沒人能否認，無論是在往日還是在經濟危機以來的特殊時期，領導力培養一直是備受關
注的話題。甚至，人們將領導力看做組織是否能跨越危機的關鍵。從2008年下半年以來，無
論是企業、媒體還是各咨詢學習
機構，都開始就“危機中的領導力”展開思考和討論，危機之
中，什么才是最重要的領導力？
信心，很多企業會異口同聲這么說。的確，此刻沒什么比鼓舞士氣、萬眾一心來得更重要的了。可是方法呢？更多的動員大會？更響亮的宣傳口號？更頻繁的學習
洗腦？或許還有更多更好的辦法，但企業是否真正思考過：這些活動是否能夠奏效？它們是否只是制造了繁忙、充實的假象？到底是什么讓員工擁有真正的勇氣和信心？
“真實的緊迫感。”哈佛商學院教授、全球領導力與變革大師約翰·科特說，“只有真實的緊迫感，才能讓員工發自內心地擁有爭取勝利的意志。”
然而，真實的緊迫感不是在面對危機時，通過幾個動員大會或者幾個學習
課程就能達到的。
它應該是企業長久以來的領導力核心。它不是虛偽的忙碌、焦慮、緊張，而是對變化的戒備，
和隨時準備迎接挑戰的信心。
真正能帶領企業渡過難關的領導力，不是在危機來臨時才出現的。它應該早已深入企業
的文化，是戰略的一部分。
在本期策劃中，通過對約翰·科特的專訪，我們將了解如何發現真實的緊迫感；
強生和三洋的案例，將為我們展示：組織和個人將如何利用領導力，
讓企業從容面對危機。
（李 源）
堅信機會與危機并存，真正的信心來自真正的緊迫感。
約翰·科特：緊迫感，危機中的關鍵領導力
——專訪哈佛商學院教授、全球領導力與變革大師約翰·科特
文 / 本刊記者 李 源
當我們回首那些歷史上的重大時刻，無論是對一個國家還是一個組織；無論是經歷艱苦卓絕的斗爭，還是從頹勢中起死回生的成長，我們都看到一些光輝的名字。是那些偉大的領袖讓他們的組織歷經風雨卻愈發頑強和堅實。這讓我們相信，卓越的領導力是穿越任何危機最不可或缺的要素。
“在危機中變革領導力！”哈佛商學院教授、全球領導力與變革大師約翰·科特，在2009年春天帶著他的研究成果來到北京，向我們詮釋了危機中領導力的關鍵。
真正的緊迫感從何而來
《中外管理》：在您的研究和新近出版的《緊迫感-在危機中變革》（見《中外管理》2009年5月刊“新書架”）中，您反復強調緊迫感對于變革領導力的重要性。在經濟困難時期，這顯得更為重要了吧？
約翰·科特：在任何情況下，真實的緊迫感都是非常重要的。而在困難時期，緊迫感變得尤為重要。這也是企業建立真正緊迫感的機會。要解決危機帶來的問題，人們就要積極行動，而非無休無止地討論；要傳遞勝利的決心和積極的態度，而非互相埋怨，焦慮不安。
如我的書中所說，有了危機才有真正的緊迫感。領導人甚至應該制造危機，來培養企業真實的緊迫感。
《中外管理》：您一直在強調領導人要認識到何為真實的緊迫感,同時您也指出虛假的緊迫感相當具有迷惑性。那么，領導人該如何判斷呢？
約翰·科特：走出去！就這么簡單。我是認真的。
很多領導人只是坐在辦公室里，他們沒有走出去，沒有走到工廠、車間，沒有走到員工當中跟他們交談。他們坐在會議室里想當然，這是組織里最常見的一種錯誤行為。
當然，這種走出去的交流必須是真誠的，必須是真正跟員工心與心的溝通。你可以想像一下，那種“老朋友”一般的交談所收到的效果，絕對不是六七個人坐在辦公室里，互相詢問：約翰這個問題你怎么想？湯姆你能否對此發表一下意見？
走出辦公室，跟你的員工真心交流，并不需要多高的技巧。許多機構建立的各種工具和手段來獲取員工的反饋，但其中有多少是真實的呢？只有真正了解你的員工的想法，才能幫助你判斷你現在做的一切是否正確。
我提到過，領導力就是做出正確的選擇。只有走出你的辦公室你才知道你做得是否正確。這是個態度問題。
自滿，領導力的大敵
《中外管理》：在您的新書和研究中，您將自滿與虛偽的緊迫感并列為真正緊迫感的大敵。同時，在最近的半年中，當經濟危機席卷全球時，建立自信、鼓舞士氣被很多組織視為跨越風暴的關鍵。在當前，多數企業的問題是過于自滿，還是缺乏自信？
約翰·科特：企業無法建立真正緊迫感的重要原因，是因為自滿。在我的書中你會看到，辨別自滿的人的最好方法不是看他們說了什么，而是看他們做了什么。無論是在困難時期還是在往日，自滿都會帶來危機。而在當前的形勢下，這種危機給企業的危害更加明顯。
事實上，真正的緊迫感要求堅定信心、實際的行動，而非看熱鬧。建立自信是真正緊迫感的一部分。緊迫感不是僅僅指領導者，而是對所有員工。在具有真正緊迫感的企業里，創始人的熱情從沒有松懈，公司目標明確，溝通、授權非常充分。他們不斷尋找機會，而非只是等待；他們立即行動，每個人都有明確的目標。
《中外管理》：事實上，比起虛偽的緊迫感來說，自滿是一種情緒，更不容易被人察覺。人們如何辨識自己的企業已經變得自滿，常見的錯誤，或者是表現是什么？
約翰·科特：在多數情況下，自滿的人都不認為他們有自滿情緒。自滿是一種無意識的情緒。還是那句話，辨別自滿的人的最好方法不是看他們說了什么，而是看他們做了什么。
在困難時期，這種情緒的危害變得更大。通常來講，自滿者的常見錯誤是過于強調他們已經做了什么，而不是關注未來要發生什么。同時，他們又不真正重視那些具有創造性的行為。這也是在任何變革時期，多數企業面臨的大敵。
責任編輯：楊 光
領導力培養不是用來救火的。在強生，如何應對危機，本來就是領導力的核心之一。
強生醫療不會在65邁的公路上跑35邁
文 / 本刊記者 李 源
危機之年的創新
如果使用醫療設備能像坐飛機攢里程那樣，積累一定次數就可以得到更多的服務——一年能為患者節約多少費用？聽起來天馬行空，這的確只是個想法，但這是在2008年第四季度，強生醫療創新大賽中獲獎的想法。
創新？是的，2008年年末，強生將來年定位為“創新之年”。創新并不新鮮，但在危機四伏的2009年里，就有了特立獨行的味道。比之多數企業將目標瞄準不裁員和保士氣，強生的追求顯出一絲輕松甚至挑釁。不過對于強生醫療，至少，用2009年第一季度超出目標7%的營收成績來看，的確有這點底氣。
“行業因素是有，受危機影響不那么大。但我們絲毫沒有放松。創新，就是針對危機提出的。”王震，強生醫療（中國）人力資源總監對《中外管理》說。更具體的定義，強生創新之年，定位于“提高工作有效性，降低成本”。
在沒有裁員反而比以往吸收更多員工的2009年里，強生把節流手段鎖定為增效，范圍之大，覆蓋整個工作領域。
“所以今年的創新都是點子，都是如何改進服務質量、提高工作效率的點子。”王震說。這是2009年的大事兒，全員要重視，更要有競爭。于是，創新委員會應運而生。一方面是溝通平臺，通過創新委員會的工作，員工將更好地理解創新之年的立意和要求；另一方面是評選，被委員會選中的點子都會獲得季度甚至年度大獎。最重要的一點，創新委員會的工作是將這些創新點子，徹底地執行。
如果僅僅是比拼好點子，看上去就更像是一場虛張聲勢的文化造勢，目的只是為了緊張而忙碌；而只有將結果落在真正的執行、落在發現并解決問題，才能讓戰略真正奏效，才能讓員工感到真實的動力和成果。這是文化，更是領導力。
應對，就不是領導力
一切仍是按部就班。每個季度的“領導力加速學習
課程”，仍按照既定的方式和進度繼續。“特別應對本次危機課程？沒有！”王震說，“在強生的10大核心領導力之中，如何面對危機本來就是其中之一。”在強生看來，危機是隨時隨地出現的，如果危險來了才談應對危險，機遇來了才討論迎接機遇，那就不是什么領導力。
臨時抱佛腳從來都是危險的。看似兵來將擋，不過是拆東補西。若非長期的積累和建設，領導力談不上什么發揮，應對之策，只是揮發企業的能量而已。
“非要有所總結的話，在當前的形勢下，我們非常重視積累體會，堅持做正確的事情。”談到具體的學習
，王震如此回答。
2009年，強生要做的正確的事情就是繼續業務拓展。“如果別人因為危機而不愿意繼續投入，而我們卻堅持投入，那收益就是雙倍的了。”王震說。
夠大膽的戰略，仍然是有著挑釁，當然還有充分的自信。“是謹慎樂觀。”王震糾正了一下，又是強生核心領導力中的一條，“不能悲觀也不能盲目自信。危機、危機，危與機永遠是并存的，你看漢語表達得多好。”
也正是因為危與機的并存，強生更強調領導力中對機遇的發現和把握。“我們叫前瞻性領導力，與謹慎樂觀并行，不能盲目也不能沒有信心”。
責任編輯：楊 光
危機正濃。短短一年間大改觀，合肥三洋發力的背后，是怎樣的領導力在發揮效力？
金友華點燃三洋的能量
文 / 本刊記者 焦 晶
當曾經高速發展的企業都紛紛“踩剎車”、做“體檢”時，誰愿意“冒天下之大不韙”高喊全面擴張，并且，真的做到了？
金友華可算一例。
十余年間一直不顯山不露水，穩穩當當發展的合肥榮事達三洋電器股份有限公司（簡稱合肥三洋），在2008年下半年突然宣布要三年翻三番，至2010年，銷售收入達到50億元以上——2007年，這個數字僅為6.3億。無論是提出的時機，還是“野心”之大，這一被稱作“335”的戰略規劃，都多少令人手心冒汗。
但轉過年，年報公布了：毛利40.38%，凈利率12.42%。銷售收入10.8億元，同比增長70.6%。在中國市場洗衣機銷量占有率從不到3%一躍升至5%。
彼時，正是金友華接手一年整。
危機正濃。如此短的時間，如此大的改觀，背后，是怎樣的領導力在發揮效力？
只做自己該做的事
“合肥三洋自從上市后，一直是非常穩健地發展，它積累了很多能量，一旦發生聚變，會發揮出更大的力量。”金友華對《中外管理》說，“而我，只不過是點燃了這種能量。”
的確，合肥三洋底子不錯。早在1997年，成立剛剛三年的合肥三洋就推出了當時國內第一臺三維立體噴射水流洗衣機。十幾年間，更是新技術頻發，創造了十幾項業內第一。而在眾多企業為資金鏈戰戰兢兢時，它還有四億元存款結結實實地躺在銀行里，簡直不可思議。
小富即安，合肥三洋也因而吸引了不少企業的“青睞”，再持續老樣子，被吞掉是遲早的事情。
必須行動起來！金友華決定，點燃能量！
作為合肥三洋最高級的空降兵，金友華顯然沒有忽略合作的力量。但“合”之前，必須先做好“分”。
“我上任之后做的最大的事情，就是使制度和流程更加完善。總裁干總裁的事情，董事長干董事長的事情。”金友華說。
“分”的結果是，作為董事長的金友華分管戰略和審計監督，具體的運營管理則由總裁森幸負責——森幸是日本人，已經在合肥三洋工作了十幾年，獨當一面顯然可以充分發揮其管理上的優勢。而對于這一管理過程和結果，金友華則可隨時監督。二人相互激勵，磨合得非常好。
“在公司，我一分錢都不簽。”金友華頗有些自得，“董事長不能亂管，很多企業出問題，都出在這里。”
對于點燃高管的激情，金友華用的同樣是“不管”。但是，他很注意始終給他們形成壓力。這種壓力是通過目標來傳遞的。目標管理本不足為奇，不過可怕的是，在給予目標的同時給予充分的權力。
把一切放到光天化日之下
沒有刀光劍影，甚至沒有運籌帷幄。在金友華看來，做企業管理最恰當的形容詞，是“平淡”。“企業管理是簡單的兩件事：一是想做事，認真去做；二是樹立一種公平公正的環境。”他說。
接手合肥三洋之后，金友華迅速設立了招標辦公室。有任何采購需要均由招標辦先發布信息，然后聘請企業內部和外部的相關專家來進行評標，接受來自任何范圍的監督，整個過程完全透明化。甚至，大多數領導都并不參加。
當然，招標和采購又是分離的，用招標來制約采購，用采購來制約招標。
“什么叫公平？關鍵是公開，社會、企業，所有員工共同參與制度的執行，把制度放在光天化日之下，變成公開行為，才公平。”金友華說。
多年企業管理的經歷，使金友華堅信，企業家的行為只分兩種：一是為謀求自己的想法采取行動，但可能與企業是背離的；還有就是為了企業認真做事，而不是完全為了個人。整個企業的文化氛圍顯然也同樣如此。但文化的建立并非朝夕之功，所以“不是靠人，而是靠制度。”金友華說。
事實上，在擔任合肥三洋董事長之后，金友華的很大一部分精力，就是用在理順流程、完善管理制度上。先把激勵和決策的相關機制建立起來，在這種機制下，再選拔優秀的人才來實施這個制度，以確保公平。
對于人才，金友華從不吝嗇提供好的平臺，但一旦涉及品質問題，則“殺無赦”。
他信奉，“理是正的”。
只要公正公平，大家的價值觀就是一致的，那就是把企業的價值和利潤最大化。有了這個一致的價值觀，怎會滋生嫌隙？
充當“合作使者”
一心“做事”，以及對公正公平的堅持，也使金友華贏得了日本總部的尊重和信任。當然，作為一個合資企業的掌舵者，金友華也從沒忽略自己的角色——充當企業和總部之間的使者。
甫一上任，金友華便一個人悄悄前往上海，此行，正是與日本三洋有關高層人士秘密會談，建立互信，尋求全面合作。
待到2009年春，合肥三洋高層更是赴日本總部再次進行深度交流：日方同意將合肥三洋逐步發展成為日本三洋面向全球的洗衣機制造基地；雙方將共同努力把合肥三洋打造成為日本三洋在中國的最大白色家電合資企業。
無論在哪個行業，外資企業與中國企業合資都已是常見，但后者的最迫切愿望——得到技術——卻往往很難實現。二者的合作，同床異夢者有之，更不乏最后關系破裂的。
金友華有本事改寫常態。
“我們現在已經和日本三洋共同創新，有自己的知識產權。”他的口氣不無自豪，“以前合資企業共同創造的專利，他們不允許我們申報，但現在我們可以。”
“可以有”的秘訣，是真正的消化吸收再創新的能力。“再創新的能力不比他（日方）差時，他的技術自然會給你。因為你能力強了，這時他不給你，就沒價值了。”金友華解釋說。
問金友華，危機中的領導力最重要的是什么？
他回答：一把手做一把手該做的事情，一把手建立公平公正的環境，讓最優秀的人才脫穎而出。讓所有人都做自己應做的事情，把簡單的工作做到極致。干活的人得到自己該得到的東西。
加多寶
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