企業“快模式”的危機

    從籍籍無名者，到一名天下，需要多少時間？不同企業的答案“各有長短”。也許需要數十年的篳路藍縷，也許突飛猛進寥寥數年就可以實現。

    當一些企業在創業之路上爬行或一步一個腳印前行時，另外一些企業卻以奔跑或飛翔的速度將同行遠遠拋在背后。與前一種企業相比，后一種企業用速度締造了“快品牌”的奇跡。

    所謂快品牌，就是指那些發展快速、在短短數年就能夠從默默無聞的企業迅速成長為行業的領導品牌。中國企業中不乏快品牌，其中一些還是如雷貫耳。雖然身處不同的行業，卻都以一日千里的速度發展著或發展過。

    在“迅速躥紅”的商業地產行業，萬達是當之無愧的“老大”，用汗血寶馬的速度，跑出了一條上升的直線。1999年萬達開始放棄足球轉向商業地產。2年之后的2001年，他的第一個商業地產項目——長春萬達廣場誕生。此后不到10年的時間，就發展成為中國最大的商業地產企業，其開發的萬達廣場遍布中國數十個城市，年收入上千億。

    萬達的一騎絕塵，源于對效率的追求，以速度至上。其整個體系都是建立在快開工、快開業、快拿地的基礎之上。每一個項目都是以加速度為準則——從拿地到開業，只需要18個月的時間。

    萬達的“快”，既是自身經濟最大化的需要，也有一定的政治因素為其作支撐。開發速度快，萬達就能夠加快現金流的周轉，更快獲得租金收入，然后在更短的時間里搶占更多的地盤，實現高速擴張。對萬達所到之處的當地政府來說，一座萬達廣場就是一項政績工程，他們當然愿意快速批地以求工程快速完工，算入自己的政績之內。本身追求速度，而且又有地方政府為其開路，萬達的發展當然是快馬加鞭。

    在中國房地產市場，除萬達之外，還有一家“萬字號”企業，即萬科。與雄霸中國商業地產的萬達相比，中國住宅市場的“帶頭大哥”萬科要顯得“歷史悠久”，成立于1984年5月的萬科，如同原來的“帶頭人”王石一般，一向以踏實穩重示人，定位于適合城市白領的中檔住宅。但在萬科“執掌權”向新一代領導人郁亮過渡時，也被染上了“快品牌”的色彩。

    2004年，郁亮從王石手中接過執掌權，萬科開始變得“快”起來，而且很兇猛、極具侵略性：以最快的速度拿地，以最快的速度開工，以最快的速度銷售……郁亮甚至還提出一個“5896模式”，即拿地5個月動工、9個月銷售、第一個月售出80%，開盤就必須賣出60%。在國家對樓市的宏觀調控持續升溫之時，郁亮還摒棄了“專業住宅”的定位，開始實施多元化戰略，領導萬科進軍商業地產。

    無論萬達，還是萬科，“行走”速度雖快，卻沒有偏離地面，另外一個更快的品牌——蒙牛，卻跑出了火箭的速度。

    1999年7月，當時還是伊利副總裁兼冷飲事業部總經理的牛根生，和伊利總裁鄭俊懷意見向左。被鄭俊懷取消“兵權”后，牛根生一氣之下，用1000萬元注冊成立了蒙牛公司。蒙牛初創時，伊利的固定資產就高達幾十億元。9年之后，蒙牛的營業收入突破200億元，比伊利的192億元，還要高出8億元。

    盡管被譽為跑出了火箭的速度，蒙牛卻不是發展最快的中國企業。