“公關”危機

2011年7月13日，達芬奇家具召開的新聞發布會讓海內外媒體大跌眼鏡，希冀了解真相的記者們只聽到了其CEO潘莊秀華語無倫次、聲淚俱下地痛陳了一番創業史。這可能是最近一段時間以來最失敗的危機公關案例。

這樣的發布會顯然讓事情變得更糟糕，盡管之后達芬奇持續不斷地展開公關，以圖補救，包括連續的公開信、媒體見面會以及邀請媒體和消費者代表到意大利生產廠家，調查并核實達芬奇所銷售的意大利品牌家居產品的原產地信息。但由于錯過了危機公關的“黃金時間”，顯然收效甚微。

任何麻煩纏身都是不受歡迎的，尤其在資本市場，任何“緋聞”都可能意味著最直接的股價損失。但在傳播技術相當發達的今天，上市公司的每一個細微的動作、高管們一句“不小心”的言論都有可能被廣泛傳播，甚至因此深陷“危機門”。在這個必須“全天候公關”的當下，作為公眾公司必須時刻準備著。

更快更持續

2011年7月24日，味千拉面承認湯底的確是由濃縮液來兌制而成的；7月25日，其股價遭受重創之后；7月26日，味千拉面正式發布《味千（中國）控股有限公司致歉及食品安全承諾書》，向社會各界及廣大消費者致以最誠懇的歉意，并承諾今后在誠信經營及食品安全與透明化管理方面還將不斷提升。味千（中國）高管也表示，企業社會責任是一家食品企業的良心再現，味千一直倡導“健康第一，良心品質”的首要經營理念，過去因為種種原因給消費者帶來了一些困擾，味千已經在第一時間作出調整，并將在未來一段時間內著重完善公司管理流程，確保高標準的產品質量，為消費者提供更為安全和優質的食品與服務。8月中旬，味千公開拉面工藝流程并邀請媒體參觀。

8月23日，味千適時發布了2011年中報，顯示其門店總量增加68家至576家，營業額增40.1%至16.65億港元，其今年上半年毛利同比增長38.8%至8.21億港元，該集團的核心業務則同比上升42%。而股東利益則增長32.4%。每股盈利由港幣5.78仙升至23.83仙，升幅為32%。雖然原材料及人力成本上升致其毛利率微降0.6個百分點至68.5%，但仍處于行業領先水平，展示出了良好的基本面。

同時，味千（中國）的管理層在香港召開新聞發布會，進一步澄清骨湯來源問題。味千控股非執行董事重光克昭接受媒體采訪時態度誠懇，并對濃縮湯料和現熬豬骨原湯的優劣勢作了進一步的解釋。

至此，味千拉面在中國各門店的客流已逐步復蘇。而其積極舉措也反映在資本市場上，各大行紛紛發布報告，給予味千（中國）積極的評級。渣打銀行評級為“跑贏大市”，目標價為15元；摩根大通表示，以現價來看味千（中國）下行風險有限，重申“增持”評級；高盛也將味千（中國）評級由“中性”上調為“買入”。味千（中國）股價近期持續上漲，漲幅一度高達40%。顯然味千拉面在危機之后所迅速取得的有步驟的危機公關行為已經奏效。

成本最小化

當然，危機公關并不是讓公司掩飾錯誤，而是迅速的與投資者及公眾建立一個通道，誠實表達問題，穩固甚至重塑投資者對公司的信心。

筆者曾就如何應對危機公關這一話題采訪某即將上市的房地產公司公關部主管，她戲言“首先想辦法封鎖消息，刪帖子、和諧媒體、和諧客戶”。這恐怕是大多數公司的第一直觀反應，但這位在公司上市前做了充分功課的公關主管話鋒一轉，“當然這都是最拙劣低級的公關，高明的公關必須是，永遠準備著有危機出現；勤于思考怎樣讓投資者信任和滿意，讓已有投資者的損失得到彌補，讓未來投資者的信心依舊堅定。比如我們的房子漏水了，首先應該替客戶把房頂補上，然后再用有說服力的行動讓后來的購房者相信，從我們這里，將永不會再買到漏水的房子。”

蓋茨曾經說過一句“危言聳聽”的名言——微軟離破產永遠只有18個月。實際上，長久的危機意識才能避免“禍起倉促”時的方寸大亂，正確的危機公關是分步驟的，有長期的規劃，危機公關不是一錘子買賣。突發事件之后，正確的反應和處理是階段性的，建立公共關系危機預警機制，預警、預防、處置、恢復幾步驟聯動，是長期性的。

作為上市公司，平時應當對所有公司內外部信息有通盤了解，洞悉危機發生的潛在原因，“麻煩總是留給沒準備的人”；事發后遵循“快、準、狠”的原則，第一時間妥善處理相關問題，切掉危機滋生的溫床，公關也同樣適用“黃金救援時間”法則；找到合適的人、合適的時機、合適的方式。味千拉面應該算是一個較為成功的危機公關案例，首先遵守了“黃金救援時間”；其次穩打穩扎、步步為營、不溫不火；第三，不拖泥帶水，直擊要害，結合事件本身制定根本性解決方案，利用公關徹底平息事件。其實在危機公關中最忌諱半遮半掩語焉不詳，猜測的空間越大被質疑的程度越高，投資者最不希望不透明的事情和舉動。

危機也許永遠不會化為轉機，但至少應該把危機成本最小化，不要讓公關危機變成資本危機。