招行行長(zhǎng)馬蔚華：與危機(jī)競(jìng)跑

中國(guó)企業(yè)家2012年第7期封面

圖為2002年4月9日， 招商銀行(微博) (12.16,-0.03,-0.25%) 董事長(zhǎng)秦曉(左)與行長(zhǎng)馬蔚華(右)鳴鑼開(kāi)市

　　 　一手打造出中國(guó)最成功的零售銀行的馬蔚華，花甲之年欲以強(qiáng)化“危機(jī)意識(shí)”的方式推動(dòng)招行“二次轉(zhuǎn)型”。他能跑贏時(shí)間嗎？

　　【《中國(guó)企業(yè)家》】文 | 本刊記者 李聰 吳金勇編輯 | 吳金勇攝影 | 史小兵

　　晨霧剛散，維多利亞港的輪廓漸漸清晰。

　　這時(shí)，電話(huà)響起，80多歲的老母親打來(lái)了電話(huà)：“我沒(méi)什么事兒，只是想聽(tīng)聽(tīng)你的聲音。”聞聽(tīng)此言，馬蔚華百感交集，一時(shí)語(yǔ)塞。

　　這不是橋段煽情，而是現(xiàn)實(shí)生活。母親與馬蔚華一家住在一起，然而，由于近來(lái)工作繁忙，每日 早出晚歸，他已有月余沒(méi)看見(jiàn)母親了。3月26日，當(dāng)馬蔚華正在香港拜訪(fǎng)華爾街金融大鱷AIG前董事長(zhǎng)兼CEO格林博格時(shí)，母親通過(guò)電話(huà)和他只說(shuō)了這一句話(huà)。

　　馬蔚華很理解母親的感受，但這位招商銀行行長(zhǎng)卻難以用行動(dòng)做出回應(yīng)。他能做的，除了深藏歉意，就是期許未來(lái)做得更好。

　　25年來(lái)，招商銀行從當(dāng)初只有1億元資本金、1家營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)、30余名員工的小銀行，發(fā)展成為資本凈額超過(guò)2000億、資產(chǎn)總額突破2.8萬(wàn)億、機(jī)構(gòu)網(wǎng)點(diǎn)超過(guò)900家、員工近5萬(wàn)人的全國(guó)性股份制商業(yè)銀行，并躋身全球前100家大銀行之列。

　　在25年的發(fā)展軌跡中，尤其是馬蔚華1999年出任行長(zhǎng)以來(lái)的13年中，這家銀行所爆發(fā)出的巨大創(chuàng)造力及高成長(zhǎng)性，一度令人驚嘆。不過(guò)如今，馬蔚華卻似乎感覺(jué)不到收獲之喜，反而有越來(lái)越多的隱隱之憂(yōu)。

　　“危機(jī)論”

　　3月15日晚，央視曝光了招商銀行信用卡中心風(fēng)險(xiǎn)管理部貸款審核員胡斌向外出售客戶(hù)個(gè)人信息167份。消息一出，輿論嘩然。

　　“這件事讓我們的聲譽(yù)受到很大損失，當(dāng)然我們自身也是受害者。”馬蔚華并沒(méi)有推脫責(zé)任，而更愿意去反思其中暴露出的問(wèn)題。但最讓他頭疼的是，這個(gè)員工是用手抄了一百多條信息攜帶出去的，而這個(gè)漏洞無(wú)論多么嚴(yán)密的技術(shù)手段都難以防范。“從技術(shù)講防不勝防，那么我們就需要向員工加強(qiáng)灌輸公司文化，關(guān)愛(ài)員工的學(xué)習(xí)、生活，關(guān)心員工的福利。”他對(duì)《中國(guó)企業(yè)家》說(shuō)。

　　馬蔚華的危機(jī)感還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不止于此。近日，招行內(nèi)部一份題為《那些追趕我們的競(jìng)爭(zhēng)者》的報(bào)告引來(lái)外界關(guān)注。據(jù)說(shuō)報(bào)告直接警示招商銀行正在面臨民生、興業(yè)和浦發(fā)等銀行的追趕。早在2011年4月，四家主要的股份制商業(yè)銀行發(fā)布2010年年報(bào)的數(shù)據(jù)顯示，在一些招商銀行的傳統(tǒng)優(yōu)勢(shì)領(lǐng)域內(nèi)，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手正在趕超，其中在凈利潤(rùn)增速比較中， 民生銀行 (6.51,-0.04,-0.61%) 最高，為45.25%，招行則以41.32%排在第三位；而在招商銀行一直引以為傲的手續(xù)費(fèi)收入占比方面，招行20%，民生已追至19%。

　　“兄弟銀行之間的差距越來(lái)越小，這肯定是危機(jī)。”他說(shuō)。這是時(shí)隔五年的第二次公開(kāi)預(yù)警。2007年初，馬蔚華在招行分行行長(zhǎng)工作會(huì)議上推出一份“危機(jī)報(bào)告”，他當(dāng)時(shí)說(shuō)：“這個(gè)世界想不到的事情天天發(fā)生，在你認(rèn)為穩(wěn)居前列的時(shí)候，說(shuō)不定哪天早上你醒來(lái)，發(fā)現(xiàn)別人已經(jīng)超過(guò)你了。”

　　2007年，為了應(yīng)對(duì)危機(jī)，他開(kāi)出的藥方是：招行發(fā)展的危機(jī)，要靠轉(zhuǎn)型和管理來(lái)扭轉(zhuǎn)。

　　五年后的今天，馬蔚華認(rèn)為應(yīng)該靠“三個(gè)理性”來(lái)化解危機(jī)。這也是招行企業(yè)文化的一部分，即要理性地對(duì)待市場(chǎng)、理性地對(duì)待同業(yè)、理性地對(duì)待自己。

　　《世界是平的》一書(shū)講了一個(gè)道理，在當(dāng)今的世界上，你得到優(yōu)勢(shì)和你失去優(yōu)勢(shì)的時(shí)間越來(lái)越短。過(guò)去一個(gè)創(chuàng)新產(chǎn)品，可能支撐兩年三年，如招行的“一卡通”就支撐了許多年，可是現(xiàn)在一個(gè)產(chǎn)品，支撐一個(gè)月都難。這就像賽跑，今天你領(lǐng)先，明天別人追上你，不可能一個(gè)人總是領(lǐng)先。至于產(chǎn)品創(chuàng)新，今天這家推出這個(gè)，明天那家推出那個(gè)，這些都可以學(xué)。但馬蔚華最看重的是產(chǎn)品背后的創(chuàng)新能力、服務(wù)意識(shí)和管理水平。

　　“不能只看一個(gè)熱銷(xiāo)產(chǎn)品的表面，關(guān)鍵是研究它后面的理念。”馬蔚華一直覺(jué)得，衡量一家銀行好壞的一個(gè)指標(biāo)就是理念是否先進(jìn)。2009年，招商銀行提出“二次轉(zhuǎn)型”，其背后不是簡(jiǎn)單的業(yè)務(wù)發(fā)展方式的轉(zhuǎn)變，而是理念的國(guó)際接軌。

　　針對(duì)“二次轉(zhuǎn)型”，馬蔚華提出了未來(lái)三年的具體目標(biāo)：降低資本消耗；提高貸款定價(jià)能力；控制財(cái)務(wù)成本；增加價(jià)值客戶(hù)和確保風(fēng)險(xiǎn)可控。為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，招行正在著手成立零售銀行總部，在不改變分行利潤(rùn)中心格局的前提下，加強(qiáng)對(duì)全行零售業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略統(tǒng)籌；在分行層面建立高效的新興批發(fā)業(yè)務(wù)組織模式，對(duì)具備條件的業(yè)務(wù)部門(mén)試行獨(dú)立核算。“我們過(guò)去以分行為中心的結(jié)構(gòu)，是寶塔式的管理體制。這個(gè)不適應(yīng)今天的情況。現(xiàn)在我們正推出的叫做矩陣式的管理模式。”

　　基因

　　不同于國(guó)內(nèi)的許多商業(yè)銀行，招商銀行沒(méi)有外資戰(zhàn)略投資者，這是大股東招商局的堅(jiān)持還是馬蔚華的想法，我們并未得到準(zhǔn)確的答案，但這似乎并未影響招商銀行吸收國(guó)外銀行的精髓。在這個(gè)過(guò)程中，馬蔚華起了主要作用。

　　他的朋友中，許多都是全球頂級(jí)的銀行家，其中包括花旗銀行的三任CEO—桑迪·韋爾、普林斯、潘偉迪，以及摩根大通的兩任CEO—哈里森和戴蒙。馬蔚華每次去美國(guó)，都會(huì)盡量抽空去見(jiàn)見(jiàn)這些朋友，“他們走過(guò)的路程，也許是我們今天正在走的路。那么他們的經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)對(duì)我們就非常寶貴了。”

　　在熟悉了國(guó)外的先進(jìn)模式和產(chǎn)品的同時(shí)，馬蔚華還有一個(gè)與其他銀行家最大的不同之處，就是是他做過(guò)金融監(jiān)管者。1988年，時(shí)任安徽省委書(shū)記李貴鮮調(diào)任中國(guó)人民銀行行長(zhǎng)，馬蔚華作為李的秘書(shū)隨同進(jìn)京，此后他又在人民銀行海南分行任職多年。在央行工作十年后，1999年3月馬蔚華成為招商銀行的第二任行長(zhǎng)。

　　“在央行時(shí)，我管過(guò)貨幣政策，管過(guò)金融監(jiān)管。我現(xiàn)在體會(huì)到很多東西，是因?yàn)楫?dāng)年這些工作經(jīng)歷。我經(jīng)常能站在監(jiān)管的角度考慮問(wèn)題。”

　　或許正是由于馬蔚華“曾經(jīng)的監(jiān)管者加銀行家”的雙重身份，在積淀、思索五年之后的2004年，他提出了第一次轉(zhuǎn)型，即發(fā)展零售銀行的理念。

　　當(dāng)時(shí)， 中國(guó)銀行 (3.07,0.01,0.33%) 業(yè)同質(zhì)化經(jīng)營(yíng)問(wèn)題嚴(yán)重，客戶(hù)幾乎都是大企業(yè)，中小企業(yè)無(wú)人問(wèn)津，零售業(yè)務(wù)嚴(yán)重滯后，利差收入占比高達(dá)90%以上。“那時(shí)候我們是主動(dòng)轉(zhuǎn)型，開(kāi)始都不用愁資本，沒(méi)有上市之前，底下私募，后來(lái)再上A股，又發(fā)可轉(zhuǎn)債，然后又上H股。但每一次都體會(huì)到籌資越來(lái)越困難。所以慢慢意識(shí)到，你的發(fā)展完全靠消耗資本，肯定不可持續(xù)。”

　　經(jīng)過(guò)多年發(fā)展，零售銀行成了招行的“光環(huán)”。截至2011年9月末，招行儲(chǔ)蓄存款占自營(yíng)存款的比重超過(guò)36%，零售貸款占自營(yíng)貸款的比重超過(guò)38%，非利息收入占營(yíng)業(yè)凈收入的比重超過(guò)21%，中小企業(yè)貸款占對(duì)公貸款的比重超過(guò)52%，這些數(shù)字均在中國(guó)境內(nèi)股份制銀行中位居前列。

　　目前，招商銀行累計(jì)發(fā)卡量突破3600萬(wàn)張，在中國(guó)信用卡市場(chǎng)占有重要份額，并被譽(yù)為國(guó)際信用卡發(fā)展史上的一個(gè)奇跡，被哈佛大學(xué)編寫(xiě)成MBA教學(xué)案例。

　　監(jiān)管者視野和經(jīng)營(yíng)者的創(chuàng)造力，使得招商銀行在2009年以前成為中國(guó)股份制銀行中最耀眼的一個(gè)—那是依靠一個(gè)行長(zhǎng)就能搞火一家銀行的時(shí)代。

　　位于紐約曼哈頓的華爾道夫酒店古老而華麗，這里是馬蔚華每次來(lái)美的落腳之處。巧合的是，1895年晚清重臣李鴻章訪(fǎng)美也住在這里，而李正是招商局的創(chuàng)始人。

　　1872年，李鴻章創(chuàng)立了招商局輪船公司，它的創(chuàng)立更深層次的目標(biāo)不僅是“致富”還要“自強(qiáng)”。這是一個(gè)企業(yè)背負(fù)一個(gè)國(guó)家現(xiàn)代化的使命在中國(guó)的開(kāi)始。目前，招商局持有招商銀行15.15%的股份。

　　2008年，招商銀行在紐約申請(qǐng)?jiān)O(shè)立分行時(shí)，招商局的大股東控制地位曾遭到美國(guó)監(jiān)管部門(mén)的質(zhì)疑，美聯(lián)儲(chǔ)認(rèn)定招商局對(duì)招商銀行股權(quán)控制問(wèn)題的解決是紐約分行獲批的前提。降低股權(quán)，減少董事會(huì)席位，這些都是根本無(wú)法辦到的事。好在當(dāng)時(shí)有中美戰(zhàn)略經(jīng)濟(jì)對(duì)話(huà)的背景，同時(shí)馬蔚華也從銀行的角度向美聯(lián)儲(chǔ)做出了三點(diǎn)承諾，并解釋說(shuō)，招商局控制權(quán)的問(wèn)題現(xiàn)在完全可以擱置起來(lái)，歷史會(huì)自然而然的解決這個(gè)問(wèn)題。

　　事實(shí)上，大股東的一些做法讓馬蔚華感到很欣慰。“2002年上A股、2006年上H股，招商銀行的體制帶來(lái)了好處，大股東不僅能迅速做出決定，還在上市前用自己的權(quán)益沖銷(xiāo)了大量不良資產(chǎn)。”馬蔚華說(shuō)。

　　1999年馬蔚華來(lái)招行的第一年，就感受到了股東的巨大支持。當(dāng)年8月的董事會(huì)上，馬蔚華提出將原定20億元的利潤(rùn)計(jì)劃削減三成用于壞賬沖銷(xiāo)，結(jié)果全體董事接受了新行長(zhǎng)的建議。1999年，8.9億元的股東權(quán)益被壞賬沖掉，這個(gè)數(shù)字相當(dāng)于招商銀行前12年用于沖銷(xiāo)壞賬金額的總和。A股上市前的三年間，招商銀行為沖銷(xiāo)壞賬總共動(dòng)用了38億元人民幣的股東權(quán)益。

　　在2005年8月，董事會(huì)決定準(zhǔn)備在美國(guó)設(shè)分行時(shí)，董事長(zhǎng)秦曉態(tài)度堅(jiān)決，甚至表示可以通過(guò)自己在美國(guó)的朋友幫助招行。

　　2010年3月，招行成功完成了約220億元A+H配股資本金募集。2011年7月，招商銀行公布了資本管理中期規(guī)劃，在2015年末前該行的資本金缺口高達(dá)350億元，于是招商銀行同時(shí)公布按照10:2.2的比例向全體股東配售的方案，所募資金將全部用來(lái)補(bǔ)充招商銀行核心資本。“事實(shí)上，補(bǔ)充資本，所有的股東都不是太愿意的，因?yàn)樗獢偙　o(wú)論是大股東還是散戶(hù)，都不愿意不斷地補(bǔ)充資本。”

　　2008年金融危機(jī)席卷全球，當(dāng)年9月，中國(guó)央行六年來(lái)首次降息。以零售見(jiàn)長(zhǎng)的招商銀行面臨困境，三大壓力迎面而來(lái)：一是外部環(huán)境，主要是經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)方式的轉(zhuǎn)變，利率市場(chǎng)化、銀行脫媒等；二是市場(chǎng)需求的變化，客戶(hù)有理財(cái)需求，有養(yǎng)老的需求；最后是約束條件的變化，如監(jiān)管上的資本充足率和利益相關(guān)者的約束，這其中就包括大股東給招商銀行的壓力。“當(dāng)然，股東的要求也是合情合理的，哪個(gè)股東不希望用較少的資本消耗獲得更高的回報(bào)？這是資本的本質(zhì)，也符合經(jīng)濟(jì)規(guī)律。”正是這些壓力，促使了招行“二次轉(zhuǎn)型”。

　　今年4月8日，是招行創(chuàng)辦25周年的日子，而當(dāng)年“官督商辦”的招商局已經(jīng)走過(guò)了140個(gè)年頭。

　　新考驗(yàn)

　　實(shí)際上，馬蔚華的考驗(yàn)，至少?gòu)娜昵熬烷_(kāi)始了。

　　2009年，招商銀行業(yè)績(jī)下滑，凈利潤(rùn)同比下降13.48%；凈利差從上年的3.24%下降為2.15%。招商銀行由此成為當(dāng)年的上市商業(yè)銀行中唯一盈利倒退的銀行。而民生銀行2009年凈利潤(rùn)卻大增53.51%。此后，招行的凈利潤(rùn)增長(zhǎng)率一直低于民生銀行。

　　對(duì)此，有專(zhuān)業(yè)人士分析，招行陷入了“零售模式困境”。2008年9月之后的降息周期中，招行暴露了弱點(diǎn)。零售銀行的特點(diǎn)是活期存款占比較大，而在現(xiàn)有人民幣利率管理政策下，活期存款利率的變化頻率和變化基點(diǎn)均小于其它存貸款利率，因此，在加息環(huán)境下，招商銀行的利潤(rùn)可觀(guān)，而在降息環(huán)境下，招行的凈息差縮水更大。

　　馬蔚華在分析此事時(shí)，用的是另一種概括性的解釋。他認(rèn)為，2009年之后，招行增長(zhǎng)放緩的主要原因：一，早年基數(shù)比較小，現(xiàn)在基數(shù)大，再保持以前高增長(zhǎng)不現(xiàn)實(shí)；二，招行早年做零售銀行時(shí)，這個(gè)領(lǐng)域是藍(lán)海，而現(xiàn)在是紅海了；三，2008年后，許多商業(yè)銀行的貸款投向是政府平臺(tái)，而招行相對(duì)少。這樣招行的利息收入就少了。盡管效益差了，但發(fā)展更健康。“當(dāng)時(shí)，我跟那境外的投資者說(shuō)明這些理由，他們很認(rèn)同，招行的股票不跌反漲了30%。”

　　無(wú)論哪種原因，事實(shí)上，在2004年前后推出諸多產(chǎn)品之后，招行已經(jīng)鮮有突破性創(chuàng)新，也沒(méi)有再找到更大的藍(lán)海。隨著外部約束條件的變化和銀行自身的發(fā)展，商業(yè)銀行間依靠行長(zhǎng)個(gè)人力量的競(jìng)爭(zhēng)在向依靠銀行整體競(jìng)爭(zhēng)轉(zhuǎn)變。

　　2004年的一次轉(zhuǎn)型時(shí)，招商銀行提出發(fā)展中小企業(yè)業(yè)務(wù)，現(xiàn)在，馬蔚華把“中”字拿掉了，強(qiáng)調(diào)會(huì)為小微企業(yè)服務(wù)。這是內(nèi)涵集約式發(fā)展的典型，因?yàn)橥瑯拥馁Y本消耗，小微企業(yè)有更高的回報(bào)。從國(guó)際上看，匯豐、花旗、富國(guó)、渣打等銀行在小微企業(yè)上都是利率上浮。

　　但是上浮這部分利潤(rùn)能不能成為現(xiàn)實(shí)的利潤(rùn)，還得看一家銀行真正的管理水平。

　　小微企業(yè)沒(méi)有報(bào)表，可能還沒(méi)有現(xiàn)金流也沒(méi)有抵押，這時(shí)銀行如果還追求小微企業(yè)貸款不良率不斷下降，那是不現(xiàn)實(shí)的，傳統(tǒng)的審貸會(huì)方式，會(huì)把這項(xiàng)業(yè)務(wù)做死了。“因此，批量化審批和一定的風(fēng)險(xiǎn)容忍度是做好小微貸的前提。”

　　顯然像當(dāng)年的發(fā)展零售模式一樣，如今的發(fā)展小微企業(yè)業(yè)務(wù)，招商銀行同樣需要復(fù)雜的組織結(jié)構(gòu)、流程改造和理念更新。目前，招商銀行正在進(jìn)行試點(diǎn)：由分行層級(jí)為大中型企業(yè)服務(wù)，而所有的支行網(wǎng)點(diǎn)主做零售和小微企業(yè)。

　　然而，馬蔚華的這一任期很可能將于2013年屆滿(mǎn)，他還有多少時(shí)間來(lái)完成這些改造和更新，值得關(guān)注。另外，小微貸做得最好的民生銀行，被公認(rèn)為體制、決策機(jī)制比招行更靈活。當(dāng)商業(yè)向縱深創(chuàng)新時(shí)，僅靠一個(gè)行長(zhǎng)的力量是不夠的。

　　多年來(lái)，馬蔚華一直在呼吁銀行業(yè)的綜合經(jīng)營(yíng)問(wèn)題。今年時(shí)機(jī)似乎來(lái)了，中國(guó)商業(yè)銀行的儲(chǔ)蓄率持續(xù)增加了30年，但從去年開(kāi)始，全國(guó)銀行業(yè)的存款只增長(zhǎng)了11.9%，比前十年的平均數(shù)低8.5個(gè)百分點(diǎn)。據(jù)馬蔚華分析，一方面是因?yàn)镃PI在過(guò)去一年一直大于一年期定期存款利率，更重要的原因是在銀行的體系外有一個(gè)比較活躍的、且回報(bào)率比一年期定期存款要高的金融市場(chǎng)，包括股票證券、信托理財(cái)、私募基金等等。

　　針對(duì)這一變化，今年全國(guó)“兩會(huì)”上，馬蔚華提出兩個(gè)方向的提案：一是允許銀行向創(chuàng)業(yè)企業(yè)進(jìn)行股權(quán)投資或取得認(rèn)股期權(quán)，從而分享創(chuàng)業(yè)企業(yè)成長(zhǎng)成果，提高資本回報(bào)率；二是允許銀行投資于VC/PE或向VC/PE發(fā)放貸款，建立起密切的合作關(guān)系。

　　然而，這些想法不要說(shuō)操作，當(dāng)前甚至還面臨著法律障礙。“現(xiàn)實(shí)國(guó)家不允許，如果法律有變化，招商銀行肯定積極參與。”馬蔚華說(shuō)。

　　馬蔚華的金融家生涯已經(jīng)走過(guò)25年。他不僅親歷了中國(guó)金融變革 和商業(yè)銀行市場(chǎng)化的全過(guò)程，而且還是其中許多關(guān)鍵的制度設(shè)計(jì)參與者、監(jiān)管者及操盤(pán)者。

　　1980年代末，中國(guó)人民銀行的職能在向央行轉(zhuǎn)變，工、農(nóng)、中、建四大專(zhuān)業(yè)銀行剛剛分離出來(lái)，中國(guó)的商業(yè)銀行體系雛形浮出水面；緊接著，10家全國(guó)性股份制商業(yè)銀行又打破了四大專(zhuān)業(yè)銀行一統(tǒng)天下的格局。親歷、參與了這些變革，使得馬蔚華有了更多把握宏觀(guān)金融趨勢(shì)的能力和經(jīng)驗(yàn)。

　　1990年代，經(jīng)濟(jì)熱土海南經(jīng)歷了金融的大起大落，為維護(hù)一方的金融穩(wěn)定，在當(dāng)時(shí)缺乏一套法律框架、司法制度及配套監(jiān)管體系的情況下，馬蔚華親自操刀了“中國(guó)商業(yè)銀行破產(chǎn)第一案”—海南發(fā)展銀行的關(guān)閉和清算工作。

　　過(guò)去的13年里，在他的帶領(lǐng)下，招商銀行實(shí)現(xiàn)了“三步兩轉(zhuǎn)”。2002－2009年7年間，招行凈利潤(rùn)年復(fù)合增長(zhǎng)率接近40%。根據(jù)波士頓咨詢(xún)公司的報(bào)告，招行2008年的凈資產(chǎn)收益率為全球銀行之首。

　　然而，變革 通常就是打破舊格局，建立新利益，在金融體系演進(jìn)過(guò)程中，作為個(gè)體的馬蔚華呈現(xiàn)過(guò)氣魄和強(qiáng)大的創(chuàng)新力，也有過(guò)內(nèi)心的掙扎和遺憾。由于種種原因，從保護(hù)債權(quán)人利益角度，海南發(fā)展銀行并沒(méi)有走破產(chǎn)程序這條路，13年來(lái)仍在清算過(guò)程中。對(duì)此，馬蔚華至今仍感到非常遺憾。

　　有人說(shuō)，招商銀行是中國(guó)最好的零售銀行，然而零售銀行的最大特點(diǎn)就是利率敏感。當(dāng)前利率市場(chǎng)化卡在了最后一步，貸款下限和存款上限仍處于管制狀態(tài)。這意味著招商銀行的定價(jià)能力并不掌握在自己手中。

　　多年來(lái)，馬蔚華一直在呼吁商業(yè)銀行的綜合經(jīng)營(yíng)，但國(guó)家政策略顯滯后。“十二五”期間，綜合經(jīng)營(yíng)仍是試點(diǎn)階段，監(jiān)管部門(mén)只能個(gè)案審批報(bào)備。作為一家中型股份制銀行的掌門(mén)人，馬對(duì)此只能耐心等待。

　　馬蔚華心中的大事，每一件幾乎都與監(jiān)管有關(guān)，與中國(guó)金融的頂層設(shè)計(jì)有關(guān)，這應(yīng)該說(shuō)是中國(guó)這一代銀行家的宿命。

　　你最近常談及危機(jī)，招商銀行存在危機(jī)嗎？

　　馬蔚華：最近我一直在說(shuō)銀行的危機(jī)問(wèn)題，但它不僅僅是招行本身的問(wèn)題，也是中國(guó)銀行業(yè)整體遇到了很多新挑戰(zhàn)。這些挑戰(zhàn)如果認(rèn)識(shí)不充分，就會(huì)形成危機(jī)。

　　過(guò)去30年，中國(guó)經(jīng)濟(jì)增速接近10%，經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)有銀行支持的功勞，同時(shí)經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)也給銀行發(fā)展提供了非常好的環(huán)境。在經(jīng)濟(jì)學(xué)上，實(shí)體經(jīng)濟(jì)決定金融，金融也能支持實(shí)體經(jīng)濟(jì)，但首先是實(shí)體經(jīng)濟(jì)好，銀行才能發(fā)展。

　　現(xiàn)在銀行支持實(shí)體經(jīng)濟(jì)只能靠貸款，沒(méi)有更直接的方式。因?yàn)橹袊?guó)的《商業(yè)銀行法》規(guī)定，銀行的資金不能成為資本金的來(lái)源，不能投資。商業(yè)銀行的信貸資金流入股市都是違法的。凡是用銀行貸款去炒股、投資、搞房地產(chǎn)的，都是違反《商業(yè)銀行法》的。這是銀行商業(yè)經(jīng)營(yíng)管理里的一條紅線(xiàn)。

　　今天，銀行在社會(huì)融資中的地位還是很高的，80%以上還是間接融資。錢(qián)從銀行體系內(nèi)減少，我認(rèn)為不見(jiàn)得是壞事。假如錢(qián)都存在銀行，融資都靠銀行來(lái)提供，那風(fēng)險(xiǎn)就壓在銀行身上了。如果一直這樣下去，中國(guó)不會(huì)有直接融資市場(chǎng)的大發(fā)展，不會(huì)有利率市場(chǎng)化，也不會(huì)有更健全的金融市場(chǎng)。

　　如果利率市場(chǎng)化實(shí)現(xiàn)，對(duì)招商銀行會(huì)更有利嗎？

　　馬蔚華：利率市場(chǎng)化對(duì)一個(gè)銀行影響有兩方面，一方面，從受保護(hù)的利差來(lái)說(shuō)，銀行受到挑戰(zhàn)。現(xiàn)在大陸銀行的利差平均2.5%左右，而臺(tái)灣1.2%，香港也是1%點(diǎn)多。如果大陸的利差降到這個(gè)程度，許多靠利差活著的銀行肯定沒(méi)有現(xiàn)在那么多利潤(rùn)。

　　另一方面，利率市場(chǎng)化也考驗(yàn)銀行的風(fēng)險(xiǎn)定價(jià)能力。因?yàn)槔适袌?chǎng)化的標(biāo)志是，銀行得靠市場(chǎng)來(lái)配置信貸資源，要充分發(fā)揮市場(chǎng)在配置資源中的基礎(chǔ)性作用。將來(lái)一旦利率市場(chǎng)化，就得更尊重市場(chǎng)在配置信貸資源中的基礎(chǔ)性作用。那么對(duì)銀行來(lái)說(shuō)，能順應(yīng)市場(chǎng)需求的，它的風(fēng)險(xiǎn)定價(jià)能力就強(qiáng)。

　　招行從一次轉(zhuǎn)型到二次轉(zhuǎn)型的目的，就在于調(diào)整結(jié)構(gòu)、提升效率。第一次轉(zhuǎn)型是發(fā)展零售業(yè)務(wù)，2004年時(shí)，零售業(yè)務(wù)在中國(guó)剛開(kāi)始，經(jīng)過(guò)五年的發(fā)展，招行零售業(yè)務(wù)的占比達(dá)到35%，中小企業(yè)占批發(fā)業(yè)務(wù)的一半，利差收入在2009年突破20%。這五年利潤(rùn)、質(zhì)量效益的均衡增長(zhǎng)，那是招行發(fā)展史上重要的一段。未來(lái)招行會(huì)更加偏重于服務(wù)小企業(yè)、小微企業(yè)和零售，因?yàn)檫@些業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)權(quán)重低，也更節(jié)約資本，增加收益。

　　二次轉(zhuǎn)型從2009年到現(xiàn)在已有一段時(shí)間，能不能做個(gè)階段性的總結(jié)？

　　馬蔚華：二次轉(zhuǎn)型有階段性的分析，但沒(méi)有階段性結(jié)論。二次轉(zhuǎn)型應(yīng)該說(shuō)表面上是一些經(jīng)營(yíng)管理的指標(biāo)，比如說(shuō)資本管理，降低資本消耗，提高定價(jià)，降低成本。但從根本上來(lái)說(shuō)，二次轉(zhuǎn)型是一場(chǎng)管理上的變革。我們要重視管理上的提升，這是一個(gè)很復(fù)雜的精細(xì)化的管理過(guò)程。

　　我覺(jué)得中國(guó)的銀行業(yè)和西方銀行業(yè)的差距并不完全在產(chǎn)品和服務(wù)上，這些都可以學(xué)，中國(guó)人很聰明。最根本的差距是管理及管理上的差距，我們畢竟只有30年的變革 開(kāi)放，西方都幾百年了。

　　你在《感悟華爾街》里提到了很多外國(guó)銀行高管，你對(duì)國(guó)外模式是否有所借鑒？

　　馬蔚華：太多了！我這么多年跟西方的這些銀行家，都是很好的朋友。西方的銀行畢竟在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中經(jīng)歷了上百年，他們走過(guò)的路，也許是我們今天正在走的路。那么他們的經(jīng)驗(yàn)、他們的教訓(xùn)都對(duì)我們非常寶貴，所以跟他們交流會(huì)很受啟發(fā)。不光是銀行家，還有很多政治家，像基辛格先生，跟他們接觸會(huì)充分地了解西方社會(huì)，社會(huì)與經(jīng)濟(jì)又是聯(lián)系在一起的。

　　我最近考察了美國(guó)的富國(guó)銀行，它是美國(guó)在社區(qū)貸款和小微企業(yè)方面做得最好的銀行，通過(guò)小微企業(yè)業(yè)務(wù)它就能成為美國(guó)的第四大銀行。十年前，招商銀行就學(xué)習(xí)富國(guó)銀行，它的“水泥+鼠標(biāo)”模式是招行早期創(chuàng)新的主要來(lái)源。當(dāng)年正是看了富國(guó)銀行的模式，我才說(shuō)服了我們的股東，推翻了此前分拆上市的想法，走了今天的“A+H”之路。前一陣我們的高管在沃頓商學(xué)院學(xué)習(xí) ，還專(zhuān)門(mén)請(qǐng)了富國(guó)銀行的專(zhuān)業(yè)人員來(lái)講課。

　　在轉(zhuǎn)型之前，招行也曾追求過(guò)規(guī)模？

　　馬蔚華：當(dāng)然追求過(guò)，小的都盼望有一天自己也變成大的。25年來(lái)，我們的年均規(guī)模增長(zhǎng)在20%以上。當(dāng)然，那時(shí)的金融環(huán)境也給招商銀行一個(gè)求大的有利環(huán)境，當(dāng)時(shí)中國(guó)經(jīng)濟(jì)高速增長(zhǎng)，存款很多，貸款也發(fā)得很多，所以擴(kuò)張很快。今非昔比，現(xiàn)在你想擴(kuò)張也不行，第一資本要約束你，第二存款要約束你，第三規(guī)模約束你。