三一集團賀東東：工業4.0就是干革命的“干”

三一集團是中國制造業發展的一個樣本。從上個世紀90年代，董事長梁穩根帶領他的“梁家軍”，從300萬元起步，把三一集團打造成了全球重工王國中的重量級選手。但跟其他制造型巨頭一樣，周期性的經濟波動、投資放緩、成本上升、產能過剩等“魔咒”無一不是三一發展過程中的攔路虎。

最新的命題是如何借助工業4.0來強大自己。從更普遍的意義上來說，這也是中國制造業的共性話題。日前，我國實施制造強國戰略的第一個十年行動綱領《中國制造2025》已由李克強總理簽批，國務院印發。工信部部長苗圩表示，中國制造2025與德國工業4.0異曲同工，是布局工業互聯網的綱領性文件。

賀東東是三一重工高級副總裁。從2013年開始，他又多了一個新身份，即首席流程信息官。作為三一集團流程信息化的直接操盤者，他如何看待其中的新機遇和新挑戰？

以下是賀東東接受本刊專訪的采訪整理：

其實我們看看歷史，我自己有些感悟，三一是1989年創業，1990年進入工程機械行業，其實三一的發展歷程也算是中國工業的一個樣本吧。我們1989年創業的時候就在農村一個山村里，按我們梁董事長的話來講，其實對怎么做工業有一些概念，但實踐經驗各方面還是欠缺的。開個玩笑，大家在田里面光腳丫，上岸就搞工業。整個中國工業狀況起步都還是比較低的。

現在大家談工業4.0，回過頭去看，我們在短短的幾十年里基本上把1.0、2.0、3.0、4.0打通了。中國制造業面臨的一個最大的挑戰首先就來自于這里，我們要在幾十年要跑完別人幾百年的歷程。大家現在都在談怎么做工業4.0，我們基本上是從1.0到4.0的工作同時在做。

很多人講彎道超車，我個人認為更多的是挑戰，彎道超車你首先得跑到差不多的時候，一個彎道來了你超一下。我們其實在4.0之前，3.0、2.0我們還有很多課需要補。

其實三一在這方面還是起步比較早，從上個世紀90年代開始做這個事。比如用CAD（計算機輔助設計）來畫圖，財務上ERP系統，從2005年開始我們就到第二階段，在內部的產業鏈上做信息化。第三階段應該從2013年開始，不完全是就IT去看IT，開始做流程再造和流程優化。

干革命的“干”

其實每一個階段都是非常大的挑戰。

因為制造業跟消費品不一樣，有非常長的產業鏈，開句玩笑話，從煉鋼開始一直到切割、加工、裝配、組裝到成品，再到物流，再到設備的使用、售后服務，這是一個非常非常長的產品生命周期，涉及到整個制造業的幾乎每一個環節。把企業內部的產業鏈打通是一個不得了的挑戰，壓力很大。

我們談工業4.0或者談什么，我自己的理解是一個干字，干革命的干，就是兩橫一豎。我先說小的一橫一豎，橫的一條線就是我們企業內部要把研發、制造、采購、服務等等這條產業鏈打通，就是我們平常講的企業內部的信息化。豎的一條線就是我要從客戶需求開始，一個客戶訂單能夠拆解到具體工序以及設備的加工指令，包括采購，這個是縱向的一體化。再一個大的橫線其實它是跨企業邊界的，怎么把客戶需求到企業的制造采購環節，到下游的供應鏈，以及全社會的資源整合起來。

這條大橫線是最引人遐想的。消費品行業已經給了我們很多樣板，當然工業品有很大的挑戰，產品的標準化程度沒那么高。另外需要的線下的技術溝通會更多一些，沒有像零售品已經有非常成熟或者成功的模式出來。在采購領域，已經有一些局部的實踐，類似像找鋼網這種，在工業領域，這也是一種模式的顛覆，相當于是我們工業行業內的一個團購。另外在制造領域可能是最難的，就是打破企業邊界。比如我自己建條產業線，高峰時候滿足不了需求，低峰時候我又產能過剩。

如果全社會制造資源能夠共享，這樣是效率最高的，能解決中國產能過剩問題，制造成本也可以非常大地降下來，反應速度也更快。但這個是最難的。企業之間怎么去協調？怎么做利益分配？大家怎么把自己的秘籍共享出來？這個其實涉及到利益格局很大的一個調整。

現在產能肯定是過剩的。從現實來看，一方面我們要提高運營效率，這就意味著我的成本費用會下降。這帶來的反思就是，市場下滑以后，我們這個產業鏈應該更加敏捷，對市場的反應要更快。

我們通過流程信息化也是要把產業鏈做得更加敏捷，更加高效，成本更低，這是一個直接的動因。還有一個動因是，市場壓力增加以后，企業比拼的還是差異化的競爭能力，也就是說你能更好滿足客戶的需求。流程信息化說白了就是通過流程優化和信息化手段增加對客戶和市場的洞察能力。

我們現在已經做了一些事，在數字化工廠，18號工廠，在制造環節我們通過從ERP（企業資源計劃）的訂單開始，到MES（制造執行系統），實現個性化的批量制造，一條生產線可以生產不同的產品。

相對于大規模生產，我們屬于離散型制造，即多品種、小批量。你看三一做了幾百個億，但是品種特別多，可能一個品種一年也就幾百臺、幾千臺，少的可能只有幾十臺。不像汽車，隨便一個車型就幾十萬輛。離散型制造做智能化是更難的。

但這種需求是整個產業鏈的需求，你會發現你的庫存增加，代理商庫存也增加，整個產業鏈上大家都很痛苦?，F在的競爭實際上是產業鏈的競爭，而不是單個企業的競爭，最終取決于產業鏈共同的效率、整體的效率。無論誰損失，其實生態系統是很難玩下去的。壓榨供應商，壓到一定程度也壓不了了。最好的辦法就是整個產業鏈的效率提升起來。

這就回到我們講到工業4.0。每一個產業鏈的龍頭，即擁有終端客戶的這個企業，應該把責任承擔起來。像三一在我的產業鏈里是龍頭。整個產業鏈要提升，要增加對客戶和市場的洞察能力。工業4.0的第一要務是要提升對用戶的理解能力。你把大數據或者信息能夠在產業鏈分享的話，整個產業鏈的效率就會提升起來。這些數據、這些信息怎么用都不過分。

從研發開始，你跟供應商分享得越多，供應商響應你的節奏和效率就會更好。首先責任還是在主機廠。從供應商的角度來講，它的信息化程度要跟上。因為我們有很多的跨國企業，信息化程度比我們高，也有很多很小的制造企業，信息化程度跟不上我們的節奏，它內部的體系沒有達到跟你對接的程度。我們首先是幫扶，最終還是看你最終的供貨效率、你的產品質量和價格。

一個50億，還是十個50億？

為什么把我派到這里來管流程信息化部門，因為我不是一個純IT技術背景的人，這也是反映公司一個理念，更多的是站在業務變革的角度去看待流程信息化的工作。

我當時不是很愿意，之前我在三一管過國際業務和事業部，管業務的業績更直接，成就感會更強，做的好與不好一目了然。后來董事長總裁給我做工作。我給他們描述，我這個事業部可以給公司形成50億的銷售，總裁說你這只是一個50個億，如果流程信息化管得好，10個50億出來了，所以你要來做這個事情。

我們集團董事每個人會分管一兩個領域，小梁總2014年從哈佛留學回來，對信息化的理解非常強，回來以后主動要求管這塊。當時流程信息化的整體的規劃做完了，一系列大的項目還沒有實質性啟動。他意識到從戰略高度來講這是最重要的一個領域，推動的力度非常大，比如投資源啟動項目，把互聯網戰略作為公司第一戰略，在內部明確提出來擁抱互聯網。跟SAP和IBM的合作都在他來了以后（最終決定）。

跟SAP的合作貫穿了整個產業鏈，我們希望打造端到端的流程，打破職能部門的架構，真正站在快速響應客戶需求的角度去改造整個業務流程。在這個基礎之上，我們也希望有一個統一成熟的業務平臺。SAP的解決方案比較全面，有ERP、CRM、BPM（業務流程管理軟件）等，作為大型的軟件平臺上有集約化的優勢。

以前我們很多系統相對孤立，到處整合還是有一些困難。其實中國的制造業都有這么一個過程，剛開始IT就是一個純工具，解決一些局部的問題，一般早期來講就會上一些，比如說研究院上一個PDM（產品數據管理）系統，財務要上用友系統，到后來就會意識到這種孤立系統會帶來一個問題——你的數據是孤立的，整體的效率比較低，這個時候大家會傾向于盡可能打破孤島，用統一的平臺去做這個事情。我們現在是倒過來，打通從營銷一直到制造、服務的大流程，打通整個產業鏈。

ECC（企業控制中心）是我們在8年前做的，當時我們還不知道什么物聯網、大數據?，F在來看，我們8年前做的就是物聯網，就是大數據。我們早有20萬臺設備聯網好多年，已經有幾十個T的數據在這里，我們用這些數據已經做了很多事情?，F在圍繞ECC中心，正在用大數據來預測故障，提前防止客戶設備故障的發生。我們也可以做銷售的預測，我們也初步建立了大數據平臺。這是個金礦，我們還可以做大量的應用。

企業是不是實現信息化，這個是你能不能做工業4.0的一個前提條件。所謂信息化我有一個標準，就是經營數據必須是數字化的。如果不是數字化，就不能被計算機運算，那就談不上什么大數據、互聯網，都談不上。但是做到信息化，像我們這樣類型的一個企業，不投幾個億下去，不搞得人仰馬翻，不可能把經營數據化的。這是一個鴻溝，需要大量的投資。我們現在已經初步做到了，在制造、研發管理和營銷這些主要領域都實現了數字化。

現在我們是兩線作戰，一方面信息化得大幅度去做，一方面要應對互聯網商業模式的顛覆。中國企業也是面臨這種內外夾擊或者左右夾擊。

總部與海外的平衡

信息化的需求一旦放到國際市場更迫切，戰線拉得更長。第一，客戶需求更多樣化，不同國家法規不一樣，產品多樣化程度更高。第二，供應鏈更長，主機、配件需要發到不同的國家，怎么快速響應差異化的客戶需求，在那么長的距離范圍滿足供應，交貨期也比國內長多了。國內服務我們可以馬上派個人去，但派人到國外，千山萬水也來不及，這對基于互聯網數字化的管理要求就更高了。

從國際化的角度來看，對信息化的需求更迫切，壓力更大，反過來講動力也越足。中國市場現在下滑，國外市場是一個巨大的舞臺，可以通過國際市場獲得很大的增長空間。

海外市場也是差異特別大的。在非洲一些小國家，鞋都不怎么穿，在德國或者美國這種工業發達國家，信息化基礎很好，人的素質也很高。有些地方網速慢得不得了，就是老早的撥號那種，幾乎不能用。這都是一些物理上的障礙。

更大的障礙是多語言系統。原來是解決國內的問題，底層信息很多都是中文，比如圖紙、圖文都是中文標簽。但是你要全球協同研發，美國人看不懂，就得在圖紙上加英文標記，你的系統要能夠處理多語種。

另外還有法規。在德國我們上ERP時，希望把人力資源信息集中在國內總部的服務器上。我當時是在德國，德國有隱私法，不允許你把員工的信息放到德國以外，歐盟以外都不行。這是犯法的。可是總部不理解，以為德國搞獨立，其實根本不是。后來我就找了法規，找了律師，找了案例，找了很多東西，（來跟總部解釋）。中國人填表是要寫信仰、政治面貌，這些在歐洲是不允許的，宗教信仰問都不準問，擔心有歧視。

但也有便利的地方，SAP總部在德國，德國人用這個很習慣，用得比中國人還好，因為他習慣用規劃性、用流程去做事情。

一把手工程

這個變革是很痛苦的，涉及到做事方式的變化。有些人可能是富余的不需要的，有些部分是很被需要的，可技能又不夠了，也是很痛苦的事情。這個變革尤其是一些顛覆性的做事方式可能會淘汰一些企業，或者淘汰一些人。作為企業內部來講，做事方式要發生變化，要革自己的命，這個也是蠻痛苦的一件事情。

這兩年我壓力也非常大，變革是最難管理的一個事情。從上到下，大家的思維方式、做事方式都得發生變化。流程變革更多是站在全產業鏈去看問題，管理層不能只站在本位角度。這個說起來容易，所有的人都是屁股指揮腦袋的，因為你的績效體系、個人的成就感等都是在他自己分管的范圍之內去實現的，但是你要求的是所有人要站在整體利益的角度去看問題。

這是蠻難的，但是你要設計出一套完美的績效體系是不可能的。這種大的變革不是短時間能夠見效的，涉及到部門利益跟整體利益的關系，短期利益跟長期利益的沖突。這點非常難，特別難。為什么強調一定是一把手工程？因為如果不是一把手去做的話，就很難跨越短期和長期利益、局部和整體利益的關系。

任何企業一定會有績效考核，績效考核最管用的是年度。長期效益的項目很難短期衡量，只有老板自己能夠克服這一點。他知道這個是長期利益。

2013年流程信息化項目組成立的時候，做規劃的過程其實就是溝通的過程，幾乎跟所有的管理層反復溝通。當時有一個比較共同的疑慮，如果著眼于長期利益，打通產業鏈，短時間內很難看到明顯的效果，但是花的資源很大。做這種項目最少是千萬級的，國外的一些同行號稱幾年之內要花幾億美金。你要很大的資源投入，要動員很多人去做一件看上去好像邏輯上應該有好處，但是短時間內不一定看到好處的變革。

在這個時候就是要看企業的領導人是不是一種堅定的信仰的方式來往前推，覺得我就是要賭這一把?，F在改革比較成功的，其實都是一把手下很大決心做這個事情。

工業4.0不是一件產品，不是一個現成的解決方案，也不是一個軟件，它是一個方向。中國制造業在朝這個方向走的過程當中，最終目的是兩個：第一是更好滿足客戶的個性化需求，第二就是更高效、更降低成本、更柔性。

但是中國制造企業應該達成一個共識，不管工業4.0講得天花亂墜，你抓住了客戶，你就能夠占主導地位。從這點上來講，中國的制造企業將來都會有很大的競爭優勢。