施煒：并不復雜“豐田生產方式”為什么成了中國企業難以企及境界

從管理技術角度看，“豐田生產方式”并不十分復雜。現代信息技術已使“準時生產”（“just in time”）變得較易實現，高度自動化、信息化、集成化的制造設備也為“均衡生產”、“工序中保證質量”提供了條件和支持。我個人認為，對于中國企業來說，可能真正需要學習的，同時也是最難學的，是其具體管理方法、技術背后的管理思想和管理思維，以及系統性的管理邏輯。

在日研修期間，“中產聯”的專家稱“豐田生產方式”是一種“窮人管理學”，這讓我暗暗一驚。在發展經濟學中，有些理論被冠名為“窮人經濟學”，主要研究貧困落后的經濟如何轉型與發展。而豐田汽車已是全球汽車產業的翹楚，又怎會與“窮人”相關聯？

需要簡單回顧一下“豐田生產方式”的產生歷史。上個世紀三十年代豐田汽車創建時期，“豐田生產方式”已生萌芽，其中的一些重要管理思想如“自動化”等甚至來源于豐田的“前汽車時代”——上個世紀初，豐田生產紡織機時，其公司“始祖”豐田佐吉就已有“發現異常就停止，絕不發生次品”，以及“工人不單純做看機器的人”的管理理念。

但“豐田生產方式”真正發展形成是在上個世紀五十年代。當時，豐田汽車陷入困境：勞資沖突激烈，資金幾乎枯竭，銀行債權人提出了條件苛刻的“整改”要求：包括裁員、產銷分離、高層人員調整等。

正是這種情形，催生了豐田汽車“徹底消除浪費”的樸素理念：必須以銷定產，生產出來的產品必須賣出去，否則出現成品庫存將使公司資金鏈無法承受；必須等到客戶訂單完全確定、不會更改時才會組織生產（這樣回應時間就會很短），否則存在積壓的風險；必須按必要的數量多頻次“準時”采購，只有這樣才能使有限的資金周轉得更快；必須盡可能“少人化”，否則工資支出壓力更大。

人們在學習“豐田生產方式”時，往往忽視了其“現金流”管理的內核（由于傳統的財務“損益表”不能真正體現成品以及生產過程中的半成品等所造成的損失和浪費，有的日本“豐田生產方式”研究專家建議從“現金流”的角度考慮降低成本的問題），忽視這一管理模式將生產管理與財務管理融為一體。

由此可見，“豐田生產方式”是在貧瘠、惡劣環境中長出的管理之花。這正是它長盛不衰、生機勃勃的原因所在。這種管理方法的前提在于：企業將自身定位為“窮人”，企業管理者要成為“做無米（或少米）之炊”的“巧媳婦”。隨著時間的推移和企業的成長，哪怕早已家大業大，這種企業文化基因卻不能改變。

從豐田喜一朗、大野耐一，到后面的繼任者，“窮人”和“巧媳婦”的定位始終未變，且已做到別人（競爭對手）難以企及的境界：可變成本的降低是大部分企業都能做、別人易于模仿的事情，且到一定程度就會出現極限——受品質要求的制約，加上一些重要資源的稀缺性，材料、配件價格不可能一直降下去；受“終身雇傭”以及工會等制度因素影響，人工費用也是剛性的；因此，消除浪費的重點在于通過作業方法、生產流程、物流方式、過程周期等的改善，降低固定成本。

也就是說，通過“與人相關”的“活”的“隱性知識”的管理方法、思路（通稱為“軟性因素”），來提高效率，提升整體而非局部成本競爭優勢。

我國的企業（尤其是民營企業）大都成長于改革開放的特殊時期：市場機會爆發性涌現，企業盈利及擴張呈短期突變狀態；土地、勞動供給充分、獲取較易；

生產要素價格低廉，可以從中獲得非均衡價格帶來的利益；“資本”相對于“勞動”處于強勢地位（我國少數企業兼并外國企業，常常掉入所謂的“工會陷阱”）；

當有成本壓力時，可以采取“外部式”的解決方法——減少人手，壓低工資，擠壓上下游甚至犧牲品質。也就是說，企業的“米”較多，且來的快；或還能從別人身上擠出“米”來，企業管理者也就缺了“窮人”的感覺和做“巧媳婦”的動力。

這或許是我國企業學習“豐田生產方式”的最大障礙。換言之，對一些中國企業來說，可能還未到向管理要效益的階段。從長遠看，隨著外部環境的變化——生產要素價格上升、人民幣升值加快，“窮人管理學”有可能逐漸進入中國企業，并在異鄉的土壤中“創造性地轉化”。

從文化傳統看，日本是個資源匱乏的小國，國民的節約意識極強。而我國一直有泱泱大國、地大物博的歷史文化理念。加上權力文化的影響，鋪張、講排場、追求宏大氣派，是中國人國民性中的組成部分。

某些企業管理者可能個人在其人生的某個階段有過刻骨銘心的貧困經歷，但運作起企業來，一旦擁有了一定的資源、具備了一定的條件，不僅沒有“窮人管理學”的意味，反而頗具“富人管理學”的色彩：對資源往往不夠珍惜；有時資源投放在不產生效益的地方；有的企業囤積了大量的土地資源，盡管土地便宜，但若超過需要或利用率較低，成本則會比擁有同樣土地價格條件的競爭對手更高（當然，以“制造”為名，“圈地”以圖他用，是另外一個范疇的問題）。

不可否認，國內還是有不少企業管理者是愿作“窮人”定位，希望成為“巧媳婦”的。但是，做豐田式的“巧媳婦”很難。換句話說，學習、模仿“豐田生產方式”殊為不易。難在何處呢？本期訪日研修團的企業家們幾乎一致認為，最難學的和最難做到的是“持續改善”。

“持續改善”是“豐田生產方式”的內在精髓；廣而言之，也是“日本式”管理的特色所在。其主要特征有：其一，它是一種“組織機制”：“持續改善”是廣大員工參與的有組織保證的團隊行為，而非個人行為；它是正式工作時間內的必要行為，而非業余行為；它是持之以恒的長期行為，而非短期的不連續的行為；

它是積累信息和經驗、形成“組織記憶”的智慧行為，而非愚昧性的、知識斷裂式的行為；它是以“閉環式”流程為支撐、以制度為保障的規范、精細行為，而非隨意的、運動式的及粗放的行為。

換言之，“持續改善”經過長期傳承、積淀和創新，已成為包括參與主體、組織形態、運行流程、制度規范、信息系統、領導方式、溝通模式等多個要素和環節在內的管理體系，已成為不易變形、流失的組織功能。

其二，它是一種精神狀態。即探究規律、追求完美、注重細節、堅持不懈的內驅意志力及思維方式。“持續改善”的精神，我把它概括成“理性的偏執”：所謂“理性”，是指它并非主體喪失的迷信和迷狂，而是從顧客導向原則以及外部競爭要求出發，客觀、清醒、細致地分析問題，探測事實真相，找出合理的方法，進行點滴性的、細節性的改善，既提高運作效率，又改善員工的工作環境及過程。

這種個人及團隊的“理性”，源自于企業的“理性”——生存及競爭原則，可以說是一種“做正確的事”以及“把事情做正確”的科學精神。所謂“偏執”，意指“咬定青山不放松”的“一根筋”精神（一些在日本的中國朋友，都覺得日本人有些“迂”），以及“永無止境”的“極致化”的傾向。

豐田汽車公司工人作業動作分解的細致以及動作的節約，工藝的不斷改進，生產節拍和周期的盡可能縮短，工人操作的熟練程度，對細節改善的熱衷（甚至迷戀），以及日積月累的合理化建議制度，傳承、保持“持續改善”功能的組織文化機制，是“偏執”的外化和體現。

在市場競爭環境下，這種精神既是可敬的，也是“可怕”的。需要指出的是，“理性”和“偏執”之間存在關聯：“理性”制約著“偏執”的方向，牽引著“偏執”的持久；“偏執”支撐著“理性”的強度，放大了“理性”的能量。（順便說一句，“偏執”若和“非理性”、迷狂虛妄結合在一起，則會產生災難。）

“組織機制”和“精神狀態”兩個特征之間是相互作用的，形成一個“耦合系統”：“精神狀態”催生了“組織機制”，而后者使前者有了精神和物質之間轉換的現實基礎，同時會對前者產生持久的激發作用（通過團隊活動、激勵機制等手段和方式）。

通過上面的分析，“持續改善”之所以難學，也就有了答案：作為一種“組織機制”，第一，它具有“長期化”屬性：起長期治本作用，需長時間的積累和完善，需沉淀成為一種生生不息的“傳統”（這一點尤為重要）。

而我國的一些企業管理者長期以來在創業及企業高速成長的背景下，形成了短視、急功近利、畢其功于一役的投機理念，以及與短期目標有關的管理風格（如熱衷于結構性的組織變革，傾向于從策略層面而非管理層面解決問題等），顯然不利于“機制”的培育和延續，不利于“傳統”的養成和傳承。

可以說，“短期化”是我國許多企業做不到“持續改善”的主要原因（同時也是核心競爭能力長期停滯的主要原因）。

第二，它具有“整體性”屬性，是包含諸多要素和環節、內部高度一體化和結構化的體系，因此，做起來復雜程度高、難度大。

對我國的一些管理者來說，欲建設一個“體系”，既有專業能力方面的制約（相當多的人缺乏系統思考能力，專業知識、經驗不足），也有觀念上的障礙——重視程度不夠，缺少循序漸進的態度、鍥而不舍的精神以及克服困難的勇氣。

此外，國內許多企業尚未形成較穩定的職業管理者隊伍（管理人員流動較大），也對建設“體系”不利。

第三，它具有“團隊”屬性，是一種“人際關系模式”，涉及對人的尊重、長期合作、民主化溝通、公正和信任、集體主義，以及上下級之間雙向責任等團隊內部準則。這是中國企業實現“持續改善”的深層次難點。

對此，應以一篇大文章來證明。簡要地說，由于成長時間較短，加之社會文化背景復雜，許多企業的組織文化正處于變化、發展之中，呈現出動態特征。

從源流看，中國傳統文化（雖然幾乎被破壞殆盡但一息尚存）、西方多種思想流派以及現代中國的一些特殊的價值觀及方法論都在或明顯或潛在地發揮作用，但尚未“三江并流”，彼此的前提、邏輯及結論不盡相同甚至大相徑庭。

同時，企業的文化選擇和融合，由于歷史短暫還未到“楊家有女初長成”的程度。企業與企業之間內部準則的差異往往較大，同一企業內部往往也表現出不一致、不穩定和不清晰。

也就是說，“持續改善”所包含的組織文化要素尚未形成或尚未定型。值得注意的是，我國一些企業出現了與“持續改善”以及企業競爭能力長期提升相背離的內部準則，如短期博弈、公正缺失、對人缺乏尊重和責任、崇尚權力、排斥民主化管理等（限于篇幅，其原因和背景在此不作分析）。

“持續改善”的精神特征：“理性”和“偏執”，在某些中國企業管理者的精神結構和精神空間中，似乎也是欠缺的。這雖然無法進行嚴格的統計證明，但我們的有限經驗還是為此觀點提供了依據。

“理性”不足主要表現在兩個方面：一是科學精神的稀薄，探究事實真相和客觀規律的驅動力和思維強度不足；二是思維方式上的“大而化之”，“模糊”，不夠嚴密和細致。中國文化傳統中與農業文明相關的“感性”特征深深地影響著今天的管理者。

至于“偏執”，更和我國一些企業管理者的心理、精神狀態相去甚遠。靈活、權變、“趨利避害”，是“迂”、“執”的反義詞，平衡、中庸則是對“偏”（極致化）的否定。這里，無意否定這些精神、文化特點的價值，只是說明它們與現代制造管理文化的不相容和沖突。

說得稍微遠一些，西方有些研究華人企業及華人管理特點的學者認為，中國人的思維方式和精神結構，適合于快速變化環境中的成長型企業，適合于創業但不適合于“守成”；適合于“戰略”、“營銷”，而不適合于“開發”和“制造”。這固然是一種假說，但是有一定道理。

此外，“持續改善”是自下而上的管理活動，其組織作用的是中基層管理者。他們的精神狀態對“持續改善”能否長期、有效進行無疑至關重要。而我國一些企業的利益結構、權力結構以及文化結構還無法使中基層管理者產生歸宿感，也就削弱了他們“持續改善”的動機。

“豐田生產方式”包含“以人為本”的思想，強調“對人的尊重”、“重視人的作用”以及“自主、民主的管理”。豐田式的“以人為本”和西方的“以人為本”既有共性也有差異。它是戰后勞資沖突的痛苦經驗、美國管理思想及日本傳統社會鄉村“共同體”文化的混合。

其“日本特色”主要是：在“終身就業”、“長期合作”前提下，員工以企業為“家”（長期歸宿和“集體主義”），企業以員工為“子”（負有責任和共同成長）——現在隨著美國文化的熏染，這種情形有所改變但仍不失為主流；當員工很少流動時，則注重員工的發展，即員工能力的持續提升（“內部化”的人力資源開發模式）；并把企業的核心競爭能力落實到每個員工身上。

在日研修期間，凡與豐田等企業的管理人員座談，中國企業家們必提的問題是“如何進行績效管理（考核）”。日本人經常一臉茫然，對這樣一個在我們看來最重要也最基本的問題似乎無從回答。

原因在于豐田等企業長期以來用能力提升和持續改善替代“績效考核”。當然不是不考慮“績效”：生產線上分批次的產量、品質、時間（節拍）要求，本身就是一種“績效”規定，而是通過持續改善（意味著相關績效目標在向更高水準遞進）和能力提升（意味著未來績效提高）來達到目的。

長期在日本工作的美國管理學家戴明對“目標管理”及“績效考核”不以為然，不認同基于“數字”的、以獎懲為主要手段的管理。饒有意味的是，我國企業對“績效考核”大都非常熱衷，面對東西方不同的管理方法，幾乎毫不猶豫地選擇了“美式快餐”——見效快，簡單易行。

對中國企業來說，環境變化快且機會多，通過“績效管理”使企業的動力及壓力迅速增強，使企業能量迅速擴大，幾乎是一種必然選擇；同時，由于傳統的集體主義文化流失、全社會職業道德狀況不佳，不得不采取“剛性”的、“壓力式”的管理方法；

再者，日本經濟長達20年處于低迷期，風頭強勁、起產業領導作用的多為美國企業，而管理借鑒總是以成功者為標竿的；

最后，“績效管理”暗含了中日企業（這里主要指民營企業）在“組織與人”的關系方面權利、責任不對稱的局面——企業對員工權利較大而責任較小，以及“上—下”方向的權力文化。

“績效管理”作為一種通用管理方法，自有其價值，這是不言而喻的。問題在于我所接觸過的部分企業將它替代能力管理，忽視企業長期競爭力的基礎。

在“績效管理”方面，目前存在若干種不良傾向：一是短期化，企業運作主要圍繞著短期目標，對涉及核心能力的長期目標無暇顧及；二是技術化，過于依賴“數據”管理，甚至被數據所“異化”；三是表層化和簡單化，只看結果不看過程，不解決績效背后的深層原因；

四是感性化，用“績效管理”的理性形式掩蓋非理性內容——某些企業的所謂績效目標其實是領導人的“夢想”；五是集權化，從上而下壓指標，不注重員工的自主管理和團隊的民主管理。

其實，以“能力”為中心的人力資源開發與管理，比單純以“績效”為中心要難得多。它要求企業管理者有尊重人、關懷人的天性和情懷，“風物長宜放眼量”的視野和胸懷，“企業是所有人的共同體”的認知和境界，以及“傳道、授業、解惑”的素質和能力。企業既要形成“能力”開發的“體系”——程序、方法、制度、技術等，同時也要形成“能力”開發的組織氛圍和文化“場”。

應該說，日本式的個人“能力”提升是艱難甚至殘酷的（筆者聽說也有日本年輕人因忍受不了豐田的壓力而離開）。

但只要在全球化的國際經濟大舞臺上，中國企業與日本企業以及其他國家企業還存在著競爭，那么這種“艱難”和“殘酷”，也是中國企業所無法回避和舍棄的。

或許在不遠的將來，中國企業能融合美式管理、日式管理、中國文化傳統及管理經驗，將“能力”和“績效”兩個因素有機結合起來，從而形成一種管理新模式。