危機源于企業運營 公關難治四種病

互聯網時代，人人都是記者，危機爆發的熔點越來越低，危機公關管理自然大當其道。然而業內對優秀公關認同的標準卻讓人大吃一驚：“真正好的公關是看不見的，它會讓企業的問題消失在萌芽之際，而不等爆發出巨大的危機。就像你碰到一個好的醫生，他能在你身體健康時就發現問題而不是等你病入膏肓才去治療。”藍色光標公共關系機構副總裁李林的一席話不禁讓人想起那個古老的故事。

神醫扁鵲兄弟三人醫術都很高明。大哥水平最高卻鮮為人知，因為大哥治病于病情發作之前，常人不知有病，自然談不上痊愈；而扁鵲醫術最末卻聲名最響，皆因他治病于病情嚴重之時，人人都看到他能使重癥者起死回生。

“最好的危機管理策略就如扁鵲其兄的治病方式一樣，診出隱患之根，化于萌芽之中，良醫治未病比巧手化重疾更重要。”企業危機管理專家林景新深諳危機公關之道，然而并不是每個企業都能如此幸運地遇到扁鵲兄弟，更多企業面臨的是尷尬和拒絕。危機種子潛伏在企業運營的方方面面，誰也無法預料危機會在什么時候、什么地點以什么方式爆發。與其寄希望于醫術高超的公關公司，企業不如做一個自我體檢和修復，因為有些病癥公關也無能為力。

企業難守底線 “財迷癥”纏上身

蒙牛最近的麻煩有點多，以致于很多公關公司都不愿接這燙手的“山芋”。“誰敢接啊。它本身做錯了，我們怕自己企業聲譽受影響。”這是國內一家著名公關公司的心聲。

“不是所有的案子我們都接，公關公司當然要慎重選擇。就像殺人犯盡管也有獲得辯護的權利，但是律師不會做無罪辯護。”李林對記者開門見山地說。

在李林看來，危機是一種極限狀態，一個企業家和企業平常不會面臨這么多的質疑和挑戰，也只有在極限狀態下才能看清楚企業的本色是什么。企業在自己的發展原則上應該注重“能”和“德”二字。“三聚氰胺”事件中，李林認為三鹿首先遇到的問題是“失能”，沒有發現行業上的漏洞，當然主管部門也有監管漏洞，但這不是問題的核心所在，因為三鹿下一步的表現任誰也無法力挽狂瀾。“它試圖去掩蓋這件事，這就是‘失德’，而新西蘭合作方恒天然在發現問題時就主動承認含有三聚氰胺。田文華（三鹿集團原董事長）就是在危機的極限狀態下沒能守住商業的道德底線。”李林認為如果企業缺乏優良品德（格），出現危機是早晚的事。

“娃哈哈偷稅”和“西門子賄賂”丑聞牽扯的正是企業誠實合法經營的根本大計。這樣的商業倫理“大考”西岸奧美公關總裁周紅旗也處理過，“比如我們遇到從事互聯網的客戶，他的某項要求如果有悖互聯網傳播的準則，哪怕失去這個客戶，我都要放棄。不能利益至上，一旦你松開這個準則，可能對你和客戶的傷害都很大。”

企業為什么會無視商業道德底線？說到底，這和企業家的動機有關：是追求利益還是去成就事業？“老板修養的第二條就是你的道德底線在哪兒。表面上看華爾街和三聚氰胺沒關系，但其實根兒上一樣，那就是企業和企業家的貪婪。蒙牛為什么要做那么大，因為背后有資本在等著他。”易中創業創始人宋新宇認為企業要提高經營底線，不能只按照行規去做。這樣可能會暫時犧牲一點利益，但是會換來長治久安。同時，企業要警覺整個價值鏈的問題，而不是只關心與自己相關的這一小部分。

林景新對企業家卻有更多的期許，“在巨大利益面前，道德總是顯得很脆弱，行業領導者在此時更應顯出對抗誘惑的堅定——回顧那些卓越企業，哪一家不是在放棄誘惑的同時將潛伏的危機拒之門外？”

質量不過關 先天有“殘疾”

當食品安全問題成為眾矢之的時，再好的公關也只能望洋興嘆。“毒奶粉、冠生園的月餅，這些危機爆發的原因實際上就是企業有錯，即使找到很好的公關公司也沒有用。要去改善這些東西，并把改善之后的成果告訴大家，這才是公關。”萬博宣偉公關顧問公司中國區董事長劉希平理解的危機公關其實有兩方面：一方面是傳播意義上的說法和做法；另一方面就是企業的自身營運，發生危機之后如何亡羊補牢。

企業懼怕曝光，但懷有僥幸心理試圖掩蓋的做法無疑是幼稚的。身處互聯網時代，也許幾個小時內公司所作所為就會暴露在眾目睽睽之下。與其徒勞地掩蓋事實，不如改正錯誤，提高品質、重塑品牌，這才是真正的“公關之道”。

2001年9月，南京知名食品企業冠生園被中央電視臺揭露用陳餡做月餅，事件曝光后冠生園公司接連受到媒體與公眾的批評。面對即將掀起的產品危機，作為一向有著良好品牌形象的老字號企業，南京冠生園卻做出了讓人不可思議的反應：既沒有坦承錯誤、承認陳陷月餅的事實，也沒有主動與媒體和公眾進行善意溝通、贏得主動，反而振振有辭地宣稱“使用陳陷做月餅是行業普遍的做法”。一時間，媒體公眾的猛烈譴責、同行企業的嚴厲批評、消費者的投訴控告、經銷商的退貨浪潮……

在空前的危機面前，冠生園這個具有88年悠久歷史的著名食品品牌，在2004年1月30日以低至818萬元的成交價被拍賣。“承認錯誤，提高產品質量是企業長治久安的根本。如果一味掩蓋，不面對運營上的問題，遲早會發生這樣的事情。”劉希平說。

決定一個企業生死存亡的并不是一兩次危機，而是企業未來經營所代表的長久品質。產品質量危機其實是企業的多發病和常見癥，但不少企業也曾歷經危機考驗而不垮。諾基亞也曾經在央視“3·15”晚會上榜上有名，如今卻仍是手機市場的龍頭。周紅旗認為，遇到麻煩的企業可借鑒的唯一的公關方式就是：往前看，找到問題和方向，不要再發生錯誤。

謊言滿嘴跑 “缺誠信”丟品牌

產品質量有問題也許會引發一場危機，然而產品質量合格并不代表企業就能一帆風順。

2006年，央視“3·15” 晚會揭開“歐典”地板的黑幕：“號稱行銷全球80多個國家，源自德國，擁有百年基業的地板品牌，其德國歐典總部其實根本不存在，存在嚴重欺詐消費者行為。”在2000年才正式注冊的“歐典”商標其實只有6歲！全國各地工商部門快速做出反應，組織力量對轄區內“歐典”地板進行檢查，而不少經銷商也主動停售歐典地板。

歐典地板被“突然襲擊”，其總裁閆培金始料未及。“我們在北京做過調查，2004年安裝1.2萬戶，投訴只有14戶，2005年安裝1.6萬戶，投訴只有10戶。從產品質量到服務，我們都是沒有問題的。”閆培金在事發兩年后仍然強調歐典地板的質量。

事實上，國家成立專案組對“歐典”地板進行抽查， 22次結果全部顯示達到國家標準。甲醛含量的國家標準是每升大于等于1.5毫克，歐典只有0.1～0.2毫克，耐磨轉數國家標準是6000轉，歐典達到12000轉。

因虛假宣傳，歐典被罰款740多萬，閆培金也許覺得冤枉，他的反思是，“歐典在管理程序上有一些失誤，我不是主觀上騙消費者，我的產品質量、服務沒有問題，我的技術是先進的，發展模式是對的。”而知情人士認為他的錯誤就在于不能正確地認識自己的錯誤。該知情人士告訴記者，閆培金開始覺得很不服氣：歐典的產品質量沒有問題，它只是夸大了自己的影響力，而且這種夸大在行業里也不是最嚴重的。很多企業把這個當作主題去夸大，而歐典只是把中間的一個環節夸大了。他覺得即使犯了錯誤也不是最典型的，況且“歐典”還參與了不少慈善公益活動，為什么因為這么一點錯誤就重重處罰？

但‘說謊是不對的’這個原則我們應該堅持。尤其是當這個謊言成為焦點的時候，對這一原則的堅持就是要摒棄‘錯誤大家都有，一個受罰有失公允’等想法，真正直面自己的問題。”李林認為正是閆培金潛在的態度問題，使得事件在演變為危機后沒有得到很好的處理。

誠實的態度不分時間和階段，對消費者說謊永遠都不對。如果一開始就打錯算盤，怎么做公關都無能為力。“中國的企業家在創業時參差不齊，借用一些炒作可以理解，但還是要慎重。小企業靈活性更大，大企業一舉一動都引人關注。所以林肯說得好：你可以一時欺騙所有人，也可以永遠欺騙某些人，但不可能永遠欺騙所有人。”周紅旗對企業的忠告已經遠遠超出公關的范疇。

“內傷”積已久 刮骨療毒才有救

冰凍三尺非一日之寒。據宣亞國際傳播集團首席戰略官劉新華觀察，企業90%的危機都是所謂積發危機，一點一點積累起來，換句話說，危機爆發之前已經初露端倪。東航“返航”事件即是如此。

“航空公司對于飛行員的薪籌要求，通常采取‘堵’和‘拖’的態度，堅決不肯調解，一拖一兩年，飛行員的收入是以飛行時間計算的，拖越久損失越大。航空公司的另一目的也是用這種方法嚇阻其他飛行員不敢輕易提辭職。”一位業內人士如此評價東航“返航”，“這是一種抗議行為。”

2008年3月31日，東航云南分公司18架航班“集體返航”，千余名旅客滯留機場，東航表示是由于天氣原因所致。最終，“天災”被查證為“人禍”。此次返航事件，除停飛兩條航線外，東航被處以150萬元的罰款。

表面看起來東航事件影射出其溝通不暢的缺陷，而實際上已經折射出它內部管理的短板。本刊在2008年5月的封面故事《東航返航門：管理的潰敗》里面談到，企業應該把對員工的尊重放到整個利益鏈條中，重視協調股東、客戶、上下游、社會責任和員工等幾者的關系。由于“員工尊重”這一環節的紕漏，導致其連鎖反應就是公司以及股東權益受損，事件造成的惡劣影響導致公司名譽受損，其企業的社會責任受到質疑。

錫恩咨詢首席顧問姜汝祥十分擔憂中國企業的現狀，“從這個意義上來講，相當多的企業家都會出問題。企業在高速發展期已經掩蓋了不少問題，減速時期問題就會慢慢凸顯。”姜汝祥做了個形象的比喻，“這就像漲潮的時候不知道誰沒穿褲子，退潮時一看就知道了。”

企業內部管理的短板，事實上源于企業家的戰略錯誤和短視。突發危機可能讓企業防不勝防，但應對大部分的積發危機，企業其實可以做到防微杜漸。

可惜現實中少有企業能夠及時發現問題并早作準備，也鮮見高明的公關公司施展扁鵲大哥的“醫術”：萌芽之初除疾患，未雨綢繆。相反，我們看到更多的是三聚氰胺這種行業潛規則的“積重難返”。此時，企業要想“起死回生”，能做的只有刮骨療毒了。