瞄準小市場也能成“獨角獸”

　　Eventbrite就是這樣一家瞄準小市場的公司，創(chuàng)立之初它就致力于幫助客戶組織私人聚會活動——無論籌備喬遷之喜的初創(chuàng)企業(yè)、準備客戶子女的洗禮聚會，還是組織高中同學(xué)聚會……Eventbrite從不對活動規(guī)模挑挑揀揀。正是那些為大公司所不屑或忽視的客戶，成為這家初創(chuàng)公司最重要的目標群體。

　　2014年，Eventbrite獲得了來自Tiger Global Management以及T. Rowe Price的6000萬美元融資，成功邁入估值超10億美元的“獨角獸”行列。“Eventbrite是一次極為成功的投資。”在2013年4月第二次投資這家公司之后，Tiger Global合伙人李·菲克賽爾（Lee Fixel）表示：“這個團隊構(gòu)建的不僅是能夠捕捉真正有價值的業(yè)務(wù)，而且能夠以低成本挖掘新的收入來源。”

　　截至2015年2月，Eventbrite已經(jīng)產(chǎn)生了超過30億美元的門票收入，銷售了全球超過2億張活動門票。公司在全球設(shè)有8個辦公室，員工數(shù)量已經(jīng)多達500人。

彼之砒/霜，吾之蜜糖

“一家公司的能力總是有限的，你不可能做到無處不在。”

　　長久以來，美國在線票務(wù)市場幾乎是一家獨大的局面。Ticketmaster，一家由兩位大學(xué)生在1978年創(chuàng)辦的票務(wù)公司，目前業(yè)務(wù)幾乎涵蓋了所有的商業(yè)演出，業(yè)務(wù)形式包括在線訂*購、電話購票和零售等。2010年，它在美國市場占有率高達83%。

　　雖然壟斷了美國幾乎所有大型賽事、音樂會等活動的門票業(yè)務(wù)，它卻不屑于承擔(dān)小型活動的票務(wù)銷售——瑜伽課、興趣小組、縫紉課以及免費的小型聚會活動，都不在Ticketmaster的雷達范圍之內(nèi)。這讓一對“夫妻檔”創(chuàng)業(yè)者，凱文·哈特斯（Kevin Hartz）和茱莉亞·哈特斯（Julia Hartz）看到了商機。“一家公司的能力總是有限的，你不可能做到無處不在。”凱文說。

　　創(chuàng)業(yè)之前，哈斯特夫婦就已經(jīng)有了一個想法——利用在線支付功能，許多缺乏創(chuàng)新的行業(yè)都可以變得“民主化”。作為PayPal的第一批投資人，凱文不僅擁有相關(guān)的專業(yè)知識，還曾創(chuàng)辦過一家在線轉(zhuǎn)賬公司。“利用在線支付這個流程作為入口，我們希望能夠在科技創(chuàng)新和真實體驗之間搭建一個橋梁。”茱莉亞表示，“我們看到了一個缺口，那就是還沒有什么新技術(shù)能讓像你我這樣的普通人發(fā)起自己的活動，而不是用Excel表格、電子郵件和支票來實現(xiàn)。”哈斯特夫婦最初的愿景，就是創(chuàng)建一個簡單方便的自助式產(chǎn)品，讓任何人都可以發(fā)起活動。

　　2006年，凱文和茱莉亞與另外兩家創(chuàng)業(yè)公司擠在舊金山一個狹小的辦公室中從頭構(gòu)建Eventbrite。對他們而言，一開始最大的挑戰(zhàn)并不是行業(yè)巨頭，也不是沒有天使投資，更不是每周超過80個小時的工作量，而是如何聚焦自己的業(yè)務(wù)。

　　讓每個人都可以在線發(fā)起活動——要實現(xiàn)這個目標，做法有多種多樣。“你可以在平臺上做很多不同的事情，或者可以創(chuàng)建這個行業(yè)的上下游體系，但這些選擇本身就帶來一個挑戰(zhàn)，那就是一個業(yè)務(wù)不能夠因為各種各樣的可能性而失去焦點。”茱莉亞解釋。兩人決定將Eventbrite定位在票務(wù)銷售的長尾市場，接下來，他們需要解決產(chǎn)品在市場中推廣的問題。幸運的是，Eventbrite的最早期用戶——科技愛好者們擔(dān)任了口碑傳播者的角色：從平臺發(fā)布之初，這些人就在上面組織各種線下科技研討會和交流會。除此之外，早期的Eventbrite還從谷歌導(dǎo)入了大批流量：如果在網(wǎng)上搜索“紐約的爵士樂”，就會得到Eventbrite上的相關(guān)音樂會信息。

　　 “過去，票務(wù)業(yè)務(wù)只對麥迪遜花園或者紐約洋基隊這樣的大客戶開放，而現(xiàn)在無論規(guī)模大小，任何客戶都可以管理和銷售門票了。”凱文說。

　　簡單易行的操作是產(chǎn)品能為大眾所接受的前提條件。組織者可以花費幾分鐘的時間在網(wǎng)站上創(chuàng)建活動，流程包括為活動取名、添加細節(jié)信息、選擇模板、設(shè)置票價、設(shè)置起始時間等。平臺提供的類別包括音樂、餐飲、課程、藝術(shù)、派對和商務(wù)社交。通過將活動放在Eventbrite的公共目錄并添加關(guān)鍵詞，組織者可以有效地推廣活動的影響力。

　　2009年，Eventbrite才得到了第一筆融資——650萬美元。顯然，經(jīng)濟危機并未對這個細分行業(yè)帶來太多負面影響。甚至，在衰退的經(jīng)濟環(huán)境中丟掉工作或辭職的人開始使用這個平臺，匯聚眾人之力來為自己創(chuàng)造利益。與此同時，臉書和Twitter的迅速流行，不僅為Eventbrite導(dǎo)入了更多流量，也讓此前正在觀望的投資人信心倍增。

借社交網(wǎng)絡(luò)之東風(fēng)

最大商機存在于小范圍的、基于現(xiàn)實生活的社交圖譜中。

　　伴隨臉書和推特的流行，Eventbrite的影響力與用戶數(shù)與日俱增。后者所從事的業(yè)務(wù)本身就帶有社交屬性，更重要的是它將線上社交帶入了線下——讓人們能夠面對面地在現(xiàn)實生活中一起參與聚會和活動。“電子商務(wù)中的某些領(lǐng)域能夠非常自然并且快速地適應(yīng)新媒體的形式。”凱文說，“活動票務(wù)顯然是其中之一。”他分析，社交網(wǎng)絡(luò)將令一些垂直領(lǐng)域誕生新的領(lǐng)袖。得益于社交圖譜的發(fā)展、與臉書功能的整合和分享行為的爆發(fā)，會有許多新公司涌現(xiàn)，而Eventbrite就是其中之一。“我們發(fā)現(xiàn)，社交商業(yè)的一個核心概念就是，人們要去他們朋友去的地方。”茱莉亞解釋，“他們買票是因為看到了朋友和同事去參加那些活動。”

　　Eventbrite適合那些在現(xiàn)實生活中有共同愛好的小圈子。畢竟，如果你要參加一次小型酒會或聽一場音樂會，通常會與現(xiàn)實生活中的朋友結(jié)伴而行——這種小范圍的、基于現(xiàn)實生活的社交圖譜才是Eventbrite和以Foursquare為代表的LBS類網(wǎng)站所要挖掘的。“我們并不畏懼大型活動門票銷售那部分市場，然而它僅僅是餡餅上的一片兒而已。”茱莉亞說，“這塊餡餅還很大呢——課程、會議、培訓(xùn)、小型集*會和節(jié)日活動，這些活動甚至就發(fā)生在你的車庫里。”

　　而數(shù)據(jù)顯示，朋友之間的分享行為對于活動組織者而言有著不尋常的價值。每次有人在領(lǐng)英上分享一次Evenbrite上的活動，就會為組織者帶來平均0.9美元的銷售收入；一次推特上的分享會帶來0.43美元的銷售收入；而一次臉書上的分享所帶來的平均銷售收入竟有2.52美元之多。

　　從上線伊始，Eventbrite的盈利模式就很清晰：門票抽成。在美國市場，發(fā)起者每賣出一張門票，公司會收取門票價格的2.5%，再加上0.99美元，以及額外的3%作為信用/卡手續(xù)費，每張票最多抽取9.95美元。而對于免費活動，Eventbrite分文不取。例如，當(dāng)一個活動組織者賣出了一張價值50美元的門票時，服務(wù)費是其中的2.5%，即1.25美元，加上0.99美元，以及1美元的信用/卡手續(xù)費——他總共需要拿出3.24美元支付給Eventbrite。在海外市場，Eventbrite的抽成比例和支付手續(xù)費有所差異。

　　網(wǎng)站也提供了三種服務(wù)費的支付方式：活動發(fā)起者可以在票面售價中直接按比例支付，也可以與買家平攤這筆費用，還可以將這筆費用加在票價之上，完全讓買家承擔(dān)。無論采用哪種方式，Eventbrite得到的收入都是一樣的——差別只在于是由賣家或者買家來支付服務(wù)費。

　　每周，約有200萬用戶在Eventbrite上購買門票。雖然該平臺上約有2/3的活動是免費的，但它們都是公司增長的主要動力，吸引用戶持續(xù)不斷地參加更多活動。“如果門票是免費的，那我們的服務(wù)就是免費的。”茱莉亞解釋，“我們將它稱為一種‘開源模式’，你將大量的免費用戶吸引進來，然后將其中的一部分轉(zhuǎn)化成付費用戶。” 2012年，公司的門票銷售額為6億美元；2013年的銷售額為10億美元；2014年，這個數(shù)字已經(jīng)達到15億美元。

　　Eventbrite的快速發(fā)展也應(yīng)得益于現(xiàn)場活動市場的急劇增長。根據(jù)美國商務(wù)部提供的數(shù)據(jù)顯示，10年里，美國人在現(xiàn)場體驗和活動上的花費占到總消費的比例已經(jīng)增長了70%；其中，千禧一代的活躍性更是不可小覷——78%的人表示，相比于購買一件商品，他們更傾向于在活動體驗上消費。