六西格瑪質量觀改變了美國和世界

20世紀90年代在美國興起的六西格瑪管理，如洶洶火焰在全世界燃燒。推行六西格瑪企業的名單如同世界500強企業的排名，六西格瑪不僅在這些優秀企業扎下了根,而且還經受了時間的考驗。一時間六西格瑪成了全世界管理界的熱門話題。

六西格瑪是什么呢？簡單說，六西格瑪是衡量質量水平的一種“公制單位”，因為六西格瑪水平的質量意味著即是你的產品均值與目標值還存在一點偏離（1.5σ），你的產品差錯率也盡為百萬分之3.4。目前世界上真正實現了六西格瑪質量的企業并不多，六西格瑪質量水平就成了企業追求完美的一個象征。六西格瑪是在全面質量管理基礎上發展起來的一種有效的管理方法，它指導企業“選出正確的人選”，采用“正確的方法”來做“正確的事”。把人（具有黑帶等資格的人）的力量、流程（DMAIC）的力量和技術方法的力量 “三流合一”緊密結合，成為一種持續改進和突破的有效方法。六西格瑪管理圍繞著質量做“文章”，通過提高質量來滿足顧客需求，保證企業穩定市場占有率甚至增加市場份額，但它又不是為了提高質量而提高質量，六西格瑪在提高質量的同時降低了成本，給企業增加利潤。六西格瑪的實踐徹底打破了傳統的“提高質量就意味著增加成本”的老觀念。當然六西格瑪還有更重要的作用，那就是改變企業的文化，注入創新的“基因”，使企業持續保持活力。

一、六西格瑪起源與發展

六西格瑪起源于摩托羅拉。許多人可能還記得上世紀八十年代，日本產品憑借著高質量、低成本橫掃全球，美國的制造企業也持續遭受打擊，市場競爭的戰火就在美國企業的家門口燃燒，摩托羅拉也遭受重創，最讓他們難以接受的是日本一家企業從他們手中收購一家電視機廠后，迅速用日本管理模式治理和運作，很快使產品質量發生了極大的變化，電視機的缺陷率只有摩托羅拉管理時期的1/20，摩托羅拉不得不承認自己的質量在衰退，管理已落伍。于是，他們走上了艱辛的質量改進之路，通過制定質量戰略，采取改進措施，來滿足顧客需求。六西格瑪就是摩托羅拉質量改進活動中的最大的創意。摩托羅拉將六西格瑪管理用于整個制造領域，產品質量大幅提高，滿足了顧客的需求，使摩托羅拉產品成為質量的象征，還減少了大量的浪費和返工，為企業增加了利潤。這些成績使摩托羅拉在1987年獲得了美國國家質量管理獎－波得里奇獎。

摩托羅拉的成功效應影響了眾多的美國企業，聯合信號公司、德州儀器公司紛紛跟進，之后的GE公司更是將六西格瑪推向高潮，GE的前任CEO幾乎是沉醉其中，樂此不疲。在他任職期間六西格瑪成了GE的三大戰略之一，六西格瑪黑帶是一個人提升的必經之路，員工獎金的40％與推行六西格瑪掛鉤，冠軍、黑帶大師、黑帶、綠帶等新名詞成為企業內讓人羨慕的新職位。

六西格瑪的推崇者通過不斷的學習、結合企業的實踐發展成了六西格瑪管理，在世界質量管理界自成一派。當然六西格瑪之所以揚名全球是因為六西格瑪為企業帶來了高額的利潤和全方位的收益，絕不是文字吵作就能所為。二十世紀九十年代的最后五年美國質量的迅速提高和近幾年來美國產品在世界地位的提高就是最好。 的證明。

二、質量定義再回顧

如果你是一個善思考的質量工作者，我相信你不僅對六西格瑪感興趣，對美國人如何在質量領域從學習日本的做法到消化吸收、不斷創新、形成具有美國特色的六西格瑪管理更感興趣。讓我們先回顧質量的定義吧。

隨著社會生產力的進步和人們認識水平的不斷深化，質量概念也在不斷地更新和發展。

1、傳統的質量概念基本是指產品性能是否符合技術規范，也就是將產品的質量特性與技術規范(包括性能指標、設計圖紙、驗收技術條件等)相比較，如果質量特性處于規范值的容差范圍(通常稱為公差帶)內，即為毫無區別的合格，超出容差范圍，即為毫無區別的不合格，這就是所謂的“門柱法”(Goalpost)，亦即符合性質量控制。直至上世紀50年代，符合性控制一直是質量管理的基本方法，并發揮了重要作用。美國在八十年代就是用這種方法進行質量管理。（當前在我國工業界仍有大量企業使用的就是這種符合性控制）

在工業發展的初期，產品技術含量低，結構簡單，符合性質量控制可以發揮其重要的質量把關的作用，但對于高科技和大型復雜的產品，符合性質量控制已不能滿足質量管理的要求。于是美國的朱蘭博士在二十世紀八十年代提出了產品的質量就是適用性（Fitness for Use）的觀點，所謂適用性就是產品在使用過程中滿足顧客要求的程度。朱蘭關于質量的定義已比較接近于當今的質量概念。

2 、 ISO 9000 系列國際標準(2000版)中關于質量的定義

“質量(Quality)是一組固有特性滿足要求的程度。”

“要求”是指“明示的、通常隱含的或必須履行的需求或期望。”ISO　9000系列標準強調“要以顧客為關注焦點”，“以增強顧客滿意為目的，確保顧客的要求得到確定并予以滿足”， “提供滿足顧客和適用的法律法規要求的產品”，“理解并滿足現有及潛在顧客和最終使用者的當前和未來的需求和期望，以及理解和考慮其他相關方的當前和未來的需求和期望”。并強調應“持續改進”。

ISO 9000：2000所給出的關于質量的概念是廣義的質量概念，大質量的概念。代表了當前世界各國對于質量概念的最新認識，體現了在質量概念方面的進步。

3、　田口玄一關于質量的定義

日本質量大師田口玄一博士在多年研究和實踐的基礎上，創造性地提出了關于質量的定義：“所謂質量，是指產品 上市 后給社會帶來的損失。但是功能本身所產生的損失除外。”

田口把產品質量與給社會帶來的損失聯系在一起，他認為，質量好的產品就是上市后給社會帶來損失小的產品。這個定義保存了滿足社會需要的中心內容，在本質上它與ISO 9000：2000給出的質量定義是一致的，但是，田口的質量定義強調了質量的經濟效果和設計的目的性。田口博士還進一步提出了以質量損失來評價質量水平的概念和減少質量損失的方法，在此基礎上，引發了以減少質量波動、提高產品健壯性為目標的設計思想的重大變革，產生了極具創造性的以參數設計、容差設計方法為主的線外質量管理方法、和以對質量特性、過程反饋控制，對過程診斷、調節等方法為主的線內質量管理問世，田口的線內外質量管理方法在歐美統稱為“田口方法”。田口先生關于質量的定義最有價值之處是引入了質量損失的概念，開辟了定量研究質量的道路。日本的眾多企業就是用田口的質量管理方法進行質量管理。

三、日本質量控制與美國六西格瑪之前的質量控制之差別

讓我們通過一個實際 的例子來分析日美兩國質量控制的差別。1979年4月17日，日本《朝日新聞》曾刊登過這樣一條消息：美國人喜歡購買日本索尼工廠生產的彩電，而不愿購買設在美國加利福尼亞州的索尼工廠生產的彩電。而美國本土產的電視機出廠合格率為100％，日本產的合格率只有99.73％。這究竟是什么原因呢？美國一家咨詢公司采用統計抽樣的方法，對此進行了專題調查分析，結果發現，兩地生產彩電質量特性的概率密度分布不同。例如色彩濃度分布，日本索尼制造的彩電呈正態分布，即色彩濃度接近設計目標值(顧客要求)的概率遠高于勉強合格的概率；而美國索尼工廠制造的呈面包形分布，它近似均勻分布，即色彩濃度接近于設計目標值(顧客要求)的和勉強合格的概率相同。

1)　從評定等級界限的劃分來分析

美國是以“門柱法”來判斷產品的質量合格與否。從數值中我們可以直觀的看到，產品的色彩濃度質量特性值是不同的，判斷不合格品與合格品，事實上合格與不合格的質量并無多少差異。而同樣為合格品的產品其質量卻有明顯差異，顧客如果買到的合格品就在不合格的邊緣，這與不合格品幾乎沒什么兩樣，那他當然感到質量不好、不滿意了。如同學生考試，100分是最理想的情況，也是目標值，但以60分為及格線來簡單劃分學生學習成績合格與否，那必然出現下列情況，得59分、60分的兩個同學，其成績雖然沒有明顯差異，但他們倆得命運卻完全兩樣。而考試成績為60分的與考試成績達99、100分同學，卻能歸為同類，這樣的評價顯然不能真正反映學生的學習情況。只有將成績細分到優、良、合格才能反映學生的實際成績水平。再回到上述電視機的質量上，色彩濃度的目標值是m，色彩濃度越接近m值，質量水平越高，而偏離目標m值越遠，則質量水平就越低。如果我們也把距目標值的近遠的產品劃為優、良、合格的話，日本產品的優良率明顯高過美國本土的產品。也就是說到顧客手中的日本產品大部分都是優良，大多數顧客感到滿意，而美國本土的產品相當一部分是勉強合格，必然有相當一部分的顧客感到不滿意。

2) 從過程能力指數來分析
假定兩地索尼工廠的彩電色彩濃度的容差是相同的，均為D，公差范圍為[m-D，m+D] ，在質量管理中，當質量特性概率密度分布曲線以設計目標值為中心對稱分布時，將公差帶T(此處為2D)除以工序能力6σ，其商稱為工序能力指數，記為CP，此處σ為質量特性的標準差。可見CP1 >CP2 ，說明日本索尼工廠生產的彩電色彩濃度質量水平確實高于美國索尼工廠。

3) 從設計思路分析

長期以來，美國工業界和世界上相當多的國家的 制造業 所采用的質量管理方法主要是“門柱法”檢驗把關和采用休哈特控制圖進行工序控制，其產品質量特性的標準差σ較大，美國索尼工廠產品質量特性的概率密度分布曲線呈面包狀是不奇怪的。休哈特方法通常只能控制產品的制造質量，而不能提高產品的固有質量。

日本索尼工廠生產的產品質量特性大部集中在目標值的附近，標準差σ較小，概率密度分布曲線呈正態分布（鐘狀），這是因為日本工廠貫徹了田口玄一關于質量損失的思想，在設計階段采用了穩定性優化設計(如參數設計等)措施，提高了產品的健壯性，使產品質量特性盡可能與設計目標值一致；在生產階段應用了田口在線質量管理(On-line　Quality　Control)方法進行工序控制，從而使產品質量特性呈正態分布。

4）從圖形外觀觀察

可以看到日本彩電的色彩濃度分布比美國彩電的色彩濃度分布要“苗條”多了。美國產品的質量特性控制重 點失要“減肥”。

四、六西格瑪不僅改變了美國人管理思路也豐富了質量管理思想

聰明的美國人在找到以上問題癥結之后，于二十世紀九十年代掀起了質量改進熱潮，開始了“減肥”運動，他們把變異定義為“質量的敵人”，在減少變異上下功夫。西格瑪本身表征的就是質量的變異（反映產品間波動的參數），因為顧客對產品的感受是變異而不是你的合格率。他們找到了反映變異的公制單位西格瑪水平Z，定義Z與σ值成反比，σ值越小，產品質量變異就越小，意味著質量水平高，產品的缺陷機會率就越低，即西格瑪水平Z高。不僅如此，摩托羅拉的CEO高爾文、聯合信號的CEO博西蒂、GE的CEO韋爾奇，這三位創建和發展六西格瑪的“三代領導人”，身體力行在自己的組織實踐著六西格瑪，在企業建立了冠軍、黑帶大師、黑帶、綠帶等質量隊伍，投入大量的資金進行黑帶學習 ，充分激發人的力量。在學習 方面也改變了過去的簡單傳授，而是每月集中學習一周，學員回去在自己崗位做三周項目，持續四個月，邊學邊干，學習 結束，學員的項目也完成。每個項目不僅有時間限制而且有財務收益的要求，使質量改進活動達到了更快、更高、更好的效果。在實踐中美國人總結出的六西格瑪改進流程已成為我們傳統的PDCA循環的繼續和發展，在六西格瑪設計方面，也有了不同類型企業實踐總結出的多種流程在指導著人們。在工具方法的使用方面，美國更是把百年來世界質量界行之有效的方法都結合到流程中。大量發源于日本等國家的質量管理好方法成了六西格瑪百寶箱中的工具，甚至把過去只用于NASA等領域的可靠性工程方法也整合到六西格瑪設計、六西格瑪改進中，集大成為一體。他們在實踐中不斷完善和發展質量管理，終于形成美國特色的質量管理法－六西格瑪。六西格瑪不僅改變了美國的產品質量，更豐富了質量文化，也影響著世界的質量管理。在市場競爭國際化的今天，我們的企業應該積極學習、吸收美國的經驗，分享世界質量界的新成果，并在實踐中予以總結，形成具有中國特色的六西格瑪。要記住六西格瑪是典型的來自企業的實踐，就是在美國的六西格瑪企業，也幾乎沒有完全相同的模式。