危機下戴明管理法則給企業家和經理人的思考

  目前，全球經濟因美國次貸危機帶來的金融風暴正甚囂塵上。第一輪危機還沒過去，據說第二危機又要襲來，好像還有第三波。現在估計連三歲小孩都知道金融風暴的大概意思。更多的企業已在采取應對危機的辦法，裁員、降薪、降高管年薪、削投資計劃等。在這種情況下，我們來探討下戴明的管理法則。

     國際上，有兩個質量管理的獎項以戴明的名字命名。一個在日本，一個在美國。日本的戴明獎，是由日本科技聯盟(JUSE)于1951年設立的；美國的戴明獎，是由美國統計協會大都市分會（The Metropolitan Section）于1990年設立的。這兩個獎項，都頒發給對改進質量與生產力有貢獻的人士。

    戴明（W•Edwards•Deming）博士是世界著名的質量管理專家，他對世界質量管理發展做出的卓越貢獻享譽全球。以戴明命名的“戴明品質獎”，至今仍是日本品質管理的最高榮譽。作為質量管理的先驅者，戴明學說對國際質量管理理論和方法始終產生著異常重要的影響，被譽為當代管理之父。以上兩個獎項已說明戴明對日本和美國企業界所做出的巨大貢獻。戴明用不到4年時間讓日本制造業憑著品質管理橫掃全世界。日本人感念戴明的功德，不但尊他為品質大師，還由日皇頒發圣寶石二等勛章。美國通用、福特等許多大型公司的ceo都聽過《戴明管理四日談》的課程，這些理論幫助美國企業特別是一些500強企業發展壯大。現在的情況盡管和當初日、美面臨的情況不全一樣，但研究和學習、利用它或許能為我們應對金融危機起到一定的作用。戴明最出名的是他的14管理法則，這是他對經理人在質量管理方面提出的建議：

   1、要有一個改善產品和服務的長期目標，而不是只顧眼前利益的短期觀點。為此，要投入和挖掘各種資源。 
   2、要有一個新的管理思想，不允許出現交貨延遲或差錯和有缺陷的產品。
   3、要有一個從一開始就把質量造進產品中的辦法，而不是依靠檢驗去保證產品質量。
   4、要有一個最小成本的全面考慮，在原材料、標準件和零部件的采購上不要只以價格高低來決定對象。
   5、要有一個識別體系和非體系原因的措施。85%的質量問題和浪費現象是由于體系的原因，15%由于體系上的原因。
   6、有一個更全面、更有效的崗位學習 。不只是學習 現場操作者怎樣干，還要告訴他們為什么要這樣干。
   7、有一個新的領導方式，不只是管，更重要的是幫，領導自己也要有一個新的風格。
   8、要在組織內有一個新風氣，消除員工不敢提問題、建議的恐懼心理。 
   9、要在部門間有一個協作的態度，幫助從事研制開發、銷售的人員多了解制造部門的問題。 
  10、要有一個激勵、教導員工提高質量和生產率的好辦法。不能只對他們喊口號、下指標。 
  11、要有一個隨時檢查工時定額和工作標準有效性的程序，并且要看他們是真正幫助員工干好工作，還是妨礙員工提高勞動生產率。
   12、要把重大的責任從數量上轉移到質量上，要使員工都能感到他們的技藝和本領受到尊重。
   13、要有一個強而有效的學習 計劃，以使員工能夠跟上原材料、產品設計、加工工藝和機器設備的變化。
   14、要在領導層內建立一種結構，推動全體員工都來參加經營管理的改變。

    戴明十四法則可歸納為幾個方面：企業戰略和管理創新、產品采購和質量管理、領導方式、員工學習 、以人為本的企業文化、日常管理技巧等。1、2條涉及企業戰略和觀念創新。告訴企業家和經理人要建立企業發展戰略和具備創新意識。
3、4條說的是從采購這一環節就要把好質量關，不能當事后諸葛亮，產品質量不是檢驗出來的；最值得注意的是，戴明強調合乎質量的產品不僅指符合生產線上各種規格和要求的產品，最關鍵的是要滿足用戶需求，所以他強調：生產線要從消費者考慮起，質量無須驚人之舉，質量要成為一種信仰。
5、7、14條說領導問題，企業業績高低，領導是關鍵。只有領導擁有改變系統的能力和權力。如果想讓汽車開到時速90公里，不能光靠加油門，最關鍵要改裝車子。
6、13條，提出加強員工學習 ，并要形成制度，同時也提出一些懂得自我改善和學習的員工才能適應企業和市場不斷發展變化的要求。
8、9、12條說的是企業家和經理人要以人為本，制造寬松的氣氛，廣開言路，充分利用員工集體的力量，不搞一言堂，杜絕官僚主義，讓員工做到以工作為榮。要求部門之間分工協作，不相互拆臺。
10、11說的是一些企業日常管理中使用的手段，不提倡對員工喊口號和下指標，擯棄目標管理和數字管理、績效考核。戴明用著名的紅珠實驗和漏斗實驗證明了企業管理中對員工進行數字管理的弊端。認為關鍵還是使用科學的激勵手段，尊重員工，鼓勵員工提高生產率。
     戴明管理法則到底適不適合中國，還要區別對待。我認可里面的一些法則，同時也對其他法則持有異議。
我認同戴明博士的地方：
    1、企業家和經理人要有長遠打算，特別是在逆境中，必須設立戰略目標。但我有一個疑問：危機來臨企業就裁員、降薪是不是出于戰略考慮；現在只有為數很少的企業在逆市漲薪，有的企業也乘機以較低成本引進人才。有的企業盈利期間不見得多分員工一杯羹；市場不好，先從員工開刀，真有點資本家丑惡嘴臉的感覺，其實高管降一點薪，就能保證許多員工不降薪。以前盈利時賺的銀子一點也不想吐出來。再說創新，危機下，你降薪我也降；你裁員我也裁，根本就是人云亦云。危機下企業的創新應遵循品質第一，對企業各方面進行持續改善，而不是走提高產量、降低成本的老路。其實環境越是惡劣，員工作為人力“資源”的重要性就越明顯，所要進行的每一點改善，都離不開員工的積極參與。降薪就是降信心。沒有士氣的員工隊伍如何在困難的情況下攻城略地？
 
    2、改變領導方式，改善要從領導做起這一點非常關鍵。有多少“高明”的領導都認為自己的下級、所帶的團隊無能，業績好是自己的；業績不好是下級的。采取獨斷的管理方式領導的表現是，他下面的員工只為領導貢獻脖子以下的部分，以上部分即使用也不會為該上級使用。

    戴明強調企業的行為要從上到下改善，不能僅通過改變員工來提升業績。企業家要審視各級管理機構是否由合適的人擔任，像聯想集團重新由柳傳志出任董事局主席，楊元慶擔任coo。我認為聯想就是在危機下做出的正確調整。國泰民安和亂世情況下人才的使用標準肯定是不一樣的。

    3、對員工進行學習 很重要。員工的工作能力和技能的提高不外乎通過自學和學習別人，學習 就是讓員工從成功的人學習成功，通過學習 讓員工獲得改善。這一點，在當前形式下，就有點難做。勇于裁員和降薪的企業怎么會再增加成本去學習 員工， 80%以上的企業都不愿意。危機下，對員工的能力和素質提出了更高要求，對員工進行學習 還是提高企業自身競爭力的一個途徑。不進行自我改善、企業也不學習 的員工是負債不是資產，為企業帶不來利潤。學習 不能直接解決企業生存和市場問題，但會起到間接作用。運氣好時，員工的能力還可對付；危機下，如能力不提高，就又可能為企業帶來損失。

    4、高質量的東西并不一定需要高成本，采購不能僅以價格衡量；這一點不僅適合企業，還適合我們個人消費。比如我們有時購買便宜的東西實際上最后結果并不省錢，便宜商品可能使用時間短，我們還得重新花時間購買。這一點，是很值得我們在危機下注意的，越是環境不好，質量的改善就越顯的重要；消費者對我們商品不滿，會向16個人抱怨這種不滿，這種情況積累越多就會成為壓垮企業的最后一根稻草。他強調的采購不以價格低為衡量標準，特有現實意義，三聚氰胺的問題是不是正反映了乳品企業在采購上犯的錯誤。

    我對戴明管理法則有異議的是：
    1、戴明提倡以工作為榮，這個要求還是有點高，大多數一線員工不會有這么高尚的情操，這首先和企業主的管理方式和薪酬待遇有關。
    2、他說，“數字化管理”實際上是掩飾管理者無知的手段。我覺得掩飾總比不掩飾強，起碼用來掩飾的手段像一個管理手段，何況大家都在用。對員工實行績效考核，總比沒有好。對員工工作業績進行排名，能給名列前茅者和最后一名同樣的壓力。同等的工作環境、同樣的領導，業績不一樣自然也有個人原因。
    3、有壓力并不一定不好，安逸的環境會讓員工成為溫水中的青蛙，水溫升高，煮死也感覺不到。壓力對某些人是動力，當然也能把某些人壓趴下。
    4、在中國企業，沒有口號似乎不可能。口號代表了一種企業文化，同時還能提整員工信心，也有助于培養員工的工作積極性和熱情。溫總理說：信心比貨幣和金錢還重要。我舉雙手、雙腳贊同。
    本人對戴明管理法則所持的不同觀點，僅是一家之談，這并不能掩蓋戴明對日本、美國企業的巨大貢獻。
    危機并不可怕，相信我國的企業家和經理人能把危機轉變成重大發展鍥機，遵循戴明管理法則，每日 進步1%，也做出和福特汽車總裁唐納·彼得森一樣的業績：將虧損數十億美元的福特汽車公司不到三年轉虧為盈，一年盈余60億美元！