探析TOC管理技術在生產中的運用

摘要：目前，很多制造型企業都在想方設法的提高生產效率，當談到生產效率提高的時候，一定會想到豐田方式。但是根據筆者的調查和判斷，我們中國的大部分制造型企業在學習或導入豐田方式或其他先進的管理理念的時候都會陷入了一種思維陷阱：成本思維。就是這種思維模式導致很多企業在管理理念落地的過程中做得面目全非。

TOC生產管理技術就是提供給企業經營者一種從全局角度出發考慮問題，采用系統觀、有效產出觀的思維模式，給企業家帶來一種全新的管理理念，通過這種理念，徹底打破原有的思維觀念，從有效產出觀的角度出發來給工廠插上翅膀。

關鍵字：TOC  有效產出   系統觀

筆者從大學畢業開始，一直從事生產工作，從一線工人、班長、工段長一直到生產廠長，最近進入咨詢行業從事生產管理的咨詢工作，在整個職業過程中，不同的崗位會有不同的發現，不同的企業、不同行業在制造過程都會發現類似的問題：

1、對企業浪費的表述：對于很多做生產管理者來說，都聽說過生產現場的七大浪費，而正是居于這些觀點，我們大部分的經理人都在不予余力的降低浪費，這其實就是陷入了局部思維的成本觀的陷阱中。

如果是居于降低浪費這種觀點，那么“現場人員的閑置、設備的閑置是企業最大的浪費”這個觀點對于很多管理者來說一定是正確的，但是今天我告訴大家這個觀點是錯誤的，而且正是因為這種觀點的存在，就產生了企業管理中最著名的效率觀。

2、對企業效率的表述：居于成本觀的思維存在，很多企業管理者就希望企業的效率越高越好，所以就要求企業生產中每個人、每臺設備的效率越高越好，而且現實中也是這么做的，總是認為局部效率之和就等于工廠的總體效率，認為效率越高，制造的產品就越多，分攤的成本也就越多，整個成本就下降。這種觀點，在很多企業管理者來說很正確的，但是今天我告訴大家這個觀點是錯誤的，而且就是因為這種觀點的存在，產生了很多企業在苦苦尋找有效的績效考核方案，由此陷入了局部觀。

3、企業管理中的局部觀：在實際工作當中，每個都只會關心和自己相關的一小部分內容。企業為了提高生產效率，都在引進各類考核方案，據筆者的觀察，目前所有的績效考核方案在實際運用當中都把企業分割成不同的模塊，再加上適當的權重，而且很多企業不排除大型的企業甚至在做年度目標制定的時候，都把企業分割成不同的模塊，全部處于局部，而沒有從企業的整體觀出發：在制定年度利潤目標的時候很多企業都會對目標進行分解，最后會不可思議的是生產部門、技術部分、后勤部門都會生產利潤目標，請問這些部門本身不面對市場，怎么能產生利潤？最后的解釋就是節約成本而產生利潤，這樣可行嗎？企業在制定績效考核方案的時候，質量部門面對的就是質量、生產部門面對的就是效率等等，請問，這些局部效應出現后直接后果是什么，這就是企業管理者最頭痛的團隊力、執行力、領導力，如果不解決局部觀這個問題，企業中的沖突一定會產生，這些沖突到底是為企業降低了成本還是增加了成本？

如果理解了上述問題之后我們就不難發現，為什么我們很多企業學習豐田方式，到最后卻不了了之的原因了，因為很多企業在導入豐田方式的時候首先考慮的就是降低成本，然后用效率觀進行局部改善。

那么我們希望有一種思考方式，能夠讓我們從系統觀的角度出發來分析當前企業存在的問題，這就是TOC管理方式。

一、引言

長期以來，由于管理基礎薄弱，我國企業特別是中小型民營制造業企業生產效率和效益大都處于較低水平，產能不能滿足銷售需求、交貨期拖延、庫存積壓、在制品多、生產排序混亂、對市場反應遲鈍、部門間互相扯皮等影響生產效益的現象長期困擾著企業的各級管理者。

對于企業生產中出現的問題，大部分企業家也認識到這些問題，同樣大部分企業家也采取了很多措施和實施方法：

1、 學習并努力引進世界先進的制造業管理方式，包括日本豐田生產方式、TPM、TQM等各種先進的管理理念。

2、 學習各種先進的管理思想，包括企業執行力、領導力以及各種職業經理人課程。

3、 對企業內部管理中出現的問題采取積極的改善行動，包括引進外部的咨詢顧問幫助企業實施改善。

這些所有能夠幫助企業提高效率，進而提升企業利潤和企業競爭力的行為也確實給企業帶來了很大的價值，包括我們通常所說的企業效率的提升，企業員工的積極性的提升。但是從我們對眾多制造型企業的實際調研過程發現，在我們大部分制造型企業實施改善和提升的時候，很多企業家以及經理人都會陷入一種思維模式，我們稱之為局部效率觀，而產生這種觀念的核心思維就是我們通常做決策的時候用到的成本會計思維模式。就是因為這種思維模式，導致大部分企業家在選擇做決策的時候通常是為降低成本而采取的行動：多數制造型企業在學習日本豐田方式的時候，企業家首先用的是成本方式在考慮，因此有了很多的局部改善方式，包括快速換模、看板管理等精益生產工具。但是真正的日本豐田方式的核心出發點是從改善生產流動性這個方面出發的，因此才開發出了看板、快速換模等應用性工具。因此，對于一家企業來講，如果核心出發點不一樣，改善帶來的效益一定會不一樣的，從這點我們可以看出，為什么中國的很多企業在學習精益生產，但是很少有企業能夠真正實現這種方式。企業還進行了很多的改善活動，但是如果我們的企業家沒有突破這種局部觀和成本觀的思維，改善活動或是僅僅改善了局部效益，我們需要考慮的是這些局部效益對企業的整體效益究竟帶來什么價值。

目前，大部分制造型企業尤其是民營制造型企業家都面臨以下共同的問題：

1、 企業利潤在不斷的降低

在目前中國市場環境下，國家在不斷的完善各種法制制度，每年都在提高各地最低工資保障和完善各種社會保障體系，不斷要求企業節能減排，人民幣在不斷的增值，這些都是在無形中增加企業的運行成本，面對這些挑戰，擺在我們企業面前的只有二條路可以走，一是想盡一切辦法提高產品銷售；二是想盡一切辦法降低企業管理成本。

如何提高銷售，如何降低企業成本，就是我們企業面臨的現實問題，我們怎么辦？如果我們企業家從傳統的成本會計角度考慮問題的話，無疑我們會陷入傳統的思維陷阱。因此，TOC方式中有效產出會計方式帶給我們企業家一種全新的思考模式，從另外一個角度來認識什么是企業真正的利潤，怎樣可以大幅度降低企業成本，怎樣大幅度提高企業產出利潤。

2、 銷售業績如何提高

我們有沒有問問自己：在中國市場，對于大部分的民營性企業，都是置身于完整的市場競爭體系中，在產品同等市場、同等品質或其他軟性服務條件下，在現實當中企業的客戶最關心什么，當然是價格。

問題是我們有沒有辦法大幅度降低產品價格，降低產品價格是不是就意味著我們的利潤在下降，如果我們僅僅用以前的思維方式從成本會計角度考慮，那我們的產品價格不可能會有大幅度的降低，降低產品價格也就意味著我們企業的利潤在下降。

但是，如果我們能夠從企業整體觀出發考慮，拋棄企業局部效率最大化的思維方式，拋棄企業人均產出最大化的思維模式，在現有資源條件下大幅度提高產能30%-50%，是不是意味我們的產品單價成本大幅度降低，是不是意味著我們的產品價格可以大幅度降低，是不是意味著我們的產品相對我們的競爭對手有更大的競爭優勢，是不是意味著我們的銷售業績能夠得到大幅度的改善，是不是意味著我們通過生產拉動銷售，通過銷售拉動企業利潤大幅度增長。

3、 生產效率總是不能滿足銷售的需求

在談論提高效率的時候，我們也許會想到很多問題：

員工考核：計件制工資體系、360度考核、平衡積分卡，問問我們“有效嗎？”

企業缺人：請問中國缺人嗎？問問我們自己，到底是招不到人還是留不住人。我們的人力資源到底挖盡了沒有？

80、90后的人難管：請問我們用什么方式“管”，難道80、90后他們都沒有工作嗎？企業一線主管的管理技巧怎么樣。

企業執行力差：請問執行力是什么？執行力=執行+力，明白嗎？包括領導力，我們也可以這么認為：領導力=領導+力，那么問問我們自己，執行力中的“執行”是什么，“力”又是什么呢？其實是我們自己的思維把簡單的事情弄得太復雜了。

精益生產：請問實行精益生產方式適合我們企業嗎？我們真的理解日本豐田生產方式嗎？我們中國的國情和日本一樣的嗎？我們有什么辦法可以做到讓精益更好的和中國國情特別是自己的企業真正的有效結合起來呢？等等……

綜合我們中國自己的國情以及自己企業實情，我們秉承一點，任何一種管理方式對于一個特定的企業來講，只有合適的沒有最好的。

那么，我們有什么辦法嗎？

TOC理論正是基于這些方面的問題，給我們制造型的企業家帶來一種全新的思維模式，讓我們徹底打破原有的觀點，回歸我們自然思考來探討一種簡單而有效的管理模式吧。

二、TOC管理技術概述

1、TOC概述

TOC (Theory Of Constraints：制約法)由以色列企管大師高德拉特博士發明，是一套先進的管理策略。通過指導企業找出運作上的“瓶頸”，盡量利用有限的資源，在極短時間內及無需大量額外投資的情況下，工廠產能實現30%—50%的提升，在制品降低到原來的一半，準交率達到99%，所有這些改善，都可以幫助企業實現運作及盈利上的顯著改善。TOC包含一系列邏輯工具：系統思考方式（TP思想）、生產聚焦五步驟（F5）、有效產出會計（TA）等，包括八大系統解決方案以針對企業各種問題的應用專題系統。

很多業界專家認為TOC優于MRP(物料需求計劃)及JIT(及時生產系統)，TOC 亦為TQM(全面質量管理)及BPR (企業流程重組)提供了一套有效的工具，并超越了二者。

全球數以千計的先進企業，從不足50人的小廠，到通用汽車、波音飛機、AT&T 、3M、國家導體、Intel等跨國巨頭，正成功運用TOC，并視TOC 為不斷提升競爭力的重要武器。

2、TOC的思考模式

（1）有效產出觀

我們首先看看傳統的成本思維觀帶給我們的誤區：

人、機效率最大化：大部分人認為人機效率最大化可以分攤更多的設備折舊費，因此成本更低。從這種思維出發，很多人都會認為人員的閑置、設備的閑置是最大的浪費，包括大部分企業管理方面的學習 也在不予余力的告訴我們這個理念，所以我們企業家會采取了行動就是盡量的使每個人、每臺設備高效率的生產，因此我們會有各種績效考核方案，各種提高效率的工具應用。

庫存、在制品是企業的資產：其實在精益生產中就告訴我們企業的現場在制品是一種浪費，而在企業的成本會計的賬面上記錄的項目欄里面，庫存和在制品卻是記錄為資產，因此，企業賬面很有錢但是現金流斷裂的案例比比皆是。

當然還有很多因為成本思維模式帶來的誤區，我們僅僅舉的是幾個常見的事項。但是TOC的有效產出會計告訴我們企業家必須站在整體觀的思維角度考慮問題。

企業真正的產出：決定企業工廠真正產出的是產品制造鏈中的瓶頸工序，而非瓶頸工序的生產能力或者效率不管有多高，對企業整體來說都是無效的，最多產生就是現場的在制品、庫存或者說是逼著企業不斷的投料以保持工廠的人機效率最大。

企業真正的效率：工廠中真正產生價值的效率地方就是產品制造鏈中的瓶頸工序，而非瓶頸工序的效率對企業整體來說沒有任何作用。

企業真正的利潤：決定企業運營的企業的現金流，因此TOC認為企業的在制品和庫存都是一種負債。

但是，因為傳統的成本會計記賬模式是國家法制規定的，企業不能違反國家法律制度，因此我們認為作為企業家，必須用有效產出會計作為企業的管理會計模式，企業家在做決策的時候必須用有效產出觀。

（2）系統觀

通常企業如果用成本觀來作為出發點的話，就一定會陷入一種局部觀的陷阱中。我們總是認為1+1=2，總是認為工廠所有人員的效率最大、所有設備的效率最大就等于工廠的整體效率最大，因此我們采取了現在很多中小型制造企業采用的計件制工資體系，或者采用了很多的績效考核模式，這些方式迫使人面對的都是自己范圍內的一小部分，也就使得企業內部會產生很多的沖突。

TOC的系統觀認為企業內的所有人都必須從整體的系統觀出發，目標就是使得企業的有效產出最大，而不是局部效率最大。上面我們說到的決定企業真正有效產出的就是產品制造鏈中的瓶頸工序。

（3）聚焦5步驟（F5）

為了使得瓶頸工序的產出最大，在TOC理念中采取的行動方式是聚焦5步驟。

第一步，找出系統中存在哪些約束。

第二步，尋找突破（Exploit）這些約束的辦法。

第三步，使企業的所有其他活動服從于第二步中提出的各種措施。 

第四步，具體實施第二步中提出的措施，使第一步中找出的約束環節不再是企業的約束。 

第五步，回到步驟1，別讓惰性成為約束，持續不斷地改善。

這個五大核心步驟可以讓人們有能力以邏輯和系統的方式回答任何想作持續改善時必會問的三個問題： 

1. 要改進什么？(What to change？) 

2. 要改進成什么？(To what to change？)

3. 怎樣使改進得以實現？(How to cause thechange？)

3、TOC的管理原則

簡單來講，TOC 就是關于進行改進和如何最好地實施這些改進的一套管理理念和管理原則，可以幫助企業識別出在實現目標的過程中存在著哪些制約因素—TOC 稱之為"約束"，并進一步指出如何實施必要的改進來一一消除這些約束，從而更有效地實現企業目標。

（1）追求 物流 的平衡，而不是生產能力的平衡。

TOC主張在企業內部追求物流的平衡。所謂物流平衡就是使各個工序都與瓶頸工序同步，以求生產周期最短、在制品最少。它認為生產能力的平衡實際是做不到的。因為波動是絕對的，市場每時每刻都在變化；生產能力的穩定只是相對的。所以必須接受市場波動這個現實，并在這種前提下追求物流平衡。

（2）“非約束”的利用程度不由其本身決定，而是由系統的“約束”決定的。約束資源制約著系統的產出能力，而非約束資源的充分利用不僅不能提高有效產出，而且會使庫存和運行費增加。理解這一點之后，我們相信任何企業家都會思考自己企業內部管理觀念，包括了現在企業內的績效考核模式，我們就可以理解我們如何真正有效的降低企業運營成本，而不是我們大部分通常所用的成本會計的思維模式。

（3）“約束”即瓶頸工序上一個小時的損失則是整個系統的一個小時的損失。一般來說，生產時間包括調整準備時間和加工時間。但在約束資源與非約束資源上的調整準備時間的意義是不同的。因為約束資源控制了有效產出，在約束資源上中斷一個小時，是沒有附加的生產能力來補充的。而如果在約束資源上節省一個小時的調整準備時間，則將能增加一個小時的加工時間，整個系統增加了一個小時的產出。相應地，非約束資源上無論效率有多高，對于整個工廠系統來講都是無效的。所以，約束資源必需保持 100％的“利用”，盡量增大其產出。

（4）“非約束”節省的一個小時無益于增加系統有效產出
基于這一點，我們可以發現，我們原來的管理工廠的方式是多大的浪費，每一臺設備、每一道工序我們企業家都希望能夠最大效率的生產，但是我們忽視了什么是真正的有效產出，什么才是真正決定性因素。如果我們能夠按照TOC的生產模式，我們問問自己，我們的企業有多大的人力資源是浪費的，我們還會說招不到人嗎？

（5）“約束”控制了庫存和有效產出。

（6）運輸批量可以不等于（在許多時候應該不等于）加工批量。
車間現場的計劃與控制的一個重要方面就是批量的確定，它影響到企業的庫存和有效產出。TOC 所采用的是一種獨特的動態批量系統，它把在制品庫存分為兩種不同的批量形式，即：①運輸批量，是指工序間運送一批零件的數量；②加工批量，指經過一次調整準備所加工的同種零件的數量，可以是一個或幾個轉運批量之和。在自動裝配線上，轉運批量為 1，而加工批量很大。

（7）編排作業計劃時考慮系統資源約束，提前期是作業計劃的結果，而不是預定值。
TOC 與 MRP 正好相反，即不采用固定的提前期，而是考慮計劃期內的系統資源約束，用有限能力計劃法，先計劃 約束資源上加工的關鍵件的生產進度計劃，以約束資源為基準，把約束資源之前、之間、之后的工序分別按拉動、工藝順序、推動的方式排定，并進行一定優化，接下來編制非關鍵件的作業計劃。所以，TOC 中的提前期是批量、優先權和其它許多因素的函數，是編制作業計劃產生的結果。

4、 TOC的計劃與控制系統：DBR+BM控制模式

一個企業的計劃與控制的目標就是尋求顧客需求與企業能力的最佳配合，一旦一個被控制的工序（即瓶頸）建立了一個動態的平衡，其余的工序應相繼地與這一被控制的工序同步。TOC 的計劃與控制是通過 DBR 系統實現的。即"鼓（Drum）"、"緩沖器（Buffer）"和"繩子（Rope）"系統。

三、TOC管理理論對企業帶來的價值

根據我們對企業運用TOC理論做的改善案例，我們所做過的案例涉及行業包括機械、電子、家具、服裝等行業，給企業帶來的實際效果：

機械行業案例：企業在沒有增加投資的情況下，有效產出分別提升31.2%和35.3%。在制品庫存降低65%。

家具行業案例：企業有效產出分別提升54%和49%，產品準交率分別提升20%，在制品庫存降低都在50%以上。

對于任何一個企業，目前我們的管理方式和管理理論很多，但是真正有效的是適合自己企業的才是最好的，在這也提醒我們的企業家不要盲目的引進各種先進的管理理論，而且在學習先進的管理理念的時候請先考慮它的假設應用環境即它的假設前提是什么。

決定企業的是人，而決定人的是思維方式，只有我們能夠突破自己的思維模式，真正把握管理理念的核心，才有可能會選擇適合自己企業的管理模式，才有可能會做出正確的決策，只有做出正確的決策，才有可能引領企業健康發展。