什么是牛鞭效應，牛鞭效應產生的原因

 

    惠普公司在一個主要零售商那里檢查打印機銷售情況時發現這個零售商的銷售隨著時間波動，而當他們檢查這個零售商的訂單時發現訂單的波動幅度比其銷售的波動幅度還要大。更讓他們吃驚的是，公司打印機生產部向物料供應部提供的訂單的波動比前兩者的波動都大。這就是所謂的“牛鞭”效應。

 

 

 

     “牛鞭”效應產生的原因是需求信息在沿著供應鏈向上傳遞的過程中被不斷曲解。企業的產品配送成為被零售商所夸大的訂單的犧牲品；反過來它又進一步夸大了對供應商的訂單。 “牛鞭”效應導致供應鏈中產生過多的庫存。有關研究表明在整個供應鏈中，從產品離開制造商的生產線至其到達零售商的貨架，產品的平均庫存時間超過100天。被扭曲的需求信息使供應鏈中的每個個體都相應增加庫存。有關報告估計，在美國就有300多億美元沉積在食品供應鏈中，其它行業的情況也不相伯仲。“牛鞭”效應還導致企業生產預測差。由于無法及時處理積壓訂單，增加了生產計劃的不確定性，如過多地修訂計劃，增加補救措施的費用、加班費用和加快運輸費用等。

 

     1．更新需求預測 為了安排生產進度，計劃產量，控制庫存和計劃物料需求，供應鏈中的企業通常都會預測產品需求。而預測通常是基于企業直接接觸的顧客的購買歷史進行的。當下游企業訂購時，上游企業的經理就會把這條信息作為將來產品需求的信號來處理。基于這個信號，上游經理會調整需求預測，同時上游企業也會向其供應商增加訂購，使其作出相應的調整。因此，這種需求信號的處理是“牛鞭”效應產生的主要原因。

 

    2．批量訂購 在供應鏈中，每個企業都會向上游企業訂貨，并且會對庫存進行一定程度的監控。由于入庫的物料在耗盡以后，企業不能馬上從其供應商那里獲得補給，因此，企業經常都會進行批量訂購，在再次發出訂購之前保持一定的存貨。運輸費用高也是阻礙企業頻繁訂貨的障礙之一。卡車滿負荷載重時，單位產品運輸成本最低，因此當企業向供應商訂購時，他們都會傾向大批量訂貨以降低單位運輸成本。 通常供應商難以處理頻繁的訂購，因為處理這些訂貨所消耗的時間與成本相當大。寶潔公司估計，由于訂購、結算和運送系統需要人手運作，處理每筆訂貨的成本大約在35到75美元之間。若企業的顧客都采用定期訂購模型，則會導致“牛鞭”效應產生；如果所有顧客的訂購周期均勻分布，那么“牛鞭”效應的影響就會最小。然而，這種理想狀態極少存在。訂單通常都是隨機分布，甚至是相互重疊的。當顧客的訂貨周期重疊時，很多顧客會在同一時間訂貨，需求高度集中，從而導致“牛鞭”效應高峰的出現。

 

    3．價格波動 價格波動會促使提前購買。制造商通常會進行周期性促銷，如價格折扣、數量折扣、優惠券等，這些優惠實質上是一種間接的價格優惠。制造商的價格優惠會促使其分銷商提前購買日后所需的產品，而提前購買的結果是顧客所購買的數量并不反映他們的即時需求，這些批量足以供他們將來一段時間使用。 這種促銷對供應鏈來說可能會成本很高。當制造商的價格處于低水平時(通過折扣或其它促銷手法)，顧客常會購買比自己實際所需要大得多的數量；當制造商的價格恢復正常水平時，顧客由于有足夠庫存，因此在其庫存消耗完之前，他們不會再購買。結果，顧客的購買模式并不能反映他們的消耗／消費模式，并且使其購買數量的波動較其消耗量波動大，從而產生“牛鞭”效應。

 

     4．限量供應和短缺博弈 當產品供不應求時，制造商常根據顧客訂購的數量按照一定的比例進行限量供應，客戶會在訂購時夸大實際的需求量；當供不應求的情況得到緩和時，訂購量便會突然下降，同時大批客戶會取消他們的訂單。對潛在的限量供應進行的博弈，會使顧客產生過度反應。這種博弈的結果是供應商無法區分這些增長中有多少是由于市場真實需求而增加的，有多少是零售商害怕限量供應而虛增的，因而不能從顧客的訂單中得到有關產品需求情況的真實信息。 如何解決“牛鞭”效應 了解“牛鞭”效應產生的原因能幫助經理人員制定有效的策略來減少它的影響。在不同行業中，某些富有革新精神的企業發現他們可以通過與供應鏈中的供應商共享信息、相互協調和調整計劃來控制“牛鞭”效應。

 

 

    1．避免使用多種方法更新需求預測 避免重復處理供應鏈上的有關數據的一個方法是使上游企業可以獲得其下游企業的需求信息。這樣，上下游企業都可以根據相同的原始資料來更新他們的預測。例如，計算機制造商會要求分銷商將零售商中央倉庫里產品的出庫情況反饋回去。雖然這些數據沒有零售商銷售點的數據那么全面，但這總比把貨物發送出去以后就失去對貨物的信息要好得多。現在IBM、惠普和蘋果等公司在合同中都會要求其零售商將這些數據反饋回去。 供應鏈上的合作伙伴可以使用電子數據交換系統(EDI)來進行預測。由于使用的預測方法和購買習慣的不同，他們在向上游企業訂購時，仍會導致訂單的一些不必要的波動。使用電子交換系統能使上游企業了解下游企業的需求和庫存信息，并對下游企業進行再供應。相應地，下游企業就成為供應鏈中積極的一員。 另一種方法是繞過下游企業來獲得有關信息。例如，戴爾計算機就繞過傳統的分銷渠道，直接面向消費者銷售其計算機，這樣戴爾公司就可以直接了解其產品的需求模式。最后，正如前面所提到的，供應時間過長也會夸大“牛鞭”效應。因此，提高經營效率能夠大大降低由于更新多種預測數據所導致的需求變動幅度。

 

    2．打破批量訂購 由于批量訂購會產生“牛鞭”效應，因此企業應調整其訂購策略，實行小批量、多次訂購的采購或供應模式。企業偏好大批量、低頻率采購策略的原因是采購成本、運輸成本高昂。事實上，即使通過EDI可以使訂購成本大大下降，但訂購的效率仍會受滿負荷與否所限制。現在，很多制造商都鼓勵其分銷商同時訂購多種不同的產品。這樣貨車一次就可從同一制造商那里滿載多品種的產品，而不是滿載同一品種。這樣對每一產品來說其訂購的頻率大了，發送的頻率不變，但仍可獲得運輸的規模經濟性。例如寶潔公司對愿意進行混合訂購的顧客給予折扣優惠。 使用第三方的物流公司也可使小批訂購實現規模經濟。企業可以通過把臨近供應商的貨物聯合運輸來實現規模經濟，而無須從同一個供應商那里一次大批訂購。雖然這樣會增加額外的處理費用和管理費用，但只要所節省的費用比額外的費用大，聯合運輸還是值得的。

 

     3．穩定價格 控制由于提前購買或轉換而引起的“牛鞭”效應的最好方法是減少對批發商的折扣頻率和幅度。制造商可通過制定穩定的價格策略以減少對提前購買的激勵。當企業進行地區性促銷時，某些零售商會在該地區進行大量采購，然后再把這些產品轉移到其他地區。基于活動的成本核算系統能精確計算庫存、特殊處理和運輸等成本，因此，這種系統能幫助企業實行天天低價的價格策略。

 

     4．消除短缺情況下的博弈行為 面臨供應不足時，供應商可以根據顧客以前的銷售記錄來進行限額供應，而不是根據訂購的數量，這樣就可以防止顧客為了獲得更多的供應而夸大訂購量。通用汽車長期以來都是這樣做的，現在很多大公司，如惠普等也開始采用這種方法。 在供不應求時，客戶對制造商的供應情況缺乏了解，博弈行為就很容易出現。與顧客共享生產能力和庫存狀況的有關信息能減輕顧客的憂慮，從而減少他們參與博奕。但是，共享這些信息并不能完全解決問題。某些制造商會在銷售旺季來臨之前幫助顧客做好訂購工作，這樣他們就能更好的設計生產能力和安排生產進度以滿足產品的需求。此外，制造商給零售商的退貨政策也會鼓勵博奕行為。缺乏懲罰約束，零售商會不斷夸大他們的需求，在供給過剩的時候再退貨或取消定單。