合伙人制在萬科、海爾、小米和阿里巴巴等企業中是如何實踐的？

思考

傳統企業的經營困局、雇傭制度的天然弊端、核心人才的創業大潮，這三大特征成為企業面臨的三大難題。

新經濟與新技術給了無數人才創業成功的機會，這些創業企業加劇了傳統企業被顛覆的程度，這種顛覆與被顛覆近乎形成惡性循環：曾經的公司員工找到了行業的痛點，紛紛出走創業，侵蝕和顛覆著他們原來從事的行業。而雇傭制固化了公司的管理機制，束縛了人才的發展，更成為了這個惡性循環的加速器。因此，升級和替換雇傭制這種勞資關系，打造人才追利逐夢的事業平臺，才是破解這三大難題的根本所在。

改變員工的職業經理人身份，從雇傭與被雇傭的勞資關系轉變為共同創業的合伙關系，成為在新時代背景下管理學的新課題。

合伙人制瞬間成為了熱門詞匯、成為了眾多企業紛紛推行的改革措施。

公司變成事業平臺，給人才提供更好的機會與資源，身份轉換、完全放權、獨立運營、內部市場化、利益共享、風險共擔，讓人才變身為合伙人，讓人才借助公司的平臺創業，實現人才的人生價值與創富夢想，而更多人才的創業共同鑄就一個生態型的平臺企業。

合伙人制的方式及案例

（一）何為合伙人制

從法律意義上來說，合伙是相對于公司制來說的。合伙企業是指由兩個或兩個以上合伙人擁有公司并分享公司利潤，合伙人即為公司主人或股東的組織形式。其主要特點是：合伙人共享企業經營所得，并對經營虧損共同承擔無限責任；它可以由所有合伙人共同參與經營，也可以由部分合伙人經營，其他合伙人僅出資并自負盈虧；合伙人的組成規模可大可小。

而對于雇傭制來說的合伙人制，是從企業管理角度來說的。合伙人制的本質在于建立一套企業分配機制，轉變職業經理人的身份，實現利益共享、風險共擔的創業機制，為人才提供創業平臺，幫人才實現人生價值。

實施合伙人制，一方面體現為對人才貢獻和價值的一種認可，并建立給予人才合理回報的機制；另一方面對于企業來說，通過合伙人制更大地激發人才創造力，并將企業經營行為下放給合伙人團隊，從而實現吸引和保有優秀人才的目的；通過企業組織形態、經營形態的轉變，實現從產品型企業向平臺型企業的過渡。

（二）合伙人制的主要形態及商業案例

合伙人制主要可以分為三類：即業務合伙、事業合伙、股份合伙。在商業實踐中很多企業會運用到多種合伙制的結合，成為混合型的合伙制模式。

股份合伙最好理解，即合伙人投資并擁有公司的股份，成為公司股東，參與公司運營的同時，承擔經營與投資風險、享受股份分紅。股份合伙在過去是最常見的形式，對于創業公司來說即是共同出資、共同經營稱為創始合伙人，而對于傳統企業或非創業期的公司來說，更多地表現為公司與業務骨干共同出資成立合資新主體公司的形式。

事業合伙，即常見的虛擬股份或項目跟投，員工出資認購公司虛擬股份，共同經營、共享利潤、共擔風險，但并不涉及法人主體或工商注冊信息變更。事業合伙可以分為兩類：一類是公司拿出一項業務、產品、項目、區域（單店）等可獨立核算的經營體與參與該經營體運營的員工共同投資、共享利潤、共擔投資風險，如萬科的項目跟投、很多連鎖企業的單店員工入股；另一類是公司不區分不同業務/項目/區域，其虛擬股份對應整體經營盈利情況，全體合伙人出資認購公司整體的虛擬股份，并根據公司整體盈利狀況進行分紅、承擔風險，如華為的內部員工持股計劃。

業務合伙常見的有兩類形式：一類是經營團隊獨立自主進行業務開拓與執行，享受團隊經營所得的利潤，這是合伙人制最早的形態，常見于智力服務機構如：管理咨詢、會計師事務、律師事務所、投資銀行等輕資產運作的機構，人力資本是企業經營的主要因素，對于新業務板塊的增加不需要額外的資源與資本投入，有人就能上新業務；另一類類似于承包制的演化，即在公司確定的業績、利潤基礎之上，由經營團隊通過努力實現的增值部分進行利潤共享，不足部分影響員工收益，適用于非輕資產運作但員工對業績/利潤起到較大作用、員工經濟實力不足以進行資金跟投的企業，更多應用與基層員工的合伙人制改造，如永輝超市推行的一線員工合伙人制。業務合伙不涉及法人主體及股份身份事宜，業務合伙人通過自己的開拓與努力實現業績與利潤，并享受分成。

（三）合伙人制的企業案例

1、海爾的變革——內部市場化、組織失控、自由競爭、內部創業

2013年，海爾提倡進行企業平臺化、員工創客化、用戶個性化的“三化”改革。企業平臺化就是總部不再是管控機構，而是一個平臺化的資源配置與專業服務組織。并且提出管理無邊界、去中心化，后端要實現模塊化、專業化，前端強調個性化、創客化。

第一，平臺化企業與分布式管理。海爾企業總部在向著資源運籌與人才整合的平臺轉型。企業不再強調集中式的中央管控，而是通過分權、授權體系，把權力下放到最了解市場和客戶的地方去。

第二，人單合一自主經營體。以用戶為中心的人單合一模式在海爾已經推行好幾年了，并且在不斷完善中。所謂人單合一雙贏模式，就是運用會計核算體系去核算每個員工為公司所創造的價值，依據員工所創造的價值來進行企業價值的分享。這種模式使海爾內部形成了無數個小小的自主經營體，員工自我經營、自我驅動。

第三，員工創客化。海爾內部設立了專門的創業基金，并與專業投資公司合作，支持員工進行內部創業。員工只要有好主意、好點子，公司就可以給資金鼓勵他組建隊伍去創業，而且員工可持股。

第四，倒逼理論與去中心化領導。所謂“倒逼”，就是讓消費者去成為變革的“信號彈”，讓消費者倒逼員工轉變觀念、提升素質。而“去中心化”，就是企業不再強調“以某某某為核心”，員工只是任務執行者，現在是強調“人人都是CEO”，人人都成為自主經營體，員工也可以去做CEO做的事情。管理者則要從發號施令者轉變為資源的提供者和員工的服務者。

第五，利益共同體與超值分享。海爾提出，企業與員工是利益共同體，共創價值，共享利益。員工只要超越了應為公司創造的價值，就可以分享超值的利益。

海爾變革的啟示、啟發

平臺與合伙人制度大勢不可逆：作為一家極為傳統的制造業企業，其借助互聯網思維，將企業向平臺化轉變，將組織與激勵向人單合一轉變，將雇傭關系向生態圈的合伙創業者轉變，這一變革對于一家幾萬人的制造業企業來說無疑是巨大的。海爾的變革也預示著在新的商業環境下，傳統企業向平臺化轉變、向合伙制轉變這一歷史潮流的到來。

接受公司的組織失控與無序狀態：在海爾的變革中，從領導分配任務到自己找“用戶”，從公司發放薪酬到自己找“訂單”從而得到酬勞，從被雇傭關系倒合伙創業關系，在這一轉變過程中，海爾作為一個幾萬人的組織明確、流程嚴謹的制造業企業，逐步進入了混序甚至無序狀態，組織進入失控狀態，內部市場化、自由競爭，從同事變為了同行、從協作變成了競合。每個人自己找自己的位置與價值，前端向市場去找、后端向前端去找。

用市場規則而非管理邏輯塑造企業：類似海爾這樣的大變革，過程一定會出現無序和失控的，很多員工會不適應，找不到人做決策和簽批，不知道自己怎么獲取訂單，內部競爭和搶單等等情況都會出現。這種失控是將習慣了打卡上班領工資的員工轉變為自主經營體的一個適應過程，正是在這種“亂象叢生”中會走出一批批真正適應市場、能抓住市場、有外部競爭力的團隊和經營體，實現最終的轉型和成功。

用管理邏輯、管理者的價值判斷來管理企業，必然會遇到市場阻礙，將員工放入市場，用市場規則去重塑企業，才能實現競爭力的增長，才能不被時代淘汰，永遠站在時代的風口。

在合伙人制推行的過程中，同樣的道理，必須減少“行政干預”，實現內部市場化，員工一定是自己找位置、自己找團隊，自己找自己在大平臺中的價值點，而非人力資源部主導、安排。從海爾來看，這樣的雙向選擇，會使得那些對平臺、對各個合伙人團隊沒有任何價值的工作不再有人為其支付酬勞，對平臺和合伙人團隊沒有任何貢獻的人員一定慢慢的找不到自己的崗位，慢慢實現企業的內部凈化。

海爾變革小貼士：員工創客化的小微自主經營體

雷神科技是海爾內部員工的創業企業，創始人路凱林及其三名合伙人是海爾的員工，在海爾推行內部變革的時候成為海爾內部小微主，并成功創辦了雷神科技。

像雷神這般的小微公司，海爾集團內部212個，實現比例為20%左右；而像雷神這般已獲得風投親睞的小微企業，在海爾內部畢竟還是少數。打造一家雷神，令人感到興奮；而如何能在海爾內部誕生上百乃至上千個雷神，是張瑞敏現在要考慮的問題。

海爾的配送派單由過去的雇傭制轉變為“車小微”，員工自己購買車輛，加盟海爾的物流配送系統，每天搶單、送貨、安裝、維修，收益按比例分成“我現在平均每天接單四到五個，加上車的成本的話，平均每個單子至少凈賺60到70元。買車花了兩萬塊，基本一個月之內把買車的投入都賺回來了。”海爾原服務中心的高如強成為海爾的“車小微”后如是說。

海爾的財務共享中心功能也進行了人單合一的改造，過去由業務部門提出申請后，財務部門按部就班地處理，而如今轉變成了業務部門將需求發布到平臺，財務部門同一崗位的人員可以像滴滴打車一樣的進行“搶單”，及時辦結，并獲得自己的“單酬”。

2、小米的合伙制——獨當一面的創始股東合伙人、初期員工的全員入股、充分授權與放手

深入到小米的組織與人力資源創新去看，會發現小米把合伙人制掌握到精髓。

第一：初期員工的股份合伙。小米擁有8位合伙人，據公開資料顯示：雷軍持股77.8%、黎萬強持股10.12%、洪峰持股10.07%、劉德2.01%，典型的股份合伙制；而其余初創期的40多名員工自掏腰包成為公司的初始股東。

第二、充分授權的扁平化組織。小米合伙人班子各管一塊，充分授權，各自全權負責自己負責的一塊業務或職能，其他人不予干預。而其組織架構基本是只有三級：合伙人-和新主管-員工。

第三、一流人才的保障。合伙人意味著共同的使命遠景、共同努力、達成組織目標，因此對于合伙人的選擇、員工的選擇一定是找到最一流的人才，小米賴以成功的核心在于其合伙人隊伍、人才隊伍，靠的是有創新心態的靠譜的技能高超的人才。用小米的話說：“一個靠譜的工程師頂100個，最好的人本身有很強的驅動力”

小米的啟示

找到最合適的伙伴，采取合伙人的方式充分授權，各管一塊，實現了每一塊的高效運轉，就像樂高玩具一樣，用這樣的優秀合伙人組建出一個個美妙的“世界”。也正是有了硬件、工業設計、軟件、互聯網等等模塊的合伙人，才搭建出“軟件+硬件+互聯網”的小米公司。

平臺型企業已經逐漸成為常態，由單一產品或應用的開發時代到多產品/應用組合的平臺，甚至發展為商業生態型組織的過程，正詮釋著商業社會的發展進步。充分授權、給人才機會、內部創業等形式發育一塊塊的產品業務，打造平臺型的企業成為未來競爭的常態。

對于傳統企業中已經具有一定規模的非初創期企業來說，未來釋放內部的人才能量、搭建內部創業平臺、給足機制與授權，讓合適的、優秀的人才一個個出來參與到內部創業中，才能打造平臺企業，用以應對無數的即將崛起的“小米”公司。

3、萬科的合伙制——利益與風險捆綁、自我革除賴以崛起的職業經理人制度

萬科當年引入華潤大股東，王石本人持股大大降低，從而實現了公司由個人控制轉變為職業經理人制度，正是這一制度引領了萬科過去的快速發展與專業化能力；

而隨著行業環境的惡化、公司規模的快速擴大，職業經理人制度的弊端不斷出現：KPI導向使得職業經理人習慣“賺快錢”、過度的專業主義而忽略問題本身、職業經理“天花板”問題、戰略轉型相關的業務部門在原有制度下獎金最少，甚至出現了面對面坐著卻要通過工作郵件的形式進行溝通等；

2010年—2012年間，萬科高管大量出走，三年間大約有一半執行副總裁以及很多的中層管理人員離開，甚至還引發了關于萬科“中年危機”的大討論。

在這個背景下，萬科擬通過合伙人制度，來重新界定公司與員工的關系，防止優秀人才的過度流失，應對已經到來的新形式。

用萬科總裁郁亮的話說：“事業合伙人有四個特點：我們要掌握自己的命運；我們要形成背靠背的信任；我們要做大我們的事業；我們來分享我們的成就。”

萬科的合伙人制改革是將雇傭制下的職業經理人機制進行革新，祛除雇傭制的弊端，在雇傭制共創共享的基礎上增加風險共擔，“共創、共享、共擔”成為萬科合伙人制的核心。

萬科合伙人制的主要內容主要包含持股計劃與項目跟投，未來還將打造生態鏈合伙人：

雇傭制的弊端不可掩蓋

雇傭制下，專業主義的職業經理人制度在新環境下弊端不可掩蓋，雇傭制下的員工產生的時打工心態，做好自己的事情而非關注整體的事情，郁亮在采訪說過：面對面坐著的同事卻要用工作郵件的形式來溝通，極大影響了效率。

這種現象的本質在于雇傭制下的員工養成痕跡化的習慣，痕跡用以證明“我”的工作已完成，剩下是“你”的事情。利益共同體、事業共同體乃至命運共同體的期許在雇傭制下一定無法實現。

利益與風險捆綁是事業合伙人制的本質

萬科的合伙人制改革，將公司的業績、股市的表現、投資的風險與員工切合聯系在一起，項目開發的過程中，項目所在區域公司相關人員要求必須跟投項目，共享利益、共擔風險；而管理者須將年終收入購買公司的股票；使得所有人員的收入不再僅僅靠個人績效考核來定，而是與公司的收益、項目的收益緊緊捆綁在一起。

“風險共擔”這一要求對于內部人員的篩選有著直觀性的作用，對于公司內部“搭便車”、只想收益不想付出、害怕承擔風險責任的員工或許會離開平臺；但同樣的，有能力、有擔當、對公司真正認可的人才，在改革的過程中一定能夠與公司同呼吸、共命運。

隨著事業合伙人制度的推行，萬科的團隊被激活、協調更順暢、營銷更生猛，這就是事業合伙人與職業經理人的區別。未來萬科合伙人制還將逐漸沿著產業鏈向上下游合作伙伴延伸，讓萬科產業鏈上下游的參與者能夠參與到利益分配和風險共擔上來，從承包工程到建設自己投資的工程，質量、效率必然大幅提升，而參與者同時亦能享受更多的增量收益。

對于傳統企業轉型過程來說，需要資本金投入的項目，萬科的項目跟投制度值得深思與借鑒，采取類萬科的合資、跟投制度等，將收益拿出來與人才共享，人才也與企業共擔風險，從雇傭關系轉變為合伙關系，由雇傭體轉變為利益共同體、事業共同體、命運共同體，共同做大公司、分享公司必然成為公司人力資源管理的新趨勢。

4、阿里巴巴的合伙人制

2009年9月，馬云突然宣布包括自己在內的18位創始人集體辭去元老身份，阿里巴巴將改用合伙人制度，2010年，阿里巴巴合伙人制度正式開始試運營。

阿里的合伙人不同于股東、不同于董事，合伙人必須持有公司一定的股份，但是在60歲時退休或在離開阿里巴巴時同時退出合伙人（永久合伙人除外），不再保有股份。

阿里合伙人并非公司的經營管理機構，合伙人會議的主要權力是董事會成員候選人的提名權：合伙人擁有人事控制權，而非公司運營的直接管理權。

創立背景：為了解決兩大核心問題——如何掌控對公司未來的控制權，及如何在創始人不在的情況下，建立一種可以永續發展的創新文化。 2010 年開始，阿里巴巴開始在管理團隊內部試運行“合伙人”制度。

團隊組成：由30名具有不同的業務能力和背景的高層管理人員組成（共持有阿里14%的股權）。在合伙人團隊中，有負責交易系統的、有來自技術部門、也有具有金融背景，負責金融業務的。從任職過的部門、負責過的業務來看，也橫跨了財務、人力、技術、戰略、法務等。

團隊分工：合伙人團隊“三代人”負責不同的管理內容：最年輕的做執行；中間一代管戰略；老的什么都不管了，只看人。

阿里巴巴合伙人的任職資格：在阿里巴巴工作5年以上，具備優秀的領導能力，高度認同公司文化，對公司發展有突出貢獻，愿意為公司文化和使命傳承竭盡全力。

合伙人的權力：擁有董事提名權，不擁有公司運營的直接管理權。有權提名超過一半董事會董事，若所提名人選不獲委任,則合伙人有權再次提名新的董事，直到被股東大會批準。

合伙人主要職責：體現和推廣阿里巴巴的使命、愿景和價值觀。

阿里巴巴合伙人類別：

阿里巴巴的啟示：平臺型企業更具有未來

阿里巴巴是一家典型的平臺型企業，也是中國最大的互聯網公司，全球市值最高的幾家互聯網公司之一，強力證明了平臺型、生態型企業的價值和對社會的貢獻遠遠大于產品型和應用型。這也是海爾要轉型的重要因素，要向平臺型轉型，打造生態圈。

合伙人的標準和條件值得深思

阿里巴巴對于合伙人的條件和標準：有能力、有突出貢獻，高度認同阿里文化，文化與使命堅定的守護與傳承者、經過過往至少五年的驗證，這些條件和標準對于推行合伙人制的傳統企業巨大極大的借鑒意義。

實行合伙人制改革中，公司內部哪些人可以做合伙人？公司將資源、資本傾向于哪些合伙人、哪些項目？通過阿里的案例來看，公司雖然提供創業平臺，但并非每個人都應該完全的享受公司的資源，而是那些有能力、有意愿、經得起實踐檢驗、認同企業文化與愿景的人，才是合伙人的最佳人選。

三、思考與啟示

（一）經濟的新常態倒逼企業轉型升級，打造創業平臺成為必然趨勢

如引言部分所說，無數的傳統企業在新經濟、新技術的沖擊下，充滿焦慮；過去的打法和管理模式慢慢的失效，盈利能力逐漸下降。而對于有了一定規模和積累的企業來說，必須轉型升級，從產品經營升級為產業乃至產業生態經營才是轉型的根本之道。

而在轉型中，要成功最核心需要的是人才。正如和君董事長王明夫提到的觀點，資源、資本、地皮不再是競爭成功的根本要素，人才才是競爭勝出的根本，資源需要人才去經營、資本需要人才的使用并發揮效能。

（二）內部市場化與組織失控成為企業管理新常態

在企業向平臺型過渡中，失控將成為組織新常態，適應失控與混序，鼓勵內部市場化、允許內部競爭，不怕亂，亂才有未來，官僚式的、固化的組織流程已經不適應這個時代與轉型需要。讓內部員工走向市場，去市場中磨煉能力、野蠻生長，鼓勵內部相互競爭才能勝出。

將過往的公司績效考核、公司人力資源管理轉變為市場規則競爭、用戶選擇。這必然導致內部流程的失效與重塑，顯得“混亂”。每個團隊有每個團隊的打法，企業不再有統一的業務層面的標準和流程，都去讓市場檢驗，雖亂但亂中出人才，亂中取勝。看似“找死”但實則是解放與釋放。

正如凱文·凱利在《失控》一書中說的“傳統組織結構將置企業于死地,未來的企業組織會更類似于一種混沌的生態系統。”

（三）人才大爭之勢不可阻擋

大眾創業的時代已經來臨，互聯網技術、互聯網思維為人們提供了創業的無限遐想，而屌絲逆襲不斷成為現實。一線的從業者更直觀的接觸用戶，更容易的發現用戶的需求與痛點；借助資本的力量、互聯網的技術、適應新一代消費者的經營思維，去創業、去顛覆、去打劫。對于無數企業來說，圍繞著人脈、資源的獲取而去的競爭勝出的打法慢慢失效。只有人，才能找到用戶需求，不斷更新并做出反應。

如果在新形勢下，依然靠著“戰略—組織—人力資源”這一管理邏輯必然行不通。人才才是要點，公司的戰略、組織、經營、資源、資本等等都要圍繞著人才轉，去獲取人才、占有人才、給人才提供平臺才是唯一出路。未來一定是人才大爭之世。

（四）雇傭制必將被合伙人制取逐漸取代

對于人才大爭之世，對于傳統企業被顛覆之世，過去的管理機制已經逐漸不適應新時代。雇傭制慢慢將被淘汰，雇傭制下的職業經理人制度無法解決核心的勞資關系問題，員工與股東永遠是雇傭關系，是打工心態，依靠職業道德、職業精神、傳統的激勵機制無法實現人才的潛能激發、“不關我事”的狀態。

激發人的潛能、轉變人的狀態，唯有施行合伙人制。企業中有能力、有夢想的人，不愿受制于雇傭制，紛紛創業；企業中無擔當的人才，在雇傭制下本著職業精神做好本職工作，但并不會關心“整體”。合伙人制，讓人才從打工變成合伙，共享利益、共擔風險，讓有夢想的人有發揮的平臺、讓無擔當的人必須轉型，徹底激發公司的人才價值。

企業轉型、人才創業、人力資本的浪費這些鮮明的時代特征成為合伙人制誕生并將取代雇傭制的土壤。時代呼喚合伙人制。