佳能細胞式生產方式

　　我們比較下兩種生產方式，一個是富士康的流水線，一個是佳能的細胞式生產方式。一個是機械化的管理，一個更富人性化。富士康的自殺率那么高，因為大家太有挫折感，這輩子每日 安螺絲，工作太枯燥。如果采用細胞式生產方式呢？所有的動作，上鏡片、裝皮帶，工人什么都會。

　　你以為這樣費時間嗎？你以為效率低嗎？錯了！他們可以邊聊天邊做，孩子念書怎樣，菜價如何，結果效率高得不得了。佳能廢除16000米長的流水線后，生產率平均每年提高50%；佳能在大連的工廠，在采用細胞式生產方式后的一年內，生產率就提高了370%，不可想象吧？

　　在流水線生產方式下，大家站在一條流水線上，一個都不能少，誰請假了，流水線就得斷，就玩不下去，所以他們就得工作12小時，哪怕就一個產品，也必須走完整個流程。細胞式就不一樣，如果銷量下跌了怎么辦？100個細胞，那就計劃 50個細胞做就好了，很有彈性。這就是生產方式的創新。

　　我們的企業不要老是拘泥于流水線的半軍事化模式，你看，細胞式多么人性化。和流水線相比，它的利潤率、生產力都大幅提高了，而且不是提高百分之幾，是百分之幾十。

　　十多年的大蕭條使日本企業一片狼藉。而佳能卻一枝獨秀，持續取得驕人成績。佳能構筑利益體系的基礎就是細胞式生產系統。和以往的傳送帶生產方式相比，細胞式生產方式在減少產品庫存和設備投資、提高勞動者的積極性，從而提高生產率和產品質量方面更具優勢。

　　兩種生產方式的起源

　　傳送帶生產方式，起源于1910年的美國汽車廠商福特。當時正值第二次工業革命時期，電力機械裝置剛剛興起，社會上商品還很匱乏。所以，福特流水線的目標就是批量生產以降低成本和滿足社會需求。

　　基于這個目的，傳送帶生產方式強調機械化、無人化。它使用自動傳送帶、無人搬運車等設備。而工序方面，傳送帶生產方式將工序盡量細分，使每個工人專注于一道工序以提高效率。

　　當時光飛轉到20世紀下半葉的時候，全球經濟只能以翻天覆地來形容。此時由于技術創新日益加速，商品和生產工藝的革新都以前所未有的速度展開。社會上的商品已經極其豐富，人們轉而追求個性化、多樣化的享受。對于生產商而言，產品的生命周期日益縮短及伴其而來的激烈價格戰，使得那些規模大、投資高、回收期長的大型生產設備愈加顯得不合時宜，細胞式生產方式于是應運而生，其品種多、更新快的特點成為廠商生存的要素之一。

　　細胞式生產方式起源于20世紀60年代經濟騰飛的日本，日本廠商將其起源歸于日本頭號汽車廠商豐田。后來，此法被日本電子廠商廣泛采用和發展，20世紀90年代盛行于日本。

　　針對大型生產設備這些“死”物不能適應品種多、變化快的靈活要求，細胞式生產方式采用人力化的策略，即大量使用人力而避免使用大型機械以提高反應能力，日本專家稱其為“依存于人的生產方式”。

　　兩種生產方式的比較

　　細胞式生產方式簡單地說，就是一張工作臺，一個到四個左右的工人，以人力車取代長長的傳送帶和無人搬運車，每個工人熟練掌握盡可能多的工序，從而減少交接時間以提高效率。細胞式生產方式與傳送帶生產方式相比，有很大的不同。

　　等待時間

　　原有傳送帶生產方式中的工人經常有等待的時候。等待就是閑著沒事，等著下一個動作的來臨，這種浪費是毋庸置疑的。造成等待的原因通常有：作業不平衡、計劃 作業不當、停工待料、質量不良等。

　　以外殼安裝區等待鏡頭安裝區為例，由于計劃 在鏡頭安裝區的工人數量不足，不能按要求及時輸出指定的半制成品到外殼安裝區，而外殼安裝區中的工人又太專門化，并不懂鏡頭安裝區中的工作，導致外殼安裝區中的工人經常等待。最后有可能無法按期交貨，而當半制成品送到其他安裝區后，又需要搶進度，可能會出現加班、質量問題等。整條生產線的速度差不多等于最慢工人的速度。

　　在新的細胞式生產方式中，這種浪費得到大大的改善。由于每位工人不是固定在一個位置上簡單地重復安裝或插裝某些零部件，而是在同一位置上組裝一件完整的產品。這樣，工人可以根據組裝需要及自己在組裝中得到的體會和經驗，選擇、調整和改進組裝操作過程，代替了在一個移動傳送帶上只是機械被動地安裝不同的零部件的方法。

　　一件完成的產品不是通過所有工人的配合來完成，而是由幾個工人(小團隊或小單元)工作甚至可以從一個工人手中產生，專門化或專業化被綜合化或整體化代替。即使當一個小單元中的工人因身體不適，狀態欠佳，工作做得很慢，整體生產速度也不會被大大拖累。由于身體不適的工人懂的工序，單元中其他的工人也懂得去做，減少了因作業不平衡、計劃 作業不當、停工待料引致的等待，整體生產效率從而得到保證。