危機之下求生存

    2008年是中國喜慶（奧運年）的一年，對企業來說也許是一個不平靜的一年，從新年開始許多企業的盈利水平在大幅下降，至今短短半年時間，全國約有6.7萬家規模以上的中小企業倒閉，大街小巷又出現好幾年以前的熱門詞“賺錢難”“錢難賺”，是什么原因使得這個快速發展的國度再現“不景氣”的現象呢？我們會很自然地聯想到宏觀上出現的人民幣快速升值、美國次貸危機爆發、貨幣政策從緊、出口退稅下調、資源類產品價格快速上升、勞動合同法的實施等外部因素，因此許多人順理成章地把盈利下降的原因和責任歸結到這些因素上。確實這些因素對很多企業的經營帶來困難，甚至是致命打擊，但這些因素對絕大多數企業來說是無法控制的，我們稱之為不可控因素，如果企業在外部條件不確定的情況下無法（或不懂得）應變而出現危機，那是一種很危險的經營。其實，外部條件不是永恒不變，企業就是生存在不斷變化環境中，也許外部條件的變化現在在剛開始，還有更多的不可控制因素等待著企業去克服（比如“民工荒”現象會越來越嚴重、人工成本上升是必然的趨勢等等），新的危機隨時都有可能爆發，企業經營者如果沒有危機感，企業的生存會變得很危險，所以企業如何在危機下生存并獲取更高的利潤，已是眾多企業主和高層領導者需要重點思考的問題。如果一家企業主要依靠不可控制因素獲利，在經營環境不斷變化的今天，當然生存風險在加劇，企業經營的關鍵在于控制內部條件來適應外部條件的變化，所以我希望更多的企業明白企業的生存其實在于充分挖掘可控因素，并有效的利用，這樣的企業才能生存得更長久，更美好。

    可控因素是指企業自己可以控制的因素，如：企業的品牌、質量等等，可控因素又分外部可控因素和內部可控因素，外部可控因素是指在一定的時間、范圍內企業可控或掌握企業以外的因素，如：1、某企業成為行業的寡頭并有較強的影響力，在特定的環境下可以影響甚至控制行業乃至地區的政策和法規；2、企業掌握行業和地區某些政策在一定時間內不會變化3、企業以外的因素被控制。如：客戶、供應商等。在企業的實際運作中可控制因素有時會轉換。舉例：原競爭對手的策略企業不能控制，通過戰略、聯盟、收購等手段可以控制競爭對手的策略。所以企業的可控因素越多經營風險越小，企業盡力要將不可控因素轉化成可控因素，將外部可控因素最大限度地轉化成內部可控因素。

    將不可控因素轉化為可控因素的方法有很多，仁者見仁，智者見智。下面我們介紹一種比較常用的方法——綜合法，主要涉及的工具有頭腦風暴法、TOC、SWOT分析法、目標分解法：

    一、頭腦風暴：分析目前的行業特征與困境并提出改善方案。

    二、TOC：找出企業發展中的瓶頸進行改善。

    三、SWOT分析從戰略上分析企業的優勢、劣勢、機會與挑戰。從中選擇最佳對策。

    四、目標分解法：從企業的經營目的著手，逐一分析各要素并確立西化的目標進行改善。

    首先要確定企業的經營目的。企業經營的目的是永續生存，永續生存的前提是永續獲利最大化，企業獲利有兩大方案、六大途徑，兩大方面指增加收入和減少支出。增加收入方面我們要考慮顧客為何要購買企業的產品？如何讓顧客購買更多的產品？顧客購買產品的理由主要集中在幾個焦點上：

    1、性價比

    2、品牌

    3、能更多地了解到產品和企業

    4、有核心技術

    5、新產品上市快。

    企業的對策：

    1.1、降低整個供應鏈的成本，在確保企業利潤的同時最大限度地讓給顧客(同等質量價格最低)，從而擁有更的購買者。

    1.2在不增加成本的情況下提高產品質量和服務(同等價格質量最好)。

    2、實施品牌建設和進行品牌行銷來擴大企業的知名度如。

    3、擴大銷售渠道和網絡

    4、加強企業的技術創新力量確立核心技術引領市場。

    5、應用并行工程等方法來縮短新品上市速度，在注重新品開發時把研究的重心轉移到過程的研究，確保在一定時期內難以被其它企業復制來保持領先地位，同時要做到第一個研發出新產品自己第一個將產品淘汰。

    我國企業的現狀：

    1.1產品的附價值低，過多地依賴廉價的勞動和資源，在勞動力成本增加和資源價格上漲的今天，許多企業，不堪一擊。

    1.2偏面講究低成本，而忽略產品質量。在供求關系發生變化時，許多企業習慣采用偷工減料來降低成本，使的產品質量下降，最后導致產品售價下降進而促使企業利潤下滑，許多企業走的就是這種惡性循環，這種現象在我國私營企業最發達的浙江、廣東比比皆是。

    1.3偏面講究質量忽視成本，有些企業以為把質量標準定得高一些，可以贏得更多的客戶，其實這是誤解，在科技快速發展的今天，人們的需求在不斷的變化，對大多數產品來講，已將很少有人將產品使用一輩子（特殊產品例外，如：房子等），質量只要滿足需求就可以，過多過細過精的加工叫浪費。

    2、OEM曾經是響徹神州大地的名詞，許多企業的產品質量不差，管理水平也不低，已經習慣生產OEM的產品，而忘了去建設自己的品牌，心甘情愿的將大筆利潤拱手讓給其它企業。在服裝行業有個現象，雅戈爾的襯衫和西服連續幾年的產銷量位居國內第一，是國內響當當的品牌，其實在廣東有幾家企業的產銷量遠遠超過雅戈爾，甚至質量也要比雅戈爾好得多，為何這些企業不為人知呢？因為他們生產的是OEM的產品，我不是說生產OEM沒有前景，對于中小企業來說通過OEM來過渡，從中學習一些優秀的管理方法和技術是一種不錯的選擇，但到一定的規模企業還不創建品牌就有問題，有世界500強企業現在還在依靠OEM來獲取最大的利潤嗎？中國是個發展中的國家，我們原來用低成本換取了“中國制造”這個名稱，隨著我國經濟的快速增長，國家領導已經提出了“中國制造”的新名詞，這就要求企業提高產品附價值，建立自己的品牌就是增加附價值的方法之一。舉例：我有個學員，原來他的企業清一色的生產OEM產品，后來聽了我的講授后，開始創建自己的品牌，通過兩年的努力，今年年初再次聽我講授時說，他們自主品牌的銷量不足OEM產品的1/3，但利潤相當于OEM利潤的總額，所以希望廣大企業不要做后知后覺的人，搞好品牌建設為未來的發展鋪好道路，我們應該向可口可樂等企業學習創建自己的品牌。

    3、許多企業的銷售網絡單一，市場影響力小，同時抗風險能力差，建議企業建立立體式的銷售網絡，讓更多的顧客了解你的產品。

    4、我國企業的一個典型問題就是缺少核心技術，常見的問題：

    a、有核心技術但未做好安全防范，許多技術很容易被同行獲得

    b、缺少技術人員的學習 或優秀的技術不能被保留和形成標準，使得核心技術未能得到很好的發展。

    C、未能形成真正具有競爭力的核心技術。

    5、新品上市速度直接影響著企業競爭的結果，在我國較常見的幾個現象有：

    a、新品上市后，產品質量不穩定或生產成本高。產能不穩定等問題時而發生，影響新品的業績。

    b、新品開發是采用順序法運作，既前工序完成后下一工序才開始作業，這種方式的特點就是開發周期長，采用并行工程能有效地縮短開發周期，加快新品上市速度。

    c、未使用DFXCAX等先進的技術工具造成設計效率低下，影響上市速度。

    d、新品得到市場認同的同時，由于技術難度不高，很快被其它企業仿冒、復制，要解決這個問題的最佳方法是將設計的中心轉移到過程的設計來，因為相對產品的性能、功能、外觀來說產生過程更難被復制，如果企業剛上市的新品成本很低，其它企業既使有能力生產出該產品，由于成本較高，也不敢貿然復制、仿冒，將過程設計作為設計的重要工作是企業推出新品的重點。

    E、新品的功能、外觀等不符合市場的需求，這就要求企業對顧客的真實需求進行詳細的調研，然后應用VEVAQFD等工具將顧客的需求轉化成產品的機能、品質。

    第二方面是減少支出降低成本。企業一般可以采用六種途徑來降低成本。由于這六大途徑涉及的內容較廣，所以在此不再詳細展開，只做簡述。

    1、通過提高效率來降低成本被稱為企業的第一利潤來源，也是企業最可控的因素。提高效率的方法有很多，通過本人實踐總結得出，要提高效率之前首先要確定適合我國國情的思想和適合企業發展的企業文化，本人認為“人本主義，消除浪費”比較適合我國的國情，同時也適合于廣大企業。人本主義指的是不僅要從企業的內部講究人本主義，還要從企業的外部講究人本主義，比如：設計時考慮使用者得人性化。消除浪費指消除企業一些可以消除的浪費，企業在實際運行中可歸納成十四大浪費，其中又分管理工作的七大浪費和生產制造的七大浪費；然后進行相關的教育學習 ，先從思想觀念上引導員工，在逐步導入新的思想和工具，對提高效率幫助的工具有：精益生產、JIT、IE（工業工程）、目標成本控制法、目標管理、5S管理、標準化作業管理、防錯法、目視管理、TPM、TQM、看板管理、TOC等等，企業可以依據實際狀況進行選擇，建議企業先從IE（工業工程）開始導入，然后由易到難的推進，再然后組建出合適自己企業的“精益生產”方式。

    2、通過增加收入來降低單位的固定成本，被稱為企業的第二利潤來源，我們在上面的內容中有簡述。

    3、通過降低物流的損失來減少企業的支出，稱企業的第三利潤來源。物流主要包括采購、物控、倉儲、運輸這幾項功能。在整個“供應鏈”中物流的時間約占總時間的2/3，如果企業能從這些環節中進行改善，可以大幅降低成本，縮短交貨時間。加上物料成本在一般制造企業中大約占總成本的40%—60%，有些企業更多，如果在采購環節做好控制，能大幅降低成本，因涉及物流方面的內容較廣，我們在這里不作具體的探討。

    4、通過有效的開發人力資源降低人力資源的損失是企業的第四大利潤來源，我們前面講過“人本主義”，人是萬物之本，缺少對人的管理，企業一切都是空的。對人的管理中要抓住造成問題的關鍵所在，從員工的需求上去管理才能提高員工的士氣，進而持續改善達到企業經營的目的，這是管理之本。在企業實際運作中方法有很多，比如：目標管理、績效考核、激勵措施、借助外部人力資源、學習 、組織架構重建等等，而且不同的行業、不同的企業、企業發展的不同階段在實際應用中都有所區別，企業應該結合自己的企業文化再借鑒其他企業的運作方法綜合應用，建立適合企業自身的獨特方式。

    5、降低產品周期的質量成本是企業獲利的第五大來源。質量成本主要包括：預防成本、鑒定成本、內部缺陷成本、外部缺陷成本、外部質量保證成本，質量成本越低說明企業經營越好。有許多人在誤解了質量成本或統計錯誤后說自己企業的質量成本很低，舉例：企業在內部缺陷成本中至少要設廢品、修理、返工、因故障停工這幾類，很多企業在實際運作中把“廢品”的損失看成了主要的質量成本，而忽略了其他損失當然不合理。在建立質量成本體系前企業必須導入ABC成本控制法，對質量成本進行有效的分類，統計的結果才會比較真實。在推行質量成本體系前，企業最好已成功推行了5SJITTQM等管理工具，具有較好管理的基礎，這樣推廣的成果會更好些。真正要降低質量成本企業要從設計規劃階段開始考慮企業各運營階段和環節如何控制質量成本，涉及的范圍從規劃、設計、工藝、采購、生產、儲運、銷售、服務直到產品報廢的全過程，強調全系統、全過程、全范圍、全環節、全員、多方法這“五全一多”，做到一切為用戶著想、一切以預防為主、一切用數據說話、一切工作按PDCA循環進行這“四一切”，細化規范每一個環節的管理和成本，不斷增加企業的可控因素。

    6、提高信息的利用率是企業獲取利潤的第六大來源。不管在軍事中、企業決策中、企業管理中、計劃中等方方面面，如果缺少必要的信息將為是什么結果？在上個世紀中葉，大部分企業的物流和信息流未能有機的合，造成生產中的混亂，大野耐一發明了“看板”，看板管理也成為到目前為止公認最優秀的生產模式——豐田生產的核心工具之一，可見信息的重要性。在企業實際運行中許多信息需要重復輸入、許多信息不能共享、許多信息失真、許多信息不能有效利用，為了減少由于信息不暢而產生的損失，隨著科技的發展已成功開發出MRPMRPⅡERPAPSSCPMES等計劃軟件，所以要求企業細化各環節的數據，充分共享信息，才能真正地減輕管理者的壓力，才能真正地全面降低成本，才能真正掌握客戶的需求，才能真正發現問題并有針對性地解決，信息共享的目標：能讓一線的作業人員能掌握必要的信息并作出正確的決策。

    企業在外部環境花生變化或不確定的情況下，首要的任務是充分熟悉和了解不可控因素，做好風險防范，而不是盲目作決定，減少企業的決策失誤。舉例：當今年年初勞動合同法推出，許多企業想要“規避法律”走了許多彎路，產生很多損失，我可以明確地告訴各位，勞動合同法的絕大多數內容我在2002年就開始實施，而且我們不用“規避”就依照合法（勞動合同法中的內容）的手段對大家認為困難的問題進行了解決，所以新法對企業的影響度是有企業自身的管理能力來決定。

    針對上述提出的方向和問題企業需要依據實際情況配比權重，制定詳細的行動計劃，持續追蹤，逐一解決，遵循PDCASDCA的原理循序改進，不斷細化，形成新的標準和體系，增強企業的可控度和抗風險能力，才能在危機下生存。