一下，與之前相比在試樣上是完全與眾不同的新產品。然后他把產品和旅游點結合，在上海郊區靠近海的地方運作四輪驅動的游樂場——就用自己生產的沙灘車。

    還有一個是京東商城的案例。

    京東商城在未來5到10年內，最有機會挑戰國美和蘇寧。有人認為淘寶有顛覆蘇寧、國美的可能，但我想最大的機會還是京東商城。淘寶單打獨斗，量不夠；京東既有規模——所有能想到的電器都有，又具有電子商務的天然優勢。

這家公司原來不是做網站的，是在中關村賣3C（計算機Computer、通訊Communication和消費電子產品ConsumerElectronic三類電子產品的簡稱）和電腦有關的配件，曾經在全國開了20家分店。非典期間為了保護員工安全，把店關張，給員工發放足夠的礦泉水和方便面，請他們在網上發帖子賣產品，結果發現銷量不錯，庫存也解決了。非典過后，京東便下決心把20家店全部關張，專做網上的3C產品。我調研的時候這些員工都坦言，他們當時完全不理解，實體店這么好為什么轉型做網絡？他們的CEO解釋說，要發揮網上 零售 模式，必須把所有資源放在一個過程里面做。所以這些年京東很扎實地先做3C，從去年開始在網上賣電器，而且價格遠遠低于國美和蘇寧。現在，國美和蘇寧已經有專人跟蹤京東的網站，當京東的價格低到一定程度，便馬上和廠商提出抗議，“不能以這樣低的價格給京東商城提供服務。”京東的價格優勢很大，對現有體系沖擊得太厲害，所以很多廠商不向京東直供，而是讓一二級經銷商供貨，就是為了控制京東的降價幅度，制造一個防洪堤。但如果京東真的能夠把規模做大，家電企業是樂見其成的。這也說明了京東轉型的成功。然而京東要真正成為網上的國美，第一個挑戰是真正理順和廠商的關系。這家公司主動轉型，先于他人看到趨勢，我想這是在冬天里有志于轉型的公司可以考慮的。