豐田生產(chǎn)方式及其應(yīng)用

眾所周知，豐田汽車公司在國際市場競爭中成功的秘訣之一就是開創(chuàng)了一種全新的管理模式——豐田生產(chǎn)方式(TPS-Toyota Production System)。對于TPS的研究已經(jīng)遍布全世界，如美國的精益生產(chǎn)。而且，國際上眾多研究與推廣TPS的企業(yè)都獲得了相當(dāng)可觀的成果。TPS具有東方文化背景，對我國企業(yè)的現(xiàn)代化管理具有極強(qiáng)的參考和借鑒作用。
   
    一、豐田生產(chǎn)方式的哲理體系
   
    豐田生產(chǎn)方式TPS哲理的理論框架包含“一個目標(biāo)”、“兩大支柱”和“一大基礎(chǔ)”。
   
    “一個目標(biāo)”是低成本、高效率、高質(zhì)量地進(jìn)行生產(chǎn)，最大限度地使顧客滿意。
   
    “兩大支柱”是按時 化與人員自覺化。按時 化(JIY-Just in time)生產(chǎn)。即以市場為龍頭在合適的時間、生產(chǎn)合適的數(shù)量和高質(zhì)量的產(chǎn)品，JIT需要以拉動生產(chǎn)為基礎(chǔ)，以平準(zhǔn)化(Leveling System)為條件。所謂拉動生產(chǎn)是以看板管理為手段，采用“取料制”即后道工序根據(jù)“市場”需要進(jìn)行生產(chǎn)，對本工序在制品短缺的量從前道工序取相同的在制品量，從而形成全過程的拉動控制系統(tǒng)，絕不多生產(chǎn)一件產(chǎn)品。平準(zhǔn)化是指工件的被拉動到生產(chǎn)系統(tǒng)之前要進(jìn)行人為的按照加工時間、數(shù)量、品種進(jìn)行合理的搭配和排序，使拉動到生產(chǎn)系統(tǒng)中的工件流具有加工工時上的平穩(wěn)性，保證均衡生產(chǎn)，同時在品種和數(shù)量上實現(xiàn)混流加式運動，起到對市場多品種、小批量需要的快速反應(yīng)和滿足功能。人員自主化是人員與機(jī)械設(shè)備的有機(jī)配合行為。生產(chǎn)線上產(chǎn)生質(zhì)量、數(shù)量、品種上的問題機(jī)械設(shè)備自動停機(jī)，并有指示顯示，而任何人發(fā)現(xiàn)故障問題都有權(quán)立即停止生產(chǎn)線，主動排除故障，解決問題。同時將質(zhì)量管理溶入生產(chǎn)過程，變?yōu)槊恳粋€員工的自主行為，將一切工作變?yōu)橛行趧印?br />   
    “一大基礎(chǔ)”是指改善(Improvement)。改善是TPS的基礎(chǔ)，可以說沒有改善就沒有TPS。這里的改善是指這樣的含義：①從局部到整體永遠(yuǎn)存在著改進(jìn)與提高的余地。在工作、操作方法、質(zhì)量、生產(chǎn)結(jié)構(gòu)和管理方式上要不斷地改進(jìn)與提高。②消除一切浪費。TPS哲理認(rèn)為不能提高附加價值的一切工作(包括生產(chǎn)過剩、庫存、等待、搬運、加工中的某些活動，多余的動作，不良品的返工等)都浪費。這些浪費必須經(jīng)過全員努力不斷消除。③連續(xù)改善(Continuous Improvement)是當(dāng)今國際上流行的管理思想。它是指以消除浪費和改進(jìn)提高的思想為依托，對生產(chǎn)與管理中的問題，采用由易到難的原則，不斷地改善、鞏固，改善、提高的方法，經(jīng)過不懈的努力，以求長期的積累，獲得顯著效果。
   
    二、我國企業(yè)推行TPS活動中存在的問題
   
    80年代初，長春第一汽車制造廠就派出一個40人的代表團(tuán)專門訪問豐田公司，進(jìn)行了現(xiàn)場考察學(xué)習(xí)達(dá)半年之久，回來后在一汽各分廠推行豐田生產(chǎn)方式。特別是到了90年代初，一汽變速箱廠采用豐田生產(chǎn)方式，取得了降低在制品70%的佳績。另外，湖北東風(fēng)汽車公司的“一個流”生產(chǎn)，以及上海易初摩托車廠的精益生產(chǎn)都收效甚佳。但是這些廠家都存在一個怎樣繼續(xù)深入發(fā)展TPS的問題。在國內(nèi)也有眾多的企業(yè)試行豐田生產(chǎn)方式未能成功，原因是多方面的，如何正確理解TPS是關(guān)鍵問題，概括地說，在國內(nèi)對TPS理解不完善的地方大致在如下幾個方面：
   
    (1)關(guān)于JIT的問題。豐田生產(chǎn)方式不僅僅是按時 生產(chǎn)與看板管理，如果僅僅從形式去效仿看板管理是不能成功的。JIT是TPS核心問題之一，拉動生產(chǎn)是JIT的主要手段，也是大野耐一的典型代表作。但是JIT是不能脫離另一支柱人員自主化和改善而獨立存在的。因而TPS的開發(fā)必然是一個企業(yè)整體的、長期的行為。它是一個系統(tǒng)管理，是一個全員參加的、思想統(tǒng)一的、不斷改進(jìn)的系統(tǒng)過程。TPS的開發(fā)從局部試點開始，毫無疑問是正確的，但絕不能局限在局部，不能孤立存在。
   
    (2)關(guān)于推行豐田生產(chǎn)方式的條件。改善是TPS哲理的基礎(chǔ)與條件，也就是推行TPS首先從連續(xù)改善入手。目前，天津豐田技術(shù)中心在豐田公司與天津汽車公司在合資企業(yè)正在推行TPS，他們就是先從改善入手，而不是馬上推行JIT。原因何在?首先是因為改善是貫穿TPS的產(chǎn)生、成長、成熟的發(fā)展的整個過程。其次JIT的實行需要有較高水平的管理基礎(chǔ)來保證。如，快速換模，先進(jìn)的操作方法，合理的 物流 系統(tǒng)，科學(xué)的定額和期標(biāo)準(zhǔn)，員工素質(zhì)與設(shè)備完好率高等。所有這些條件必須具備，才能實行JIT生產(chǎn)。
   
    (3)關(guān)于質(zhì)量管理。質(zhì)量管理不是獨立存在的體系，它必須溶于生產(chǎn)過程。我國的企業(yè)都設(shè)有專門的質(zhì)量管理部門，這樣一來，使質(zhì)量管理形成了相對獨立的管理體系。而質(zhì)量管理是不能脫離生產(chǎn)現(xiàn)場的加工操作及包裝、運輸?shù)娜窟^程的，必須融為一體，而不是獨做表面文章。
   
    (4)關(guān)于工業(yè)工程(IE-Industrial Engineering)。日本豐田汽車公司生產(chǎn)調(diào)整部部長中山清孝指出“豐田生產(chǎn)方式就是工業(yè)工程在豐田公司現(xiàn)代管理中的應(yīng)用”。可以說工業(yè)工程是豐田生產(chǎn)方式實現(xiàn)的支撐性技術(shù)體系，特別是改善活動依托的理與方法主要是IE。同時也是美國、西歐各種現(xiàn)代管理模式(例如：CIMS，MRPⅡ)的技術(shù)支撐體系。因而，我國企業(yè)要推行TPS，特別是建立適合國情、廠情的TPS，就一定要從推行工業(yè)工程入手，否則很難成功。
   
    (5)關(guān)于整體化問題。我國許多企業(yè)在推行質(zhì)量管理、工業(yè)工程、技術(shù)改造、市場研究，CIMS工程等都按職能部門劃分，甚至成立專門的領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)，各搞一套，這是不正確的。上述工作應(yīng)集成一體，形成全廠行為，確立本企業(yè)的模式，以IE為支撐技術(shù)，經(jīng)過連續(xù)不斷的改善與努力，最終求得企業(yè)整體化效益。
   
    三、我國企業(yè)推行TPS的途徑與策略
   
    (1)學(xué)習(xí) 既是推行TPS的突破口，又是TPS工程自始至終的工作內(nèi)容，應(yīng)在全公司范圍內(nèi)學(xué)習(xí) TPS哲理和工業(yè)工程的理論與方法。同時要注意研究國內(nèi)外推行過TPS企業(yè)的成功經(jīng)驗與失敗教訓(xùn)。
   
    (2)堅持從規(guī)劃入手，試點與系統(tǒng)開發(fā)的并行工程。我國企業(yè)開發(fā)TPS應(yīng)從一開始就做整體發(fā)展規(guī)劃，搞清本企業(yè)推行TPS的條件有哪些還不具備確定改善的對象與目標(biāo)，規(guī)劃推行TPS的總體方案，從試點從手，充分考慮全系統(tǒng)的開發(fā)與推廣。重點攻克快速換模，物流系統(tǒng)設(shè)計與改造，信息控制系統(tǒng)(如看板管理)設(shè)計等問題，建立適合本企業(yè)的TPS模式。
   
    (3)加快體制變革 的步伐。TPS工程不是單純的管理和技術(shù)問題，它是市場經(jīng)濟(jì)的產(chǎn)物。它的實現(xiàn)毫無疑問，需要與體制變革 相適合，同時需要體制變革 的支持，這恐怕是國有大中型企業(yè)推行TPS的關(guān)鍵問題。