發現隱患方能規避危機

　災難發生前往往會潛藏著一些隱患。實際上，多數大規模的失敗都是源于一連串的小錯誤和小隱患，而不是一個單獨的根本性原因。這些小隱患零散的分布最終釀成了大災難

　　一顆小螺栓的脫落可能會釀成一架巨型飛機墜毀的慘劇。民用航空領域、軍事領域和醫療領域的事故調查員們證實，通常不起眼的隱患和錯誤會導致一場大災難。因此，小失誤可能預示著大災難。

　　很多大規模的失敗存在很長的潛伏期，這就意味著產生種種隱患跡象時，管理者有足夠的時間進行干預，這樣就能避免產生大災難。然而這些小隱患往往不是清晰可見的。它們發生在底層，而且放到更大的組織中觀察時，往往被掩蓋，是看不見的。

　　我們應該明白，一座大廈的垮掉不是瞬間的，而是隨著時間的推進逐漸演變的結果。組織的問題通常源于一系列小小的地陷或傾斜，這些連續的、呈鏈條式發展的隱患可以追溯到幾個月甚至幾年前。

　　隨著時間的發展，當初的小問題累積成大問題。而且，一個小問題又會引發其他的問題，使許多問題糾結在一起。問題剛剛發生的時候，是可控的。如果問題被忽視而拖延下去，則拖延的時間越長，問題的連貫性越大，到了一定的時候，一個看起來微不足道的問題會導致整個流程失控。

　　問題為何被隱藏

　　許多領導者告訴下屬他們痛恨突如其來的打擊。他們鼓勵下屬告訴他們壞消息，而不只是提供美好的商業藍圖。他們在會議室里召開員工大會，到各地的分公司去視察，提醒所有人他們隨時愿意聽取別人的意見，他們的大門始終向員工敞開。盡管如此，組織中的問題仍然會因為諸多原因而被隱藏起來。奶油總是浮在牛奶上面，但是陷阱卻不是，隱患通常不容易浮出水面。

　　麥克西恩·克拉克創建了一家獨一無二的玩具公司，這家公司旨在為孩子和家庭實現“將泰迪熊帶到生活中來”。公司在屬下的店鋪里為孩子提供自己動手設計和制作泰迪熊的機會。

　　克拉克的公司獲得了驚人的成功，在過去的10年里快速成長為年營收達3.5億美元的公司。她通過在店鋪里傳達世界級的顧客體驗，做到了這一點。克拉克將功勞歸功于她的員工，正是他們不斷地找到創新和改進的路徑。員工們是如何做到這一點的？從進入公司開始，員工就知道無需因為承認錯誤或者遇到問題而感到恐懼。克拉克從不因員工犯了某個小錯，或者將問題講出來而獲得懲罰，相反，她鼓勵他們找出問題。

　　在很多企業里，人們害怕直言，尤其是害怕為某個失敗負責，因為這樣可能會被邊緣化甚至被懲罰。許多組織有這樣的一種氛圍：當人們看到某個問題或者自己犯了錯誤的時候，不愿意直言。

　　這是因為這些企業缺少一種心理的安全感，也就是說每個人都害怕人際關系的冒險。這些冒險包括擔心被認為是一個麻煩制造者或者是被認為無知和愚笨。在一個低心理安全度的環境里，人們認為如果直言或者揭開隱藏的問題，自己會受到斥責、被邊緣化，甚至受到懲罰。

　　此外，如果組織結構的復雜性好像密林，密集的大樹遮蓋使得陽光很難照到地面上。多重的組織層級、交叉的匯報關系，晦澀難解的矩陣結構，以及其他種種因素都使得信息很難到達主要領導者那里。即使信息穿過組織的叢林到達領導那里，也經常已被摻水、錯誤詮釋或者發生變異。

　　9·11恐怖事件說明了一個復雜的組織結構是如何掩蓋問題的。在一系列攻擊發生之前，許多專門機構和組織在一起抗擊針對美國的恐怖活動，包括中央情報局、聯邦調查局、聯邦航空管理委員會以及國防部的眾多部門，這些組織的關系錯綜復雜。在2001年9月11日前數月一直到幾天前，聯邦政府的多個職員發現或者接收到了與9·11事件有關的信息。但是，一些重要的信息并未引起高級官員的注意。另外，信息沒有從一個部門傳到另一個部門，沒有進行恰當的信息整合。

　　個人經常不知道從誰那兒能獲得重要的信息，也不知道將他們所了解的信息傳遞給誰。有時，上級官員降低了下級官員所匯報問題的嚴重性，從而使下級官員們不知道要去哪里表達他們的擔心。

　　遠離各種隱患

　　問題發現者不能使他們自己與組織和成員們隔離。他們要果斷地越過那些環繞著高層領導的屏障，直接與一線員工們誠懇而無保留地交流。他們要拋棄先入為主之見和偏見，隨時準備去發現那些沒有預料到的情況。

　　遺憾的是，許多大型企業的高層管理人被隔離在辦公室里。他們的職業生活總是通過別人來完成那些幫他們接電話的人、幫他們篩選電子郵件的人，以及幫他們跑腿的人。他們努力工作就是為了這些榮耀，沒有人會說這不是理所當然的。雖然如此，管理人生活和工作在一個氣泡里，他們與一線員工、顧客和供應商失去了聯系。

　　隔離的陷阱不僅僅困擾著高管們。任何層級的領導都發現，他們與那些真正了解公司潛在問題的人是相隔離的。許多領導者會在寬敞明亮的大會議室里與員工們見面，定期訪問客戶，他們會視察工廠和商店，到供應商那兒去拜訪。雖然如此，但這些事情總是精心組織的，其結果可想而知。

　　人們知道他們會來，總是早早地計劃 好迎接。通常，高管們會看到一場精彩的表演，因為下一級的主管要給他們留下一個良好的印象。那些為他們工作的人，還有消費公司產品的人，他們真正的需要和關切是什么？高管們并不能真正了解。這種隔離會讓人自信滿滿，讓人失去了真正看到組織潛在問題的能力。

　　過多的錯誤警報會使組織的感覺器官遲鈍，因此，當領導人在組織中尋找隱患時，不可避免地要權衡利弊。他們必須衡量為調查潛在問題所花費的時間和資源的成本和收益。有些問題可能真實存在并且很嚴重，而我們卻選擇不再深究。

　　問題發現者已經意識到這種隔離的可怕，開始著手去避免。他們從辦公室中走出來，敞開胸懷去聽、去看、去了解問題。問題發現者承認并且勇于在公開誠討論自己的錯誤。他們知道一個人如果不了解真實情況，就不可能做出正確的決策，解決棘手的問題。

　　前不久，諾華制藥公司的高管拉里·阿爾蓋爾告訴我，他心中的信條是：讓我經常擔心的是那些人們沒有告訴我的東西。這句話體現了一個成功的問題發現者的哲學。他們為那些他們所不知道的隱患擔心。他們最為擔心的是他們不知道自己的無知。

　　事實上，當高層領導們在某個問題上已經達成共識的情況下，個人也會過濾信息。這種情況下，個人會感到有必須與主流觀點保持一致的壓力。這時，個人就不想在討論中提出那些擾亂主流觀點或者挑戰主流觀點的信息。下屬們不希望自己被視為在最后關頭攪局的刺頭。

　　深入基層去聆聽

　　有時候過濾信息也是一種無意識的行為。心理學家已經證明，人們傾向于偏向性地處理信息。我們會有意識地尋找有利的證據，以證實我們原有的觀點和假設，并且極力避免甚至不考慮那些不利的信息。

　　我們常常意識不到自己對信息的吸收和消化也是有偏向的。此外，我們采用各種各樣的方式對這種偏向進行偽裝，只不過相對而言有些更為直接而已。比較明顯的是，在收集信息和分析數據時，我們會有所側重。同樣，我們會根據每個人所持觀點的不同，來選擇邀請誰和不邀請誰來參加會議。

　　如果組織中的領導者希望在小隱患迅速演變為大規模的失敗之前發現關鍵問題所在，首先必須知道下屬為何要過濾掉那些壞消息。他們必須小心自己的一言一行，因為顧問會因為他們的某些行為而隱瞞不和諧的信息。領導者必須創建一個良好的氛圍，在這個氛圍中，人們會樂于分享自己獲得的新消息，哪怕這些信息和組織中的主流觀點相背離。

　　但是，要想主動有效地提早發現隱患，領導者還要做得更多。需要時不時地繞過信息過濾者，不僅要看他們的報告，而且要直接查閱報告的原始數據，與關鍵的當事人進行交談。領導者不僅要向自己親近的顧問學習，更要向那些和自己持有完全相反觀點的人討教。總而言之，領導者需要偶爾廣開言路。

　　安妮·馬爾卡希于2001年8月1日接任施樂公司的首席執行官。當時公司虧損嚴重、銷量低迷、負債累累。一份美國證券交易委員會的調查報告稱，公司的盈利狀態已經倒退到1997年的水平。破產的陰霾籠罩著整家公司。在其上任后的7年里，馬爾卡希使公司發生了天翻地覆的變化。她改裝了公司的生產線，增強了生產線的生產能力，提高了公司的客戶服務水平，使公司恢復到良好的財務狀態。

　　為了保證她和她屬下的高層領導者所得到的客戶滿意度數據是未經過濾的、真實可靠的，馬爾卡希采取了一些有意思的措施。她不通過中間人來傳遞客戶信息，因為中間人可能會篡改信息導致信息失真，她直接和客戶交談，傾聽意見。她雇用了兩個技術人員專門搜集客戶服務信息。而通常這些信息是通過層層傳遞和篩選，才最終傳達到高層領導者那里的。她的技術人員也進行客戶訪談，但不是簡單的訪談，他們會在訪談中涉及更多方面的內容。

　　馬爾卡希首創的這個制度，在使用產品的一線用戶和公司的高層領導者之間建立了直接溝通交流的橋梁。她沒有僅僅依賴于客服部門提交的統計數據和總結，而是將和客戶之間的交談作為最寶貴的原始信息，因為這些信息在客戶調查的統計分析報告中是看不到的。