從實踐中認知精益與六西格瑪管理

    精益在國內其實并不是什么新東西，早在上世紀80年代，就曾經出現過學習TPS的風潮。但是后來逐漸地被淡化，剩下一些像5S，TPM，流線化布局，看板等被肢解后的零碎模塊，被不明就里的人們盲目地推崇，甚至遺忘了這些模塊的終極目的和實用功效。而TPS在人們的腦子里逐漸形成支離破碎的理念而喪失了作為完整變革系統的一個過程而逐漸勢衰。為什么會出現這樣的現象：其實TPS歷經近60多年的發展，很多原始階段早就在豐田跨越過去了，而現今很多企業尚處在原始階段，對豐田歷史的沿革并不了解，如果只是簡單復制TPS的框架與成果，那就意味著走豐田的老路，當然會產生很多問題和迷茫了。有時候連從豐田出來的顧問也沒有徹底理解精益的原理，完全是師傅帶徒弟的做法，抱著祖宗之法不可變的執著精神一絲不茍地試圖復制豐田之路，當然有時會感覺是在刻舟求劍。

    上世紀90年代開始，六西格瑪在國內制造行業大行其道，六西格瑪管理學也變得日臻完善。六西格瑪起源于TQM，在業務問題的解決過程中，人們逐漸發現質量和效率的問題總是如影相隨，而傳統的六西格瑪改進模型DMAIC面對那些與庫存、時間、效率相關的問題總是顯得有些力不從心，所以隨著六西格瑪的深入發展，精益的理念和工具逐漸被列入六西格瑪新的模型中。從前幾年GE公司提出了精益六西格瑪的結合，到摩托羅拉大學專門開辦精益六西格瑪結合研究院來深度探討兩種管理模式的融合與借鑒，導致了精益再度被提起。然而精益和六西格瑪的結合更多只是借用一些TPS的工具和理念，談不上真正TPS的體系的建立。

     但正是因為這些初級的融合，才讓精益重新吸引了人們的眼球，而從管理學角度再次探討TPS作為一種管理模式逐漸又形成了氣候。

    上世紀70年代處于計劃經濟階段，人們對質量的需求還因為物質缺乏而相對滯后，因此允許并接受不良品成為可能。而進入80~90年代隨著市場經濟的到來，人們對質量的要求幾乎可以等同于可靠性性能及社會的責任，這個時候六西格瑪適時的引入使人們看到了通過這套管理模式達到“零缺陷”的愿景及具體的解決方法與工具。然而隨著時代的進步，時間作為質量的新維度而愈顯其重要度。幾十年前，也許你為了一件電器的質量，寧愿多付出時間耐心等待，而且不在乎是不是很多人買到和你的一模一樣的商品。而今天，從手機到電腦，從服裝到汽車，人們只在乎當下和短時間的感受滿足，因此對于個人需求的滿足日益迫切，而且同時希望更快看到獨屬于自己的東西。在當今全球經濟一體化的環境下，產品生命周期的不斷縮短、越來越趨向于白熱化的競爭使“時間”成為企業生存的關鍵，冗長、反應遲鈍的 供應鏈 流程對于任何謀求發展的企業都是不可容忍的。很多產品在新的消費心理下，不得不演變為消費品。這一切都有一個共同的要求：就是快！

精益正是符合拋棄一切復雜讓這種需求滿足得更快，更廉價和更簡單的制造和服務理念

    有人說六西格瑪是精英文化，就是一個Champion（領袖）在FBB（全職黑帶）輔導下帶領數個BB（黑帶）再指導幾十個GB（綠帶）在進行的一項課題推進。其實仔細看看這個組織架構就不難發現領袖就是領導小組，FBB就是推進小組，而BB（一般是部長、車間主任）及GB（一般是班、組長及骨干員工）就是實施小組。與全廠推進任何變革所設定的組織架構（甚至引入咨詢公司所必須搭建的組織）毫無二致，而這個組織推進的重點工作就是領導小組本年度的戰略落地（這與精益的方針管理也是殊途同歸）。而在這各級領導手下所管轄的員工毫無疑問自然成為這個團隊的一員。因此六西格瑪絕對不僅僅限于只有精英參與，而是自上到下全流程全領域全人員參與的全員革新文化。可能有人會質疑六西格瑪中有很多統計學理論與應用，這顯然背離全員參與的文化。殊不知，像DOE、RSM、ANOVA等統計工具的應用一般都來自于FBB和個別BB，他們的目的是深究一些痼疾性的較為深刻的問題。而大家都知道六西格瑪中DMAIC必須是一步步按邏輯順序完成的。而在M階段Mapping階段就是繪制流程圖或價值流圖現狀調查；C&E矩陣的導出就是通過最簡單的QC活動形式中的頭腦風暴法來完成的；而FMEA的應用也是通過大家運用5Why分析真因，再通過5W1H形式導出對策案。由以上可以看出再深奧的六西格瑪也必須采取最簡單的民間管理工具才能完成其推進過程。因此將其歸為全民參與的革新活動也不為過。

     與以上相對應有人說精益就是大眾文化（草根文化），甚至搬出大野耐一說的“會數十個手指就能推行精益”作為論據。但是這種全員參與的管理模式為什么卻又是大家推行精益最苦惱與最難實現的目標（經常聽到推行精益的企業抱怨用什么工具才能讓全員參與啊！？）。而大家都知道就算是5S、TPM、改善提案、QC小組活動這些最基礎的工具，無不是在公司的戰略決策下，各部門圍繞公司方針展開的目標引領下有計劃、系統的展開活動的。而職能部門的參與，甚至分配機制與組織體制無不是精益推進中所面臨的層層障礙。這也可以用精益中三角的四個層級來驗證。精益三角中第一層級就是理念，而這一理念就是基于中長期發展的戰略及對因變革可能帶來的短期利益損失的認知，這必須是精英層（中高層管理者）所共識的；而第二層就是對流程的改善，這時諸如U型線，看板拉動、均衡計劃生產等無不是精英團隊的策劃及行動；第三層尊重人性同樣是通過諸如激勵評價辦法、職業生涯規劃、人才培養等制度及體系的保證來完成的；而第四層才是我們看到的全員參與、持續改善的文化的形成。因此大眾文化是其幾十年推進所得到的果，并不是我們現今精益推進中的工具和方法。而要達到這個結果，同樣需要在公司戰略和方針的引導下，各級組織保證及各種基礎工具方法切實應用，才能取得應有的成果。

     因此從以上看，精益及六西格瑪變革在現場的實施無不依賴于組織保障、戰略及方針引導、全體員工共同努力、工具方法的靈活有效運用。

    精益和六西格瑪皆屬于變革管理范疇，假如變革沒有一種核心的力量來指引方向，沒有一個設計師來進行長遠規劃，沒有建立合理的引入路線，很可能這個組織的變革最終會變成迷途者，到那時無論是什么管理本身都會受到質疑和指責，往往會變成那只替罪的羔羊。

    企業學習精益管理的目的并非把自己變成另一個豐田，實際上也是不可復制的。而且豐田的很多工具和方法就是為汽車制造而設計的。我經常舉例豐田做作業要領書是基于它1分鐘的節拍而設計的，因此包括左右手等很細微的動作都要納入標準。而我們現在面臨的企業制造的產品有的是以2天為一個制造節拍的，這時若要生搬硬套，恐怕那一份作業要領書就會有一本書厚，也就失去了現場指導及監督的意義。因此我認為學習精益最大的目的是利用精益管理解決自身問題，優化流程提升企業的運營能力。試想一下，現在你已身處21世紀，即使是汽車行業也不能和上世紀豐田發展時的情形同日而語，那又何必100％地照搬TPS（一般是精益屋）走一模一樣的的路子呢？實際上我們不可能重復相同的歷史，我們的精益之路也不可能是豐田之路。因為市場不同，對手不同，意識程度不同，發達程度不同，而且關鍵的一點是：工業或商業應用的技術早已大不相同。

     同樣，精益需要根據自身企業的特點轉換而不是模仿TPS的金科玉律。曾經與一家軍工企業老總交流精益生產及六西格瑪的推進。說之前一家咨詢公司（美國公司）給他們做精益推進，畫價值流圖然后查找浪費，最后算到了走幾步的浪費。這位老總介紹，我們現在企業還在以天為浪費單位了，這位老外已經算到秒了，你說員工會接受他的建議？只會說你腦子有病吧!他說同樣配合集團導入六西格瑪管理，竟然要對我的秒表做MSA檢證，同樣道理我的整個生產系統都是幾十乃至上白天的制造周期，你卻會計算到我的秒表是否錯記秒數，這不是吃飽了撐的。不要以為這樣的問題很鮮見，其實這樣堪稱可笑的問題每日 都在發生。初學者是無辜的，因為他們不懂才會學習，可我的問題是：誰把他們帶入了如此可笑的誤區？

    還有，很多企業對變革學習的需求認識不全面。很多企業誤以為推行精益就是TPS訓練，推行六西格瑪就是搞BBGB訓練，幻想只要引入這些學習 ，變革就應該立刻發生。如果不發生，那就是精益或者六西格瑪的錯。在變革發生的過程中，僅僅靠工具是不夠的。作為管理者必須要知道，他們需要的東西遠不止如此，甚至關鍵在于：如果你想要變革發生，那么你必須學習如何創建一個適合變革發生的環境。這就需要很多方面的學習，必須認識到讓變革發生的責任不僅僅在于推行變革管理的人，應該包括企業所有的人，尤其是核心業務流程的管理者。所有的人都應該學習你需要在變革過程中應該扮演的角色。

     通過以上不同的視角闡述精益與六西格瑪貌似不同，實則相通的理論。總之，路雖不盡相同，唯一不變的是企業對利益的追求和尊重人性的統一。可是，你所在的企業現在身在何處？在利益追求和人性管理中面臨著怎樣的難題？你下一階段的目標是什么？你需要明白的一點是精益及六西格瑪管理對你而言可以利用的內涵是什么？我認為肯定沒有一個標準的可以放之四海皆準的答案，因為努力思考這些問題，本身就是你導入管理變革的最好答案。