你的供應鏈應該選“大庫存”還是“零庫存”？

我們常常把庫存比喻成“魔鬼”，因此要盡可能地消滅或減少庫存。然而，當我們遇到物料短缺的時候，庫存又成為了救世的“天使”。在天使和魔鬼之間轉變的其實并不是庫存的多與少，而是我們對庫存進行的配置的不同。即庫存點的地理分布、庫存量的多少、庫存補充的策略等等，不同的配置方案會得出截然不同的結果。

我們都知道，豐田和戴爾所推行的“零庫存”配置策略為企業節省了大量的成本，它們的成功為行業樹立了標桿。所謂“零庫存策略”，即企業與企業之間通過信息共享、物流配合，實現了供應鏈流程的無縫對接，從而將供應鏈條上的整體庫存降至最低，甚至使得供應鏈上某些部分的庫存接近于零。

有趣的是，在我們不斷提倡“零庫存”配置模式的時候，有一家企業卻因為它的“大庫存”配置模式而獲得了巨大的成功，它便是姚明織帶。

案例：姚明織帶的大庫存策略

我們這里說的姚明，并不是那個中國人都知道的籃球明星，而是一位企業家，他的名字也叫姚明。從贏得“雙反（反傾銷、反補貼）”官司，到通過法律途徑獲得“姚明”商標，再到如今響當當的全球織帶“冠軍”，姚明所取得的每一步成功看上去似乎都順風順水，毫無懸念。甚至還會給人造成一種假象，即姚明的成功有太多的“運氣”和“偶然”的成分。事實真是如此嗎？

生產周期長、品類多、工藝復雜，這些都是織帶行業長期存在的普遍性的問題。過去，織帶行業各生產企業普遍采用MTO（make to order）訂單式生產，基本上僅保留少量庫存，其好處在于庫存積壓少，企業風險小，但交期漫長，邊際成本高，很難實現規模效益。

這種MTO的模式，讓生產部門感到異常“痛苦”，盡管每次生產出來的織帶都不愁銷路，但銷售部門往往讓生產部門今天生產A品類，明天生產B品類，生產的預估性差，突然而至的訂單常讓生產部門措手不及，而生產線的頻繁切換也產生了巨大的成本。最關鍵的是，吃力還不討好，客戶訂單的及時交貨率上不去，客戶的滿意度也不高。究其原因，是“客戶需求”和“生產供應”的矛盾沒有很好地協調處理。一方面，客戶對于快速交貨的需求不斷提高，另外一方面，生產系統所固有的長期周、反應慢的特性一時難以改變。這兩者之間的矛盾造成了一系列的問題。

為了解決這些矛盾，提高客戶的滿意度。姚明織帶采用了其獨特的“大庫存”模式。與提倡“安全庫存”或“零庫存”的制造企業不同，姚明選擇了另一條看似與之相悖的道路。公司常年備有8億-10億碼的絲帶庫存，可以及時滿足眾多客戶批量小、交貨快的需求。當其他供應商還在遲疑要不要接小批量的訂單時，姚明已經把優質的絲帶送到了客戶手上，而客戶則無需為自己獲得的便捷服務支付更高的費用。

“大庫存模式”的特色可以總結為三點：一是常年對外承諾備有現貨；二是遇到補充庫存與客戶訂單間出現排產沖突時，以補充庫存為優先原則；三是在庫容允許的情況下，開足馬力生產而不考慮庫存水平超出安全庫存的程度。

相比之下，國內大部分制造企業采取的是安全庫存的模式。一般而言，實行安全庫存的做法是預測未來一段時間內的訂貨需求，并設置訂貨點，當庫存水平降低到這個訂貨點時，就啟動生產進行補貨。從這個角度看，實施安全庫存戰略的企業可以在庫存成本與品質和交期之間取得一個平衡。但它的不足是，企業一般不會追求絕對滿足客戶的現貨需求，也不會進行超出安全庫存的生產。一旦遇到大規模的訂單，企業仍可能出現缺貨的現象。

值得一提的是，大庫存并不簡單地意味著庫存越多越好，姚明織帶同樣預見到了可能遭遇的風險。為此，公司設計了具有“姚明特色”的庫存策略。

首先，假使公司在所有織帶品種上都采取現貨供應，那么占用的資金量將使公司難以承受。因此，姚明織帶選擇的庫存集中在196種顏色、11種材質的品類中。其二，為了兼顧鎖定品類的產能以及產品線的擴充，公司采用了產能與產品線滾動式擴張的戰略，既考慮到即時交貨的需求，也滿足了產品線的擴展。與此同時，公司在銷售淡季仍開足馬力生產，試圖為接下來的銷售旺季提供充足的現貨。

在金蝶商業價值研究院副院長吳生平眼里，姚明織帶的“大銷售、大生產、大庫存”模式的核心就是通過規模化生產和精益化管理降低生產成本，通過庫存規避由各種因素導致的原材料價格上漲風險，并應對市場銷售價格下降的擠壓。

但不得不說，滿足了客戶的現貨需求，并取得了穩定的產品品質后，由此帶來的高庫存成本，也可能削弱產品的價格競爭力。姚明織帶的庫存一般會在最長不超過6個月的時間內全部消化掉。這種大庫存模式有其歷史的特殊性。一方面，素色帶的需求在80%以上，姚明織帶備的庫存絕大部分都是素色帶，不太可能滯銷；另一方面，國內的GDP在上升，原材料價格也在不斷上漲，提前備貨可以鎖定成本。

除此以外，配合大庫存的規模化量產，姚明織帶對滌綸織帶產品的生產工藝展開了不斷的改進，提倡精益生產。相對尼龍材料，滌綸雖然價格便宜，但由于吸水性低摩擦產生的靜電大，為此滌綸長纖用于織帶生產時會遇到染色性能差等工藝困難。為了解決滌綸織帶的染色難題，提高著色牢固度和減少批次之間的顏色差（簡稱色差），公司組成攻關團隊，持續堅持技術革新，對外部采購的染色設備進行系統改造和獨立調試，掌握了一套低成本穩定染色品質的技術訣竅，成功擺脫了對境外設備提供商的技術依賴，從而為贏得用戶的滿意奠定了良好的技術基礎。

姚明將“大庫存模式”與“精益生產”完美結合，形成了辯證的統一。2013年8月，姚明織帶獲得了“第六屆中國管理模式杰出獎”之“杰出領導力獎”，此獎項是由中國管理現代化研究會、中歐國際工商學院、北京大學光華管理學院等共同發起的第一個針對中國境內企業管理實踐成就的榮譽獎項，每年只頒發給一家獲獎企業。姚明織帶是福建企業獲此殊榮的第一家。

姚明織帶的案例告訴了我們一個道理。“零庫存”或“大庫存”并不分優劣。對企業而言，供應鏈管理是在多個選項之中做權衡取舍，沒有好與壞之分，只有合適與不合適。