如何讓流程與組織協調起來？

企業在運營過程中經常會出現流程運行緩慢或被卡死的情況，甚至有時某個流程歷經千辛萬苦運行下來，但其輸出的結果卻與預期存在嚴重的偏差。比如說，當生產部門準備好開始流水生產某種產品時，卻發現所需的某些原材料還沒有到達工廠，于是整個生產流程被卡住了；研發部門花了很長時間設計出來的產品卻并非市場所需，于是錯失了搶奪市場的先機。這些情況的出現大大降低了企業響應市場需求的速度，削弱了企業的競爭力，嚴重制約了企業的發展，甚至會使企業在日趨激烈的市場競爭中走向死亡。
    從流程與其執行者——部門的關系來看，我們可以將上述情形概括為企業未能把流程與部門協調統一起來。作為企業 經營管理 者，遇到這些問題時，首先要問的是：為什么企業會產生流程運行不暢的問題呢？可能是部門之間溝通上出了問題，可能是業務流程本身存在不合理的地方，可能是企業組織結構制約了流程的運行，也可能是企業的 績效 體系未能有效發揮作用。本文從影響流程順暢運行的原因出發，結合泰然方略咨詢公司做過的幾個典型案例，探討幾種能夠讓流程與部門協調起來的策略和方法。
1．業務流程優化或重組
    當企業發現某個業務流程運行不暢時，我們首先要檢查的是流程本身是否存在問題。如果一個業務流程本身就制定得不合理，那么即使企業各部門間溝通得再好，也不可能產生流程運行的順暢之美。
    如果發現確實是流程本身的問題，企業就應該考慮對其動手術，手術的大小應視流程的具體情況而定。一般來說，如果流程中有一些問題，存在一些冗余的或消耗成本的環節，使用優化手段就能將其理順。比如說，將分工理論指導下形成的復雜流程進行歸并，使復雜流程簡單化；將某一專業職能分散到相關專業中去，取消原有的專業活動；對于不創造價值，或者投入產出比偏小的事項應盡可能精簡。而對于一些完全無法適應現實需要或者在原有流程基礎上進行改進收效甚微的流程，就應考慮進行重組，將現有流程推倒重來，進行根本性的重新設計。
    例如，泰然方略咨詢公司有一個客戶——經營電子類產品的K企業，由于電子產品更新換代快，于是公司制定了快速推出新產品搶先占領市場的經營戰略。但是K企業原有的新產品開發流程仍是采用基于部門化的串行流程，新產品的開發從形成開發提案開始，到最終組織批量生產，中間經過方案的選擇與評估、詳細設計、過程設計、原型設計測試等階段，各個階段分別由 銷售 部、市場部、研發部、生產部等不同的部門掌管。雖然企業有一位副總分管新產品開發，部門之間協調工作也做得不錯，但產品的開發周期與競爭對手相比還是過長，經常貽誤新產品的 上市 。針對K企業的情況，泰然方略咨詢公司引入“并行工程”的理念，對原有的新產品開發流程進行重組，使得開發周期縮短到原來的一半左右，滿足了企業經營戰略的需要。
    需要注意的是，業務流程重維是一項艱巨的變革，也是一個持續改進的過程。成功的業務流程重組需要高層管理者的投入，而且必須以實行動來衡量。同時，在業務流程重組前，必須在全公司范圍內提前做好細致周密的準備工作，讓身在其中的人們充分了解流程重組的內容和意義，使他們認識到變革是不可避免的，讓他們覺得自己與變革的成敗有密切關系，為流程重組營造良好環境。此外，新的流程在運行一段時間后，仍需要進一步的改進，因此企業應以持續改進作為業務流程重組的目標。
2．業務流程外包
    面對運行不暢的流程，大多數管理都能勇敢地對其進行優化或重組，但有些時候采取“逃避”的態度也許是更為明智的選擇。這里所說的“逃避”不是任由問題發展下去，而是換一種角度來考慮：能否將這些運行不暢的流程外包出去？如果外包對企業來說更為有利，那么為什么還要花大力氣去對它進行優化或重組呢？
   一般來說，對于 人力資源 、制造、 物流 、客戶服務和開發等營運流程，企業可以根據其商業策略決定是否進行外包；而對于核心技術的研發、主要產品設計與開發、市場與 營銷 等企業具有核心競爭力的關鍵業務流程，通常的情況下不應實施外包。
    但是，業務流程是否外包，歸根結底還是取決于公司的戰略需要。如某汽車制造公司，在成立初期，零部件的采購和配送都由公司內部承擔。由于汽車制造的零部件比較多、品種規格都比較復雜，經常出現一些規格或品種的零部件缺貨現象，影響了企業的正常生產。當企業意識到物流并非自身的核心競爭力后，對零部件物流進行了評估，根據評估結果將零部件采購和配送外包給了一個物流合作伙伴，不僅節約了物流成本，而且實現了零部件的門到門運輸配送，使得企業生產線上基本做到了零庫存。而世界 零售 巨頭沃爾瑪面對卡瑪特等競爭對手紛紛將物流外包出去時，卻建立起本企業的貨運隊伍和現代化物流配送中心，并通過不斷的優化流程來降低物流成本，因為該公司認為降低物流成本是實現低價戰略的重要手段。
    當然，任何決策都是收益與風險并存的，流程外包也不例外。流程一旦外包出去，企業就會面臨有可能喪失對其控制的風險，雖然解決了內部流程與部門的協調問題，但如果引發了企業與外包合作伙伴之間的協調問題，那么后果更為嚴重。因此，企業必須建立起切實有效的外包風險控制機制，規避或降低外包帶來的風險。下面是企業做流程外包時必須加以考慮的幾項措施。
   在做外包決策時，不能僅僅根據企業的當期或短期發展戰略，而應基于企業的中長期發展戰略，避免將核心流程外包。
    選擇合作伙伴時，應對合作方進行嚴格的資格審查，通過考察企業實力、資格認證和服務經驗，確保引入合格的外包合作伙伴。
    加強對外包合作伙伴的過程控制。外包實施過程中，應該爭取將外包商的行為進行規范。可以通過合同及檢查制度，甚至應該對外包商進行一定的改造，尤其通過質量保證體系的外延，強化對外包商質量體系的監督控制。
    建立和保持暢通的溝通渠道。實施流程外包是企業和外包合作伙伴之間互相配合、共同合作的過程，要保障外包業務的順利進行，必須建立有效的溝通渠道。比如說，在簽訂外包協議時就應確定在什么情況下應該采用什么溝通工具、交流的時機和頻率等。
3．以流程為中心調整部門設置
     當發現流程運行不暢時，無論流程本身是否存在問題，企業都應該檢查一下自己的組織結構，看看部門的設置與崗位職責劃分是否合理。如果流程本身是合理的，那么問題往往出現在部門之間的協調方面，而企業的組織結構合理與否是決定各部門之間能否協調溝通的關鍵因素；如果流程本身存在問題，企業在對其進行了優化或重組，那么必然會涉及到部門職能的重新劃分和崗位職責的調整。
     由于每個企業的具體情況總會有所不同，因此難以找到任何可以直接套用的模式。作為企業的管理者，應先了解各種部門劃分方式的優缺點，然后根據本企業的規模、發展階段、業務特點和經營戰略來選擇相應的模式，以保證各部門能夠以協同的節奏運轉。下表簡要列出了按職能劃分、按產品劃分、按客戶劃分、按地域或區域劃分等四種最常用的部門劃分方法優點與不足。
方法 優點 缺點
    按職能 √有利于專業職能的發展及經驗的積累；√可以避免相同職能的重復設置，降低成本；√有利于資源的集中利用，如廣告費用，硬件設施的購置；√最高主管要對最終成果負責，有利于高層實施嚴格控制。 √容易使人們過度的以本部門為中心，部門間的協調比較困難。當產品生命周期短，開發活動頻繁時運作效率低；√當產品類別、客戶和渠道非常不同時高層領導會陷于大量日常活動的協調；√不利于培養綜合全面的管理人才，組織適應環境變化的能力較差。
    按產品 √在多種經營的集團中有利于權利下放，對不同的業務實施不同的管理模式√有利于部門內的協調，有利于產品和服務的改進和發展√有利于新產品的成長，不會被成熟業務擠垮√有利于鍛煉和培養能獨當一面的總經理型人才 √各部門負責人建立“獨立王國“，某些需要分享的信息和資源容易被封鎖在部門內；√不同的產品分部需要保持職能部門，容易造成部門重疊、管理費用增加。
   按客戶 √有利于從客戶需求出發進行產品或服務的組織，增加顧客的滿意度√有利于形成針對特定顧客的技能和訣竅 √不同的客戶分部需要保持職能部門，容易造成部門重疊、管理費用增加。
按地域 √有利于促進地區活動的協調；√有利于調動各個地區的積極性，從而取得地方化經營的優勢效益；√有利于培養能力全面的管理者。 √不同的地區分部需要保持職能部門，容易造成部門重疊、管理費用增加。
    為了實現流程與部門的完美結合，企業應該以流程為中心設立部門，根據業務流程管理與協調的要求調整部門，并按流程段確定崗位，將某流程段中的前后銜接的、職能類同的工作落實到一個崗位，避免工作交叉，減少工作接口，提高工作效率。舉一個主營軟飲料的企業為例，該企業發現一到銷售旺季，配送能力就跟不上，經常發生丟單的現象，生產、倉儲、運輸、市場等部門之間相互抱怨和指責。于是該企業把倉儲、運輸、綜合計劃幾個部門合并起來，成立了一個新的物流部門，由物流部門來制訂整個營運計劃。這樣就減少了跨部門溝通的時間，提高了配送能力。
4．建立科學的價值分配機制
    產生部門之間互相推諉扯皮、影響流程順暢運行的另一個重要原因是價值分配機制和績效考核體系未能有效調動每個部門、崗位和個人的積極性。事實上，企業的經營過程是一個不斷創造、考核、分配價值的循環過程，而流程是創造價值的載體。價值分配是否客觀、公正與合理，直接影響著價值創造者的積極性和主動性，進而影響著流程運行的效果和效率。
    將內部營銷的觀念引入流程、樹立內部“客戶” 意識，是流程運行中促進部門協調的一種有效手段。內部營銷是指將傳統上企業用在外部的營銷思想、營銷方法用于企業內部，使員工認識到企業價值的形成過程是由若干緊密相關的活動構成，各種活動直接或間接地對企業的產品或服務的價值有所貢獻，各個部門只有協同發展才能最終實現價值鏈。將內部營銷觀念引入流程中，部門之間、工序之間、崗位之間互為顧客，外部訂單轉化成了企業內部各工序之間的訂單，工序與工序之間的訂單交接是買賣關系，每個工序的報酬由下道工序兌現，因此每道工序都會為追求自身的利益而主動加強與下道工序之間的溝通，從而促進了整個流程的順暢運行。海爾的“市場鏈”模式就是內部營銷理念在流程管理中的一個典型運用，在這種模式下，無論是直接面對市場的核心業務流程，還是面對內部的支持流程，海爾都建立起互相銜接、互相咬合的價值分配體系，從而有效地消除部門間的縫隙。
    再來看一個因考核指標設置不當而引起流程運行不暢的事例。S公司是泰然方略咨詢公司的一個經營日用消費品的客戶，該公司的經營戰略是不斷推出新產品以保持在市場上的競爭優勢，因此公司擁有一個強大的研發隊伍，每年能夠開發出100多個新產品。但是中選率很低，于是研發與營銷兩個部門之間互相指責和抱怨：研發部認為中選率低是營銷部未能做好市場調研造成的，而營銷部則懷疑研發部的研發能力。經泰然方略咨詢公司診斷后發現，公司的績效考核指標存在問題：研發部只有產品開發數量和開發成功率，而沒有中選率、新產品銷量等方面的指標；營銷部只有銷量和金額，而沒有市場分析準確性、及時性方面的指標。顯然，在這種考核體系下，雙方更為關心的是本部門目標的實現，而不是整個產品開發流程的績效，造成產品功能與市場需求脫節的情況就在所難免了。
    因此，僅僅擁有一個設計精良的業務流程是遠遠不夠的，要使流程能夠在各部門間順暢流轉，企業還需要改變內部的游戲規則——價值分配機制和績效考核體系，只有這些內部游戲規則與業務流程體系相匹配，流程的運行效果和效率才能得到保障。
5．小結
    企業的使命是為顧客創造價值，因為企業的全部財富都是為顧客創造價值的回報。而為顧客創造價值的便是流程，如何對業務流程進行協調管理，動態地滿足客戶的需要已成為各企業所關注的重要問題。因此，企業的經營管理者應該經常檢查業務流程的運行情況，及時發現問題、解決問題，讓業務流程在各部門間順暢運行，以提高企業的活力。