工程設計項目生產管理方法的改進

 

 

1 工程設計項目的一般生產流程和生產特點

1.1 工程設計概述

設計是一門涉及自然科學、社會科學和國家政策法規等領域的綜合性的應用技術。工程設計是設計單位按照合同約定。根據項目所在地的自然和社會環境條件，依據項目的功能要求， 吸取國內外先進的科學技術成果和工程實踐經驗。

依照嚴格的技術規程規范，嚴密的工作方法，選擇最佳建設方案，生產出設計文件和圖紙作為工程建設的依據，并為項目建設提供施工建造安裝、開車或試運轉服務的整個活動的過程。工程設計類別繁多，用途各異。

1.2 工程設計項目的一般生產流程

按照我國目前的基本建設程序，工程設計項目從規劃到建設完成，一般要經過預可行性研究（或可行性研究）、可行性研究（或初步設計）、招標設計、施工詳圖設計等階段，而每個階段的工程設計基本上都有外業和內業兩大工作內容。外業工作主要包括現場查勘、地形測繪、水文地質和工程地質勘查、勘探和試驗。工程施工和永久建筑物建設征地影響區的土地、移民和其他實物指標調查，環境現狀調查。特殊專項調查等等工作；內業工作主要是研究工程的開發任務。分析預測和計算分析工程的效益， 比選確定工程建設的規模。比較選定工程建設的場址，進行工程建設布局，妥善規劃安置工程建設引起的移民，分析預測工程建設對環境的影響并做出專門的環境保護設計，完成國家規定的和工程本身需要的各項專門研究報告。恰當安排工程建設周期。正確編制投資概算。編制設計文件提供國家和地方政府審查、評估和立項審批等等。

1.3 工程設計項目生產的特點

（1）工程設計項目生產涉及氣象、水文、地質、水利、鐵道、公路、海運、港碼頭、航運。環保、移民等眾多學科，工程設計項目需要接受過高等教育、具有各種知識背景的專業人才按照特定的工作程序、運用多學科的知識和經驗去完成。

（2）設計各專業之間工作互相交叉、工序循環交替，設計構思從上至下，設計成果校審從下而上。通過集中設計人員特別是經驗豐富的專家群體的智慧設計出優秀的項目建設方案。而且每個工程設計項目的建設地點、地形和地質條件、社會狀況、建設規模、經濟承受能力、結構形式、業主、環境岡素等等都不相同，必須針對具體情況進行個性化的設計。

（3）工程項目設計必須遵守政府或行業主管部門制定的設計規范、規程、細則等技術法規，設計成果和產品必須經過嚴格的校審程序后方能提交下道工序或業主。

（4）從事工程設計的單位和個人，必須取得國家或行業認可的資格才能承擔與資質相符合的設計任務。

（5）工程設計的產品是以文字報告、圖紙或電子文件為載體的知識和技術密集的信息產品。

（6）工程建設項目關系到國家、社會公共利益和人民生命財產的安全。投資數額巨大：某些工程項目還會受到國家產業政策的制約；因此國家和地方政府對工程設計產品（尤其是國家規定項目的設計產品）實行嚴格的審查管理制度。我國工程設計項目的管理方法是在學習前蘇聯經驗的基礎上逐步發展起來的。建國初期。我國照搬前蘇聯模式，在設計行業實行完全的的專業科室管理；1958年“大躍進”和“文化在革命” 期間實行以設計隊為基礎的綜合科室管理日。

雖提高了設計速度，但管理模式未發生根本改變。到目前為止。工程設計項目的生產管理基本上采用內部各大專業控制工作量的辦法。這種管理辦法在市場經濟條件下，暴露出一些弊端：

首先，不利于設計項目生產過程（流程）優化。各專業以保住自己的工作昔為目標，舍不得打破專業界限來重組生產流程。使得生產的組織不得不受制于專業來安排。

其次，分級（設計企業、各大設計專業、各小設計專業）、分專業管理模式將項目直接管理者與基層工序隔離開來，信息傳遞和反饋慢，內部周轉時問長，導致工效低。

第三，各專業為生產單位（單元）的組織形式，將生產過程切分成各自獨立的幾大塊（段），難以協調統一成有機的整體，生產效率低，技術接口難度大，項目分管領導疲于應付，容易出現成果返工、質量不高的狀況，不能適應市場激烈競爭的要求。

第四，由于投資環境的多變導致業主對其工程方案設計和項目建設規模乃至某些局部的工程布置可能提出種種要求，必須改橫向分割（專業）為主的專業管理為以項目統領全部工作的縱向式管理為主的模式，將資源配置在項目的周圍、為項目服務，從而贏得業主、贏得市場。

有鑒于此。必須研究與市場經濟條件及知識經濟時代相適應的工程設計項目的生產管理方法。

2 積極推進工程設計項目的工序管理

有鑒于此必須研究與市場經濟條件及知識經濟時代相適應的工程設計項目的生產管理方法。

2.1 工序標準化

有學者指出：管理的基礎問題和核心問題向來是并將永遠是工作效率問題，要實現管理目標就必須關注企業生產的作業過程以及這些作業過程中的工作效率問題。工程設計過程雖然錯綜復雜，但總是由若干階段、若干專業的若干_丁作任務流所組成。設計過程是一個循環往復的過程。工作流的每個小段針對具體的任務（activity），南指定（可以競爭確定）的工作成員（member），按照規定的職責（role），運用專業技術和其他工具（如軟件application），在規定的時間（周期dura—tion）[31，實施專業的技術操作（動作action），經過規定的校審（checking，examination）后流入下一個任務環節。

把設計工作過程中的腦力勞動按照特定設計項目的工作流程細分成若干相對簡單的工作環節，根據專門的技術規程規范將這些環節的工作步驟進行相對固定與簡化，再通過實踐檢驗形成標準的工作模塊（或稱結構化的工作流）即工序。使復雜的腦力勞動“機械化”或“準機械化”，將隱性知識顯性化為一個個可以測量的工序。為實現對設計流程的有效組織和控制奠定基礎3.2 工序整合和控制

按照特定設計項目的工作規律集成（整合）設計工序。形成控制鏈，編制過程控制網絡圖。作為資源配置（數量、質量和時間）的依據。根據初始的工序定額參數或執行過程中實際發生的情況動態地控制關鍵流程，達到適時調整資源配置、在滿足質量標準的條件下保證設計工期的目的。

科學設置工序質量校審程序，合理安排工序接口和規定工序（成果）的傳遞路徑、規則，加強事前指導、選配合格設計人員。以減少返工，按工序進行績效考核，使工序操知道該怎么做、何時做、做了能得到多少績效、工序成果給誰，以減少盲目性，提高參與者的滿意度。

2.2 工序成果和員工績效考核

工程設計項目中的績效根據設計人員知識與經驗積累的程度和在設計過程中發揮的作用。可以分為設計管理型績效和設計操作型績效。設計管理型績效主要是指運用比較豐富的知識和經驗為設計項目出謀劃策、統籌指揮操作型設計人員的那一部分高級設計人員的績效，如總工程師、設計總工程師和專業總工程師以及生產組織人員等。這些人一般經過了多年的設計實踐。經歷了若干大中小型工程項目的鍛煉，具有豐富的經驗和扎實的知識功底。設計是工程建設的靈魂，他們又是靈魂中的靈魂。考核他們的績效，要用設計策劃的質量（是否出現過重大返工）、各工序接口的協調速度和質量、設計產品的質量水平和項目費用控制、設計進度、顧客（內部和外部）滿意度來考核。企業領導可以根據考核結果確定薪酬。

工程設計的具體工作是通過大鼉的設計操作人員來完成的。他們承擔設計工作流程中每個工序的具體任務，其績效主要用完成經過規定程序確認的工序成果來考核。按照某一專業平均勞動計算的工序定額是衡量工序勞動績效的標準，工序成果的質量由質量控制體系作保證，只有經過規定校核程序認可的工序成果才能進入個人績效帳戶。這部分設計人員的績效，可以通過個人帳戶的工序產品的數量和質量。結合具體的結算辦法兌現薪酬。

在工程實踐中，設計管理型和設計操作型的崗位可進行調整。隨著員工個人工作經歷的變化和工作經驗的積累，優秀的設計操作人員會逐步進入設計管理崗位。

3 以項目為核心組織生產

設計企業的工作對象是一個個各具特性的工程項目，每個項目都有明確的業主或業主代表，業主們關心的是高效、優質的設計服務，為此設計企業必須圍繞項目組織生產才能最大限度地滿足業主的要求。以項目為核心來配備資源和組織生產有利于減少設計企業的中間層次、縮短設計信息傳遞的時間，能比較快速地適應市場要求，因此設計企業應該根據具體情況組建若干項目管理機構，選調得力的干部。比較充分地授予職權，由項目管理機構負責協調內部和外部關系、處置日常事務，履行設計合同規定的設計方的責任，努力爭取做一個項目的設計，交一方朋友，開拓一片市場。

3.1 推行矩陣式項目管理。發揮兩個優勢

在知識經濟時代。知識更新速度快，網絡傳遞信息的速度驚人，這為以項目為核心組織生產創造了技術條件。利用快速發展的信息技術把專業設計理論、知識和技術整合到項目設計過程中，使設計過程更加系統、科學，設計成果更加個性化。設計效率更高。設計人員根據其能力的大小可以從事多個項目的設計，豐富自己的設計知識和經驗；專業技術質量控制人員從多個項目的技術質量管理中總結、提高專業設計理論和知識。

矩陣式項目組織是由項目機構從各設計專業抽調設計人員組成的機構，它對工程設計項目負責始終。項目經理由企業領導聘任。各專業主設人員由項目經理與專業協商確定，專業主設人員接受項目經理和專業負責人的雙重領導。

項目機構發揮高效組織和協調生產的優勢。項目機構負責人根據企業的授權。宴施項目進度、質量和成本控制，協調內外部關系，考核各專業進度和質量，按照規定的辦法兌現項目分配給各專業的收入。

設計各專業發揮專業技術質量把關和培訓專業技術人才的優勢，按照項目機構的計劃派出主設人員、配景辦公條件等其他資源。實施產品的質量控制等。

3.2 加強工序管理的基礎工作。推進項目管理

工序管理的基礎工作包括工序標準化、工序定額制定與修正、工序控制與協調和工序成果考核。推行項目管理的關鍵問題之一是如何考核不同專業設計人員的工作績效和如何衡量專業之間的工作難易程度。以工序為主線來安排計劃、配置資源、檢查工作和進行績效考核。是推行項目管理的必然要求。工序穿越專業組織和職能界限，包含從初始實踐到客戶的期望的結果的所有活動 ；抓住了工序管理而不拘泥于行政化的組織界面，才能使項目成為有機的整體，才能從總體上優化設計工作。

項目經理或項目負責人要按工序進行質量策劃 編制和下達計劃并進行檢查和協調，考核實際完成的工序數量和質量，結合其他考核因素，按照企業給定的結算辦法，給操作型設計人員結算薪酬。這種按工序進行管理、考核的辦法，突破了專業界限，基本能做到同工同酬、相對合理。

在推進項目管理的過程中，要不斷完善工序標準、工序定額。改進工序控制方法和手段（如編制專用的工序控制和協調軟件），改進工序成果信息化管理辦法、使工序成果校審責任明晰、修改反饋迅速，工序成果流轉順暢，使項目生產效率和成果質量都不斷得到提高。