20年以虧為主的亞馬遜，連續三個季度利潤暴漲，它做對了什么？

7月28日，亞馬遜公布2016年Q2季度財報，當季營收304億美元，好于預期的295.5億美元，同比增長31%；利潤8.57億美元，同比增長9倍，達到歷史最高水平。并且是連續第三個季度實現暴漲。這對于成立20年來以虧為主的亞馬遜，可是前所未有的事。股價也給予了積極回應，8月1日亞馬遜股票開盤價760.58美元，市值漲至3661.1億美元，首次超越埃克森美孚公司，成為全球市值第四大公司，前三名分別為蘋果、谷歌母公司Alphabet、微軟。

對比2001年時的心情，貝索斯說：“那是一段不開心的日子，你甚為賞識、超有價值的員工走了，因此你必須變得更堅強……” 當時，亞馬遜連年虧損，又逢互聯網泡沫破裂，華爾街和眾多經濟學家者認為亞馬遜瀕于破產，貝索斯“離譜”。

15年觀感反轉，貝索斯和他的亞馬遜是如何回到譜上來的呢？

聰明人 and 好時機

1994年，30歲的貝索斯用25萬美元的啟動資金，在西雅圖郊區的一個車庫中，創建了全美第一家網絡零售公司-亞馬遜。

創業前，貝索斯是華爾街金融人士。28歲從普林斯頓大學電機系畢業后，因為聰明，很快跳到華爾街避險基金擔任副總裁的職位。

工作中，貝索斯看到了未來的技術浪潮，認為應當利用互聯網的優勢去做“網羅天下所有商品的店鋪”。他是一位書蟲，圖書是標準化的產品，市場規模大，當時的行業領先者受制于門店數量和規模的限制，市占率不超過30%。于是貝索斯決定從網上賣書開始。

要放棄華爾街優厚的待遇，去追求一個瘋狂的夢想，這讓貝索斯的家人覺得不可思議！家人想勸事業有成的他別冒險，甚至妥協到“可以在晚間或周末經營他的新網店”，但說不動貝佐斯。他后來表示：“當我80歲的時候，我不會因為今天離開華爾街而后悔；但如果沒有，我一定會因為沒有抓住互聯網這個大好機遇而后悔。”　

1995年10月，亞馬遜產品上線。在最初的兩個月中，其商品銷往了美國所有50個州以及其他45個國家，每周的銷售額達到2萬美元。

不設限的破壞式創新

1996年，亞馬遜公司在特拉華州進行了重組，并在1997年5月15日，以每股18美元的價格于納斯達克證券市場展開首次公開募股，證券交易代碼定位AMZN。

據中金在線外匯網報導，就在亞馬遜上市前一天，美國最大的零售連鎖書店邦諾控告亞馬遜自稱“世界上最大書店”的說法是謊言，雙方口水戰開打。貝索斯在新聞稿中說：“真心為顧客著想的公司將戰勝，巨人歌利亞總是在優良彈弓的射程內。”

當時邦諾書店的營收是亞馬遜的十九倍，員工數是四十四倍。邦諾書店看到亞馬遜的回應后，氣得指陳：“貴公司(指亞馬遜)市場資本額高達六十億美元，顧客超過四百萬人，你應該辨識得出來，誰才是巨人歌利亞？”

因為邦諾上鉤、免費幫自己宣傳而偷笑的貝索斯，在新聞稿上只用了一個字回應：“喔！”

之后的結果不令人意外，后續也做起網絡書店生意的邦諾，根本不敵亞馬遜純網絡形態的成本架構，同樣賣書，亞馬遜的營業利益可以高出邦諾六成。自此，亞馬遜破壞了出版業的生態，當邦諾僅能展示十七萬五千多種書目時，亞馬遜可以提供的數字是三百五十萬種以上。

用同樣的低成本戰略，亞馬遜網上售賣的產品逐漸走向多元化。隨著品類從圖書，擴充到音像制品、軟件、消費電子產品、家用電器、廚具、食品、玩具、母嬰用品、化妝品、日化用品、運動用具、服裝鞋帽、首飾等，被亞馬遜破壞的生態也從出版業，到音像、制造、零售、運輸等，越來越多的企業成為巨人碾壓下的犧牲品。

貝索斯用寒武紀（5.5億年前）時期原始漿液孕育多細胞生物的過程來解釋互聯網對傳統商業的瓦解。他說：“在寒武紀時期，地球經歷了一次進化式物種的大爆發，這個時期也是物種滅絕速度和成長速度最快的時期。當身處這種環境，最危險的事就是停止進化。”

如何找到進化的正確方向？

貝索斯認為：“無條件把顧客奉為上帝，才能不設限的做出破壞式創新。”“不應該害怕我們的競爭對手，而是害怕我們的顧客，因為顧客手上才有錢，競爭對手絕對不會給我們錢。”

亞馬遜是如何把顧客奉為上帝的？

舉例來說，亞馬遜有一套自動化系統進行觀察，如果提供的客戶體驗沒有達到標準，系統就會主動向客戶進行補償。有位業內觀察家收到系統自動發送的電子郵件，郵件上說，“我們檢測到，你在觀看亞馬遜視頻點播提供的電影《卡薩布蘭卡》時視頻播放效果不佳。我們很抱歉給你帶來了不便，并向你退還以下費用 ：2.99美元。我們希望你能再次使用這項服務。”這次主動退款讓他感到驚訝，他在文章中提到了這次體驗：“亞馬遜注意到，我觀看視頻的效果不佳，他們竟然因為這件事決定給我退款？”

在貝索斯的眼里，顧客讓人害怕，合作伙伴和員工就沒那么讓人敬畏了。曾有多家媒體報道，亞馬遜對待合作伙伴和供應商就像對待要飯的一樣，而亞馬遜的員工過得生活只比蘇聯時期古拉格囚犯們的生活稍微好一點。2014年貝索斯被國際公會聯盟評選為全球最差老板，被指責漠視員工福利。亞馬遜被戲稱為美國富士康。直到今天，貝索斯還堅持認為亞馬遜的強勢緊張的文化是一種優勢、而非弱勢。

技術培育、產品迭代更新、良好的用戶體驗、不打算賺錢的硬件，這些都需要長期的投入。貝索斯說“我們將為‘強化長期市場領導地位’，做持續的長期投資決策，短期的獲利以及華爾街的反應將不會進入我們的決策視野。” 

貝索斯的創業沖動和互聯網思維，關心互聯網變革的中國讀者不會感到陌生。在2013-2014年投資熱時，中國互聯網的創業邏輯是燒錢賺取流量，有了流量就不愁沒有途徑變現。可即使聰明幸運如貝索斯，也要面對殘酷的現實，好在他不只會這三板斧。

華爾街邏輯：賠錢的好人＝爛人

《貝索斯和亞馬遜網站的崛起》一書作者布蘭特曾指出：“他已經明確表示其并不專注于季度盈利，這跟所有上市公司的經營理念都不一樣，貝索斯將在很長一段時期保持這種經營方式，將把利潤進行再投資，讓公司繼續發展壯大，并且繼續通過低價格來吸引消費者，貝佐斯的這些戰略舉措都奏效了。”這就是著名的亞馬遜飛輪理論。

1997－2000年，他幾乎活在掌聲中。即使亞馬遜連年虧損，但在互聯網技術浪潮的大背景下，加之連年擴大的業務規模，亞馬遜的股價持續走高。

跟喬布斯不同，貝索斯很容易親近，在公司的化裝舞會上，他打扮成仆人，手持道具托盤，跟扮成女仆的妻子共舞;在媒體脫口秀中，他趴在地上表演如何使用隨身馬鞍。《福布斯》雜志形容他：“一位天生的好人。”

2000年網絡泡沫破滅，資本寒冬來了。之后短短一年，亞馬遜的市值縮水到七分之一。這位原來的好人，忽然成為眾矢之的。

據中金在線外匯網報導，投資人不滿亞馬遜的主因，是亞馬遜上市六年后，就已經虧損超過三十億美元。更重要的是，這位CEO似乎不打算賺錢。他被指控的“離譜行徑”太多，投資漫無章法。就在1999年，貝索斯不顧反對聲浪，大手筆發行二十億美元的債券，加蓋五座每個成本需要五千萬美元的物流倉庫。當年亞馬遜還虧損七億美元，而合計新建產能，亞馬遜只需要用到三成。

2010年1月，《哈佛商業評論》寫下個案：“亞馬遜：破產邊緣”。亞馬遜所做的跟管理學教的“效率至上”完全相悖，當時，對手多把倉庫物流外包，以達到“輕資產”、“無庫存”目標。

華爾街罵亞馬遜是：“Amazon Toast“(死定了)、《霸榮》周刊用“Amazon Bomb”(爆炸)描述其將只是泡沫一場。

在那段艱難歲月，亞馬遜并沒有像大量的電子商務公司那樣倒下，甚至沒有被逼賤賣，貝佐斯目前仍舊是亞馬遜的最大股東，持有該公司8500萬股，持股比例約為18.5%，這緣于他做為生意人的精明，他把持著良好的現金流。

命脈：現金流

亞馬遜雖然不追求盈利，甚至主動虧損，但貝索斯卻非常重視現金流，他說："股票價值是未來現金流的現值，而不是未來盈利的現值。我們最終的財務指標，我最想達成的目標就是自由現金流。"

截止到2015年6月30日的12個月中，亞馬遜凈虧損1.88億美元，經營活動產生的凈現金流入高達89.8億美元，期未現金及等價物儲備達102.7億美元。充沛的經營現金流強有力地支持著對外擴張。

亞馬遜產生現金流的最大收入是在線零售，但是線上零售是不賺錢的，因為只有比競爭對手成本低顧客才會來。用京東的話說，掙的是跟刀鋒一般薄的利潤。

亞馬遜當前如此受寵，更多是因為它已經不是一個簡單的在線零售商，而是并行發展高利潤項目，成為一家高科技公司。

當前利潤來源

云服務

在開始的時候，亞馬遜可以選擇使用 IBM 的軟件，但最后他還是選擇開發屬于自己的軟件，正是這個決策為后來取得巨大成功的亞馬遜云服務AWS業務奠定了基礎。

AWS業務能夠提供計算能力、數據庫存儲、內容交付以及其他功能，目前它的客戶總數超過100萬，分布在190個國家和地區，在全球占有50%以上的份額。只要你在Adobe網站更新PDF檔版本，上推特(Twitter)聊天，上那斯達克(Nasdaq)網站看美股，背后的服務者都是亞馬遜。

2016年上半年AWS凈營業額為54.52億美元，年同期增長60.9%，營收為13.21億美元。較一年前的4.99億美元增長164%。

著名風險投資人、Social Capital LP創始人兼首席執行官帕里哈皮蒂亞在紐約的Sohn投資研討會上預言說：相信AWS將成長為價值1.5萬億美元的業務部門。

會員服務

2016年第二季度，美國的Prime會員增長至6300萬，高于去年同期的4400萬，占美國亞馬遜用戶的52%。

在亞馬遜，用戶不需要會員就可以購買商品，但仍然有很多用戶選擇交年費，加入亞馬遜 prime。

亞馬遜會員不僅能享受隔天即到的快遞速度（這速度在美國是非常感人的），還沒有最低起送價。此外，會員能看到更多的電影、電視和電子圖。亞馬遜不斷積極主動地增加更多的商品。

智能硬件

進入硬件領域，這需要冒很大的風險，但貝索茲非常自信，他相信亞馬遜在硬件領域同樣能取得成功，這部分緣于掌握大量用戶的消費習慣和銷售渠道。

2016年上半年，亞馬遜硬件凈營業額為4.25億美元，年同期增長32.7%。其中的代表性產品是：2007年11月推出的閱讀器Kindle，2014 年 11 月推出的智能語音家庭助手 Echo。

亞馬遜會以極低的利潤甚至賠本銷售硬件產品，并最終通過出售內容獲得利潤。而蘋果卻是以微薄的利潤出售內容，最后通過銷售硬件獲得營收。因為貝索茲希望將亞馬遜打造成一個封閉的生態系統，就像蘋果一樣。用戶可以在亞馬遜網站上購買電子書、音樂、電影等內容，然后將其存儲在亞馬遜云服務中，并使用亞馬遜的設備進行播放。

當然，如果你沒有Kindle，這也沒關系，貝佐茲并不介意你使用何種設備，你可以在iPad上運行亞馬遜的Kindle應用。

每一天都仍然是第一天

已經成為全球第四大公司的亞馬遜，并沒有蘋果似的增長乏力，而是好似走過刀鋒時代，開始進入大片的收割地。這主要緣于貝索斯的野心、堅持和他對自己能力的證實。

   “我相信，每一天，都仍然是第一天，”亞馬遜從上市十五年來，在每一年的年報中，貝索斯總會把這封信件附在最后。他告訴所有人，“我的想法，從來沒變過。”那就是：“亞馬遜要成為有史以來最以顧客為念的公司”，“顧客就是需要便宜、更多選擇、出貨迅速。”

第一，線上零售的規模和基礎。為了達到“便宜、更多選擇”的目標，亞馬遜不僅自己無所不賣，還開放平臺，讓競爭者的產品跟自家產品一起賣。“應該讓消費者比較，把主導權還給他們。”

第二，最燒錢的倉儲物流系統。為了出貨迅速，亞馬遜不遺余力建設倉儲物流系統。根據2016年第二季度財報，配送業務仍是最大的開支來源，費用同比增長44%，至33.6億美元。

2000年貝索斯曾因花巨資蓋倉庫受到投資人的討伐，他說：“沒錯，這整個計劃看來都是沒效率，但假如我們沒有做這些，就會有感到不滿意的客戶。”(網站下單量有時在圣誕節旺季，會與平日落差達十倍，所以貝索斯選擇多儲備倉庫容量。)

過去的10幾年內，亞馬遜的自有物流體系已經在逐步搭建完成。智能機器人Kiva系統作業效率要比傳統的物流作業提升2-4倍，機器人每小時可跑30英里，準確率達到99.99%。無人機送貨，顧客在網上下單，如果重量在5磅以下，可以選擇無人機配送，自動取件直飛顧客，整個過程無人化，在30分鐘內把快遞送到家。亞馬遜的物流費用率只有9%左右，遠低于國內電商采取第三方物流的13%。

而所有這些倉儲物流系統，亞馬遜也同樣不是封閉的，它開放給第三方賣家。

偏執狂貝索斯不會就此止步，他當前的目標是，Prime會員下單后一小時內送貨上門，這項服務正在印度試水。

第三，技術。亞馬遜技術研發費用極高，根據2009年數據，其科技投資高達12.4億美元，與當年蘋果公司的研發投入相當。

以近期備受關注的Alexa 語音服務支持系統為例，該技術為亞馬遜自主研發，可以實現用語音控制音樂播放、燈光開關以及室內溫度、通過 Uber 叫車、查詢酒店價格等1400 項技能，已經用于自有產品Echo中。但亞馬遜并不“獨”，同時對那些非亞馬遜研發的產品開放此項服務技術，截止今年6 月，公司公布稱Alexa 語音技術已經有了 1 萬注冊開發者，他們準備將這項語音技術放到他們的產品中。

亞馬遜設備部門高級副總裁 David Limp 曾表示，亞馬遜希望能夠有更多的家庭“終端”產品使用 Alexa 技術，亞馬遜方面并不介意這些產品究竟是由誰制造的。

第四，開放的生態和心態。這里有一件耐人尋味的烏龍，可以一窺貝索斯的版圖。

2015年3月亞馬遜進駐天貓商城，一度引發中國市場片面的解讀，諸如“亞馬遜淪為二流電商”之類。

當時有消息人士稱，亞馬遜是主動向天貓提出入駐的，時任天貓總裁的喬峰驚訝地發問，亞馬遜是認真的嗎？為什么？想要干嗎？因為亞馬遜并未得到任何特殊優待。

當時亞馬遜中國副總裁張颯英就表示：“中國人太看重競爭，好像不是你死就是我活。但貝索斯的思維是很開放的，他本人親自推動亞馬遜入駐天貓的項目。

“我們要做的是長期的事，”在貝索斯眼中，目前的成績“這只是網絡的開始，這是亞馬遜的開始。”他現在正迅速建立起帝國的經濟規模。

水晶球已經握在貝索斯手里，他有著數億用戶數據和通達全球的銷售渠道，可以發現需求、聚集人才、開發軟件、生產硬件、集散技術，他的帝國面貌依稀，也讓人充滿想像。

著名風險投資人、Social Capital LP創始人兼首席執行官帕里哈皮蒂亞預言：“這個故事才剛剛開始，我們的模型也告訴我們，未來十年間亞馬遜會成為一家3萬億美元的公司。”（當前，蘋果市值5159億美元，谷歌母公司市值4770億美元，亞馬遜的市值僅為3165億美元。）