通過“共享”數(shù)字資產(chǎn)實(shí)現(xiàn)更快增長

　　重新調(diào)整生產(chǎn)線和系統(tǒng)時(shí)間很棘手，客戶的需求又會隨時(shí)改變。如果考慮增加系統(tǒng)的功能或安裝新的系統(tǒng)，這將需要幾個(gè)月的時(shí)間，這么長的時(shí)間會讓客戶轉(zhuǎn)向其他的供應(yīng)商。潤滑油部門用了好幾周時(shí)間找到了答案，就是使用姊妹零售部門部署的系統(tǒng)。這是完美的解決方案嗎？不是。它提供了潤滑部門現(xiàn)在需要的解決方案嗎？絕對是。使用現(xiàn)有的數(shù)字資產(chǎn)明顯快于其它替代方案，使CEPSA能夠迅速抵消新的業(yè)務(wù)威脅。

　　不幸的是，時(shí)間常常就是金錢，特別是當(dāng)涉及上市時(shí)間的問題時(shí)。可憐的經(jīng)驗(yàn)使高管相信，快速實(shí)現(xiàn)新功能是昂貴和有風(fēng)險(xiǎn)的，尤其是當(dāng)你建立的一切都是新的時(shí)。精通數(shù)字的高管認(rèn)為，新問題顯然可能在其它業(yè)務(wù)領(lǐng)域已經(jīng)解決了，至少是部分解決了。通過利用現(xiàn)有的數(shù)字資產(chǎn)而不是新的開發(fā)創(chuàng)造機(jī)會，可以在較短的時(shí)間內(nèi)提供更多的能力。而且，復(fù)制你已經(jīng)擁有權(quán)利的典型數(shù)字資產(chǎn)的成本幾乎為零。

　　如果你無法想象把不是為你量身訂做的衣服穿在身上將會怎樣，那么重復(fù)使用聽起來可能像是“別人用過的”戰(zhàn)略。但事實(shí)并非如此，我們最近完成的一項(xiàng)研究表明，“共享”數(shù)字及其影響力是驚人的。我們把“數(shù)字共享”定義為使用現(xiàn)有的業(yè)務(wù)流程、技術(shù)、系統(tǒng)和數(shù)據(jù)解決新的業(yè)務(wù)問題。我們大多數(shù)人現(xiàn)在買現(xiàn)成的衣服，因?yàn)樗?、更便宜，即使某些地方需要一些小的調(diào)整，就像要使用和添加數(shù)字資產(chǎn)的企業(yè)級框架。

　　通過研究超過77個(gè)國家的1500家公司中，我們發(fā)現(xiàn)這些公司實(shí)現(xiàn)了高于平均水平的數(shù)字“共享”：

　　• 具有更高的收入增長和利潤率。這個(gè)結(jié)果是驚人的，“共享”數(shù)字資產(chǎn)高于平均水平的企業(yè)比低于平均水平的企業(yè)收入增長率高12%，利潤率高4%。

　　• 為增長和創(chuàng)新投資分配更多的IT預(yù)算。我們發(fā)現(xiàn)，公司在新的業(yè)務(wù)計(jì)劃中平均花費(fèi)33%的IT預(yù)算，剩下的繼續(xù)運(yùn)行現(xiàn)有系統(tǒng)。而高“共享”公司在增加15%到25%的新業(yè)務(wù)計(jì)劃預(yù)算時(shí)，不會增加整個(gè)IT預(yù)算。一些領(lǐng)先的公司像寶馬和USAA公司已經(jīng)能夠把他們的運(yùn)轉(zhuǎn)花費(fèi)減少到50%，并把剩下的用于新的業(yè)務(wù)計(jì)劃。

　　• CIO能更好地“滿足業(yè)務(wù)預(yù)期”，這有助于推進(jìn)整個(gè)IT部門的信心和信任，使IT人員及早參與戰(zhàn)略過程。IT人員在戰(zhàn)略過程中能夠較早做出的貢獻(xiàn)是找到方法，通過“共享”數(shù)字系統(tǒng)更快、成本更低地實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)目標(biāo)。

　　數(shù)字“共享”通過簡化當(dāng)前操作和減少新產(chǎn)品或新地點(diǎn)的上市時(shí)間，幫助公司實(shí)現(xiàn)利潤增長。通過有效地“共享”他們的數(shù)字資源，公司可以利用之前運(yùn)轉(zhuǎn)良好的數(shù)字資源，專注于業(yè)務(wù)方案中的新焦點(diǎn)。

　　例如，澳大利亞第一大食品零售商沃爾沃斯的收入為582億美元，在過去的5年中，其收入增長了2.7%（同比）。沃爾沃斯目前60%到70%的業(yè)務(wù)流程、數(shù)據(jù)和技術(shù)通過“共享”新舉措來實(shí)現(xiàn)成本節(jié)約和效率。沃爾沃斯以創(chuàng)記錄的時(shí)間和相對較低的成本，通過“共享”超市部門的核心系統(tǒng)，推出了第一個(gè)雜貨連鎖店托馬斯•杜克斯。沃爾沃斯的CIO丹•比切姆在學(xué)習(xí)時(shí)反思道：“在沃爾沃斯建立‘共享’能力和文化后，我們幫助托馬斯•杜克斯的領(lǐng)導(dǎo)‘共享’超市的系統(tǒng)并以創(chuàng)記錄的時(shí)間推出了新的零售類型。”

　　我們發(fā)現(xiàn)精通數(shù)字的高管團(tuán)隊(duì)知道如何評估上市時(shí)間的價(jià)值，并避免為不同的部門或情況重復(fù)建立相同的解決方案而造成浪費(fèi)。

　　采用不同形式的“共享”

　　現(xiàn)在是關(guān)注數(shù)字“共享”的時(shí)候了，因?yàn)楣疽呀?jīng)達(dá)到了一個(gè)臨界點(diǎn)，商業(yè)世界越來越數(shù)字化，而且公司現(xiàn)在有足夠多的數(shù)字資產(chǎn)供“共享”。當(dāng)每次新形勢需要新的解決方案，而不是至少“共享”一部分現(xiàn)有方案時(shí)，公司更傾向于建立混合了企業(yè)級系統(tǒng)和本地系統(tǒng)的“數(shù)字意大利面”，但這樣的解決方案是難以更改的、易壞的和運(yùn)轉(zhuǎn)昂貴的。

　　數(shù)字“共享”有多種形式，這里有代表不同方法的兩個(gè)例子：共享服務(wù)和公司范圍的戰(zhàn)略。

　　寶潔(P&G)是一家有175年歷史的全球消費(fèi)品公司，2012年收入2012美元，產(chǎn)生15.5%的凈利潤率（相比行業(yè)平均數(shù)為10.4%）。他們業(yè)界領(lǐng)先的業(yè)績來源于全球商業(yè)服務(wù)(GBS) ，這是寶潔公司組織結(jié)構(gòu)的四大支柱之一。由CIO菲利浦•菲利波領(lǐng)導(dǎo)的GBS為全球300多個(gè)寶潔品牌提供170多個(gè)共享服務(wù)和解決方案。寶潔的全球共享服務(wù)組織融合了業(yè)務(wù)流程和信息技術(shù)，為公司的營銷部門提供基礎(chǔ)服務(wù)。共享服務(wù)范圍從旅游服務(wù)和辦公室遷移需求計(jì)劃系統(tǒng)、工資、員工培訓(xùn)和新產(chǎn)品可視化。共享服務(wù)幫助寶潔公司發(fā)展規(guī)模經(jīng)濟(jì)，降低新產(chǎn)品和服務(wù)的上市時(shí)間。通過使用共享服務(wù)，寶潔只用了15個(gè)月就完全吸納了對吉列的收購，實(shí)現(xiàn)超過12億美元的增效節(jié)約。現(xiàn)在，GBS領(lǐng)導(dǎo)著寶潔的主要數(shù)字化轉(zhuǎn)換，推動超越共享服務(wù)以實(shí)現(xiàn)端到端的公司數(shù)字化。

　　OMV是一家441億美元的奧地利石油公司，他們通過數(shù)字“共享“節(jié)約了10%到15%的運(yùn)營成本并減少了25%的周轉(zhuǎn)時(shí)間。OMV的數(shù)字“共享”策略是找到與現(xiàn)有應(yīng)用的協(xié)同效應(yīng)，并把為特定業(yè)務(wù)部門開發(fā)的應(yīng)用移動到普通應(yīng)用需求的部門。例如，該公司在其零售業(yè)務(wù)中重新部署了用于石油勘探的全球信息系統(tǒng)來提高供應(yīng)鏈績效。

　　那么，為什么所有公司不立即增加數(shù)字“共享”？因?yàn)檫@是很困難的！雖然在技術(shù)上并不困難，但是從政治、文化和結(jié)構(gòu)性觀點(diǎn)看是很困難的。管理者必須把上市時(shí)間和“共享”思維融入創(chuàng)新、投資、創(chuàng)造和利用他們的數(shù)字資產(chǎn)中。他們需要制度和激勵(lì)機(jī)制，或通過領(lǐng)導(dǎo)力和強(qiáng)制來“共享”現(xiàn)有的解決方案，而且他們必須把節(jié)約的資源和時(shí)間用于創(chuàng)新。

　　增加數(shù)字“共享”

　　成功的“共享”依靠建立共享策略、創(chuàng)建“共享”文化。“共享”從自上而下或特定的功能開始，然后把每個(gè)人、所有層面都包括進(jìn)來。公司以不同的方式開展數(shù)字“共享”，但都包含三個(gè)關(guān)鍵的和相輔相成的增強(qiáng)元素，即3C：

　　• 承諾：創(chuàng)建一種財(cái)務(wù)模型支持具有自上而下和自下而上規(guī)則的共享文化。

　　• 能力：設(shè)計(jì)一種鼓勵(lì)和支持“共享”的治理模型和實(shí)踐。

　　• 傳達(dá)：逐級傳遞和增強(qiáng)“共享”價(jià)值的財(cái)務(wù)安排、指標(biāo)、激勵(lì)和反饋。

　　承諾，指的是對數(shù)字“共享”自上而下、自下而上和企業(yè)范圍的奉獻(xiàn)。“共享”需要不同的思維方式，即把上市時(shí)間視為成本、價(jià)值和風(fēng)險(xiǎn)投資方程式中的一部分。這種思維始于一個(gè)簡單的問題：“我們之前在哪里解決過這種類型的問題？”業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)人的承諾顯得尤為重要；通常，業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)人把企業(yè)的“共享”努力視為走向全球解決方案的舉動，這樣會侵犯他們的自主權(quán)并降低當(dāng)?shù)仨憫?yīng)能力。這種態(tài)度妨礙了許多組織實(shí)現(xiàn)數(shù)字“共享”的潛力。但是，在精明的公司中，業(yè)務(wù)部門的負(fù)責(zé)人通過重復(fù)的成功，認(rèn)識到數(shù)字“共享”提供了一個(gè)重要的先機(jī)，可以更快地實(shí)現(xiàn)他們想要的結(jié)果，而且風(fēng)險(xiǎn)更少。

　　需要增加數(shù)字“共享”的能力包括治理、財(cái)務(wù)和技術(shù)模型。治理是決策權(quán)和責(zé)任的框架，用來鼓勵(lì)“共享”等需要的行為。治理機(jī)制（如項(xiàng)目審批委員會、“共享”關(guān)卡等）可以幫助建立能力和增加“共享”。

英特爾是世界上最大的半導(dǎo)體公司，擁有533億美元的收入，他們開發(fā)了一個(gè)服務(wù)目錄，按成熟度對他們的數(shù)字資源進(jìn)行分類。任何進(jìn)入服務(wù)目錄的服務(wù)都會得到英特爾的IT支持。但是，一些候選“共享”的數(shù)字資產(chǎn)并不成熟。英特爾沒有把這些資產(chǎn)從目錄中刪 除，而是創(chuàng)建四層的分類方案（銅、銀、黃金、白金），這樣員工可以了解他們正在“共享”的資產(chǎn)的信息。銅級資產(chǎn)要批準(zhǔn)才能“共享”；白金資產(chǎn)是批準(zhǔn)的、已完全測試的、支持的和共享的服務(wù)。提供這種級別的信息使“共享”成為對業(yè)務(wù)部門更令人信服的價(jià)值主張，并在四年內(nèi)帶來了超過100萬美元的節(jié)約。

　　傳達(dá)，包括傳達(dá)數(shù)字“共享”的重要性和程度的財(cái)務(wù)安排、指標(biāo)和反饋。提供這些領(lǐng)域的透明度對支持“共享”是非常重要的 （即明確“共享”的成本更低，需要的時(shí)間更短）。明確“共享”的財(cái)務(wù)激勵(lì)發(fā)出了公司領(lǐng)導(dǎo)將致力于“共享”的信號，而接受業(yè)務(wù)部門領(lǐng)導(dǎo)的財(cái)務(wù)安排表示理解這些安排將使所有人受益。

　　“誰為使用付款？”是一個(gè)常見的問題和障礙，它把領(lǐng)導(dǎo)者與其他人分別開來。一些公司曾經(jīng)試驗(yàn)過可以激發(fā)“共享”潛力的投資和成本分配模型，但是我們調(diào)查的所有案例都拋棄了這些模型，因?yàn)樗麄兌荚黾恿碎_銷而且關(guān)注誰付款的問題，所以最終都竭力反對數(shù)字“共享”。在我們研究的最成功的公司中，他們制定了一個(gè)非正式協(xié)議，規(guī)定第一個(gè)用戶支付應(yīng)用程序的開發(fā)費(fèi)用，其他的用戶可以免費(fèi)部署應(yīng)用程序，只需支付正在使用的業(yè)務(wù)費(fèi)用。這個(gè)模型建立了較大的激勵(lì)機(jī)制，使已經(jīng)可用、可工作的應(yīng)用更快、成本更低，即使它只有90%適合。

　　高度數(shù)字“共享”的公司會評估他們的進(jìn)步。我們研究的許多公司依靠簡單的指標(biāo)來表示“共享”的性能和效益，如成本節(jié)約和部署速度等。CEPSA董事會擴(kuò)展了這些指標(biāo)，使其包括了業(yè)務(wù)部門之間的內(nèi)部標(biāo)桿管理。業(yè)務(wù)部門必須與集團(tuán)中最好的執(zhí)行者進(jìn)行比較并向流程改進(jìn)委員會報(bào)告。

　　CEPSA：數(shù)字共享的領(lǐng)導(dǎo)者

　　國際石油投資公司現(xiàn)在的子公司CEPSA說明了如何同時(shí)使用3C實(shí)現(xiàn)高的“共享”和財(cái)務(wù)業(yè)績。CEPSA與7個(gè)業(yè)務(wù)部門和76家運(yùn)營公司活躍在國內(nèi)和國際市場中，他們在2012 年實(shí)現(xiàn)了283億美元的收入。

　　但是CEPSA實(shí)現(xiàn)高水平的“共享”不是在一夜之間發(fā)生的。2003年，該公司開始為業(yè)務(wù)部門提供共享服務(wù)能力，成功的共享服務(wù)組織建立了能夠支持所有地方業(yè)務(wù)的信心。他們鞏固了基礎(chǔ)設(shè)施和服務(wù)，實(shí)現(xiàn)了所有業(yè)務(wù)和數(shù)字服務(wù)的共同目錄，可以產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)。

　　在證明“共享”的力量后，該企業(yè)于2006年創(chuàng)建了董事流程改進(jìn)委員會，正式開始致力于“共享”。該委員會定期開會，討論最佳實(shí)踐、監(jiān)控流程改進(jìn)項(xiàng)目并使用ROI和生產(chǎn)效率指標(biāo)跟蹤業(yè)務(wù)價(jià)值。這個(gè)董事委員會推動在CEPSA開展“共享”，例如，運(yùn)營公司必須與集團(tuán)中最好的執(zhí)行者進(jìn)行比較并向董事會報(bào)告。

　　CEPSA高級管理層處理了一些政治問題，比如誰支付誰受益。然后集團(tuán)的任何公司都可以采用該解決方案而不用支付開發(fā)費(fèi)用，并通過更快的上市時(shí)間和更低的成本造福整個(gè)公司。

　　CEPSA還創(chuàng)建了額外的能力，超出了共享服務(wù)組織的范圍，它們一起使用可以實(shí)現(xiàn)比平均水平高28%的數(shù)字“共享”水平：

　　虛擬實(shí)踐社區(qū)：即一群人一起工作，交流經(jīng)驗(yàn)，分享知識。它們對于組織學(xué)習(xí)是一個(gè)強(qiáng)大的工具，在促進(jìn)“共享”文化、鼓勵(lì)遠(yuǎn)程成員之間的協(xié)作方面發(fā)揮著重要的作用。

　　項(xiàng)目組合管理：對需求進(jìn)行優(yōu)先排序。對于有共同需求的業(yè)務(wù)，一些可以跨業(yè)務(wù)共享現(xiàn)有解決方案的項(xiàng)目建議書會被積極地確認(rèn)。

　　服務(wù)目錄：CEPSA擁有業(yè)務(wù)流程目錄和IT服務(wù)目錄。每次業(yè)務(wù)部門請求新的業(yè)務(wù)流程或IT項(xiàng)目時(shí)，IT都會查看流程目錄。

　　關(guān)于共享的傳達(dá)在CEPSA是一份日常工作，它會關(guān)注一些指標(biāo)并講述一些成功的例子。CEPSA的共享實(shí)現(xiàn)了更低的成本和更快的發(fā)展。CEPSA 的IT支出占總收入的比例是0.3%，明顯好于行業(yè)平均水平的0.8%。但對CEPSA的許多高管來說，共享一大好處是更快的上市時(shí)間。

　　當(dāng)IT團(tuán)隊(duì)意識到 76家運(yùn)營公司中有許多公司對獲得他們客戶更多的信息很感興趣時(shí)，他們設(shè)計(jì)了一個(gè)具有通用核心的客戶關(guān)系管理系統(tǒng)，并在隨后利用本地配置實(shí)現(xiàn)了每個(gè)業(yè)務(wù)部門的不同需求。對于船用燃料部門，用了7人/月，共享了僅僅10%的現(xiàn)有能力。液化石油氣部門共享了80%的系統(tǒng)，只用了4人/月就完成了。IT團(tuán)隊(duì)在一頁上對此進(jìn)行了總結(jié)，并使用這些數(shù)據(jù)來傳播他們的成功經(jīng)驗(yàn)。

　　將時(shí)間轉(zhuǎn)化為金錢：數(shù)字共享宣言

　　領(lǐng)先企業(yè)已經(jīng)證明數(shù)字共享可以將時(shí)間轉(zhuǎn)化為金錢，這里有一些方法可以有效地增強(qiáng)3C：

　　承諾：業(yè)績最好的公司可以做出共享決定，以及評估共享決定需要的指標(biāo)，這樣管理者和團(tuán)隊(duì)可以以此進(jìn)行比較。

　　• 在你想共享的企業(yè)層面進(jìn)行管理，使用鼓勵(lì)和授權(quán)共享的機(jī)制（如執(zhí)行委員會、有共享關(guān)卡的項(xiàng)目方法）。

　　• 建立財(cái)務(wù)模型鼓勵(lì)共享，如為針對共享的服務(wù)提供更低的單位成本。許多共享服務(wù)組織為共享服務(wù)提供比新服務(wù)更低的成本。

　　能力：業(yè)績最高的公司創(chuàng)建使共享更容易實(shí)現(xiàn)的流程。

　　• 通過企業(yè)范圍的部門開展共享，這些部門的任務(wù)是創(chuàng)建、匹配需求與供應(yīng)。對于許多公司來說，共享服務(wù)起著代 理的作用，連接著運(yùn)營、流程、數(shù)據(jù)和產(chǎn)品。

　　• 從最大的業(yè)務(wù)部門開始技術(shù)共享，并用虛擬化、云、整合等方法推動整個(gè)企業(yè)的共享。但是只有標(biāo)準(zhǔn)是不夠的，你必須建立一種共享文化來實(shí)現(xiàn)可持續(xù)的結(jié)果。

　　• 整合數(shù)據(jù)和可共享代碼到可訪問的地方（如數(shù)據(jù)倉庫）。

　　傳達(dá)：業(yè)績最高的公司在整個(gè)公司中明確傳達(dá)共享的價(jià)值。

　　• 廣泛地通過儀表板、信息面板、案例研究共享的結(jié)果，并定期查看和更新。

　　• 衡量共享和由此產(chǎn)生的績效改進(jìn)。例如，英特爾把其服務(wù)成本編入目錄，并在第一次共享數(shù)字服務(wù)時(shí)實(shí)現(xiàn)了40%的平均節(jié)約。它使用衡量措施比較跨領(lǐng)域的共享水平并鼓勵(lì)落后者趕上領(lǐng)先者。

　　公司會有大量的數(shù)字機(jī)會：幾乎所有的交互都將變成數(shù)字，而共享是在數(shù)字化世界中蓬勃發(fā)展的關(guān)鍵原則。如果你還沒有數(shù)字共享計(jì)劃，請從今天開始建立一個(gè)，它將為你帶來回報(bào)！