采購經理人的“經”

經常出入研討會，或經常參加朋友、非朋友的聚會，采購經理們的心中肯定多少有點兒那個！每當與別人交換名片，每當對方仔細端詳了名片并回望時，那目光咋就那樣捏？那話語咋就那個味兒捏？如果提起采購經理，在很多人的腦海中，可以蒙太奇般地快速閃現支離的畫面：推杯換盞、目露兇光、貪得無厭、過河拆橋、或“非柳下惠”。

對于供應商們來說，采購經理們就是佛；可對于采購經理們來說，每天也得燒香念經。

語錄一：不是我無能，而是這世界變化快

絕大多數的公司現在都卷入了一場戰爭，時而秋風掃落葉般地在市場上殲滅競爭對手，時而艱苦地巷戰，在細分市場中你爭我多，時而又突然登陸某細分市場或地域市場。銷售預測在變、生產計劃在變、物料需求計劃在變，而沒變的是采購經理，沒變的是供應商。于是，我們經常聽到：“報告！供應商的產能不足了！”、“報告！供應商無法按期交貨了！”

多數情況下，我們還是要怪罪采購經理。問題是，早干什么去了？

采購，大致從90年代開始，就已經被當成了企業競爭的一項戰略武器。先不必詳細論述戰略與戰術的區別，僅說說從長計議。當然，如果當上述“報告”發生時，我們再對老板說“從長計議”，那么老板可能就要對采購經理的人選“從長計議”了。在我們進行供應商選擇的時候，在我們與供應商日常交往甚至觥籌交錯的時候，我們就應該了解供應商的產能、供應商的計劃模式、原料儲備政策以及產能擴張的計劃。這就要求我們走到供應商中間去，熟悉他們的生產設備和情況。

很多朋友面臨的一個問題是，時間不夠！這跟企業的組織機構和對采購管理的定位有關。俗人們是這樣理解采購的，“給你錢去買東西，還不會??？”因此，我們見到了采購經理們整天都忙在了采購訂單、確認、追蹤和跟蹤、收貨異常、票據不符和協助支付等，都談不上是戰術的工作上面，有些甚至可以稱得上是“擦屁股”的活兒。

還有的朋友經常郁悶地說：“俺不曉得計劃變成這樣了”。一方面，不少的企業的確存在著計劃“無組織無紀律，黎叔很生氣”的情況；但另一方面，又有多數采購經理去參加企業沒有的S&OP（需求與運營計劃）會呢？或在會上是否能、或敢于，跟供應鏈、計劃、抑或是物流部門的同事，一同跟善變的銷售去抗爭呢？恐怕不少的采購經理在參會時，看著其它部門在唇槍舌劍的時候，本著自掃門前雪的精神在悶燈蜜呢吧？

當然，客觀地講，行業與行業不同，有些行業（比如艾克泰、廣達等代工的）的采購經理的確沒有什么行動權。特別是，當供應商本來就是母公司或“親戚”，或是客戶指定的供應商時，采購經理們的經可真不好念。

語錄二：我就愿意選穿著拖鞋來的供應商

這是我的一個朋友的座右銘。道理很簡單，他們的價格壓得低，認為西服革履且拎著手提電腦來的供應商，在價格上做不來。我不想探討那拖鞋是否是奧滋奇才公司的產品，或我朋友走眼，或供應商化妝成武工隊的情況。

我當年曾經在某跨國公司管理采購，有一種包裝材料，俗稱“模卷”，就是通常吃的餅干外面的那層物事。行業里的供應商，我們通常稱之為“Converter”（直譯：轉換者）。他們通常復合諸如BOPP、PE、CPP等材料，再在上面印出“紅的像火、粉的像霞、白的像雪”（朱自清語）的圖案來。比如，擺在我們面前的有2個供應商，A和B。B的價格便宜很多。但如果使用B制作的包裝材料，則我們會有兩種損失：1）由于包材上光點印刷的質量不好，造成自動包裝機的切刀，要么舉刀遲遲不下，要么歡快且飛快地剁著，對，就像剁肉餡那樣；2）由于包材的拉伸強度不夠，造成自動包裝機在生產時的速度不能開快。結果，上述2種情況都會帶來額外的成本，1）廢料，2）生產成本。

可見，我們看價格，不應局限在采購價格上，而應該看的是總擁有成本(TOC)。

所以，穿拖鞋的和西服革履的？人不可貌像這句話，意義很深??！

語錄三：我有什么辦法，都是研發部門定下來的

是的，如果都是別的部門先定下來，再由采購去做，就由受過訓練的秘書來做算了。我們一方面應該理解研發部門的權威，甚至立即一些研發部門的迫切心態；但另一方面，也必須指出研發部門的不權威性，比如，對材料的價格，特別是量產后的價格，對提供材料的供應商產能和交付能力的認知等等。這些肯定是采購經理們權威。

我以前曾經有個供應商，國際知名的企業。對方的中國區銷售經理是個老美，每次來我們公司時必先訪問研發部的頭，也是個老美。結果，一定研發部門采用了他們提供的原料后，采購部門就沒什么戲唱了，對方的價格堅挺，就是剁不動！

現在好了，國際上都高舉著“讓采購先期介入”的大旗。采購經理的早期介入還有如下好處：

• 避免研發部門的草率而帶來的浪費：很多公司的呆料是怎么造成的捏？當然，罪魁可能有很多部門，但研發經常位列其中。在沒有談判能力的情況下，隨意購買測試、研發的用料，然后不爽后拋棄；修改配方、配置或包裝改版，不了解原料和包材的現有庫存、在途庫存和未完成訂單，從而草率切換，造成浪費。
• 提早掌握新產品開發計劃：便于有組織、有計劃的開發供應商，安排樣品測試、中試和量產的物料需求到貨，避免新產品開發計劃的延誤。

當然，研發部門也可能以其人之道還其人之身，說：“國際上也高舉著讓供應商早期介入的大旗”。嘿嘿！很簡單，讓供應商早期介入，卻讓采購經理在門外等著，道理何在呢？是誰應該牽著供應商的小手進門呢？

語錄四：在成本、質量、服務、風險和技術這幾項選擇中，我迷茫了

很多的采購經理都迷茫。大師們、專家們和教科書們，都會努力地、孜孜不倦地闡述這五項該如何來平衡，甚至畫出類似雷達圖（或稱蜘蛛圖）來解釋。如果我們正襟危坐地從理論上講，可以根據公司當年的發展策略和業務重點來排個優先級，對這五項付之不同的權重。但又怎么付之權重呢？小組討論并共識、AHP（層次分析法）？大師們、專家們和教科書們，或左顧而言他，或語焉不詳，甚至無語。

我個人認為，最簡單（當然過程會復雜）的方法，是都轉化成大家都喜好的，錢！不能清楚地轉化成成本，或成本/利益損失的，就不會是重要的了。

質量能轉化成錢：如同我們前面舉的包裝材料的例子。而且，現在大家都不再像前幾年那樣，去追求“最好的質量”，而是改為追求“最合適的質量”。過分的質量，如果客戶在使用產品時，體驗不到質量的差異并有快感，就是無謂的質量追求。過分的質量要求，勢必增加供應商、我方的管理體系成本，而且羊毛出在羊身上，誰也不做虧本的買賣。

服務能轉化成錢：比如，供應商交付率的穩定與否，直接影響到物料的安全庫存設置，影響的緊急運輸或其它措施的成本花費，這些都可以核算。供應商票據的準確與否，能決定我方人員工時花費的多和少。至于供應商服務態度的好壞，對我方人員是否愉悅，如果核算不出成本，就忍著不說了。

風險和技術，當然也能轉化成錢：根據對風險的可能性分析，以及風險發生所帶來的損失，可以核算。新的技術、供應商的技術創新，如果能使得我方省力，自然能核算成本；如果能使得我方的產品獲得更多的銷量，當然也能核算。

所以，我個人認為，語錄四真正表明了大多數采購經理們的困惑，也正是采購經理們要不斷地學習和探索的重要領域。作為采購經理，如果是職業的那種，就應該像我們經常在歌廳里見到的媽咪們那樣，有自己的絕活兒。一方面，當面對文章開頭描述的換名片場景時，面對那樣的目光，坦然受制。因為，我們知道，銷售、研發、財務，甚至人力資源，如果是非職業的，也會受到同樣的目光。而另一方面，請相信正像銷售、研發、財務、生產等其它功能都要自己的一套管理體系和專業一樣，采購，也有一套完整的東西。采購經理只有把自己的這套“經”好好地念，才能真正地挺起脊梁來。