現代經營方式的創新——虛擬經營

   隨著信息技術的發展，工業型經濟向知識型經濟不斷轉換，傳統的經營模式已經越來越不適應現代經濟發展的需求。世界經濟全球化、一體化的趨勢對傳統工業社會產生了巨大沖擊。新的技術系統、新的思維方式、新的管理模式在知識經濟時代不斷涌現。虛擬經營戰略的產生和發展，正是對企業經營方式的一種突破和創新。虛擬經營是1991年，由美國著名學者羅杰·內格爾首先提出來的。是指企業在組織上突破有形的界限，雖然本企業具有設計、生產、財務、 營銷 等功能，但是，企業本身卻不必設置執行這些功能的具體的組織實體，而又能照樣完成各種功能任務。也就是說企業僅以優勢的、有限的、關鍵的資源，將其它功能虛擬化，通過各種方式，借助外力進行整體彌補，仍能實現總體各項功能，最大效率地發揮其有限的資源的一種經營形式。作為一種全新的經營模式，是對傳統的自給自足生產經營模式的一種革命，是新型的獨特的經營模式和管理方式的融合。傳統上，一個全功能的企業要實現自己的設計、生產、營銷、財務等管理職能，就的做相應的投資，以形成相應的實物資產作對應，便有了經濟學意義上的沉入資本、專用性等特征，適應市場的功能比較差。企業一般采用的是直線制、職能制、事業部制、矩陣制等金字塔式的層級結構，管理幅度與管理層次是一對需要認真協調的矛盾。在這些結構中，管理幅度被限定在一個很小的范圍內，在這種小幅度、多層次的結構中，官僚主義、效率低下等問題的產生，將直接影響企業的競爭力。而虛擬企業則借助現代信息網絡系統，將部分管理職能虛擬化，可以實現少層次大幅度的扁平式管理。這樣，就可以減少內部管理層次，淡化企業內部門之間的界限，消除與客戶、供應商之間的體制障礙；生產第一線的人員可以直接接觸市場動態信息，企業適應市場的能力增強，競爭力提高。現今，虛擬經營在世界范圍內被廣泛應用，并深入到社會與技術經濟相關的各個領域中。據鄧百氏公司《1998年全球業務外包研究報告》中說，全球營業額在500萬美元以上的公司，當年在虛擬經營上的開支上升了27%，達到了3250億美元。許多國際知名品牌企業，正是通過虛擬經營創造了輝煌的業績。比如，全球最大的運動鞋制造商耐克公司，自身并不擁有制鞋工廠，而是全部委托給勞動成本低廉的發展中國家的企業代為加工生產，公司只負責產品的設計和 市場營銷 。又如，美國的波音公司，作為世界知名的飛機制造公司，其本身只生產座艙和翼尖，其他都是靠虛擬經營來完成。還有荷蘭的菲利浦公司，企業本身不擁有生產線，主要靠虛擬功能生產，而企業的主要精力是創造品牌和經營市場。在國內，虛擬經營的理念，也逐漸深入人心，為越來越多的企業所重視和采用。浙江溫州的美斯特·邦威公司，是目前國內成功運用虛擬經營的典型之一。這家創立于1994年，已生產休閑系列服飾為主的企業，目前已擁有800多個品種，年產量達300萬件。這樣一個頗具規模的企業，走的卻是外包的路子，即所有的產品均不是自己生產的，而是外包給廣東、江蘇等地20多家企業加工制造，僅此一項就節約了2億多元的生產基地投資和設備購置費用。虛擬經營的企業運用核心能力，利用外部優勢條件，創造出了高彈性的運作方式。虛擬經營在實際操作中一般有以下幾種方式：虛擬生產。企業通過協議、委托、租賃等方式將生產車間外化，不僅減少了大量的制造費用和資金占用，還能充分利用他人的要素投入，降低自身風險。當初TCL準備進入彩電生產領域時，規模與實力都只能算是個正在成長的中小企業。但它瞅準了大屏幕彩電這一切入點，并相信自己專業、靈活的管理技巧及廣泛的市場網絡能夠創立TCL強大的品牌知名度和市場占有率。沒有資金購買廠房、生產線，他們果斷地將產品委托長城電子公司生產。TCL在產品設計中靈活運用價值工程原理，大膽取消了彩電中的國內無用的國際線路設計和一些不必要的功能，大幅度降低了成本，將國內實用性強的線路設計、造型款式、全功能遙控等技術作為主攻方向，同時精耕細作 銷售 網絡和品牌經營。如今TCL已經成為知名的家電企業。虛擬營銷。這是指公司總部借用獨立的銷售公司的廣泛聯系和分銷渠道，銷售自己的產品。這樣，公司不但可以節省一大筆管理成本和市場開拓費用，而且使本公司能專心致力于新產品開發和技術革新，從而保持公司的核心競爭優勢。比如青島啤酒公司在美國的銷售就完全借助一家美國本土的知名經銷商，利用對方的銷售網絡打出了企業及品牌的知名度。戰略聯盟。這是指幾家公司擁有不同的關鍵資源，而彼此的市場有某種程度的間隔，為了彼此的利益，進行戰略聯盟，交換彼此的資源，以創造競爭優勢。微軟公司將它的“視窗”與IBM公司進行戰略聯盟，“視窗”是優秀的面向用戶的友好操作界面，IBM則是久負盛名的PC商，雙方在聯盟中創造了雙贏。虛擬研發。企業以項目委托、聯合開發等形式，借助高等院校、科研機構的研發優勢，完成技術創新、技術改造、新產品開發等工作，以彌補自身研發能力之不足。國內知名的IT企業清華同方和 北大 方正，其成功是與背靠清華 和 北京 大學這樣的研發環境的優勢分不開的。不管采取哪一種方式，虛擬經營的企業必須控制關鍵性的資源，如專利、品牌、營銷網絡或研發能力，不能完全借助于外部環境，以免受制于人。就中國企業而言，雖然虛擬企業經營成為我國企業組織模式的主流還為時尚早，但實體企業的“虛擬化經營”卻已經在我國有了各種形式的存在和發展/各種合作組織尤其是戰略聯盟近年來發展非?？臁５呛芏嗥髽I并沒有把虛擬經營當作企業長期發展的重大戰略去實施，而是作為權宜之計，以解決目前企業經營中的某些能力不足和缺陷。這樣很容易在遇到利益矛盾時，各方不能以大局為重，往往會形成“一錘子買賣”，使合作、虛擬經營受到損害。由于多方面的原因，特別是企業虛擬經營組織上的不穩定和管理上的復雜性，以致在實際操作中存在或可能出現一些問題，對此，我們必須要有清醒的認識，盡可能趨利避害。因此，企業要想在實施虛擬經營戰略中取得真正意義上的成效，應當注意下面幾個方面的問題：第一、看到參與虛擬化經營體各方利益目標的差異性。各企業在虛擬經營合作中，盡管有著共同的利益，尤其是虛擬化程度較高的合作方式，相互間有相同的戰略目標，建立了互補型的合作關系，但在實際過程中仍不可避免地會發生經濟利益上的沖突，這種現象會消弱虛擬化經營方式的生命力。在這個方面參與虛擬經營的企業必須有足夠的重視。第二、要防止核心技術優勢的流失。參與虛擬經營的有關各方，互相之間總有一定的對于雙方來講存在相對優勢地位的能力，特別是技術方面的優勢。但隨著時間推移，技術優勢、高新技術在合作中的推廣運用，形成擴散，當技術處于劣勢的一方企業完全熟悉了生產工藝，掌握了技術訣竅后，就可能出現這一企業脫離合作群體而單獨經營，以取得更大利益的情況。第三、要盡力避免 企業文化 的沖突。企業文化是一個企業長期形成積淀起來的能體現企業風格、特性的有關的企業經營思想、理念、管理技術、價值觀念等內容，它有鮮明的個性。企業間的合作，其物質性資源的合作相對好處理，而像企業文化這類軟資源的合作就很困難，有時會出現不同企業不同價值觀和經營理念的沖突，最后往往由于文化上的不和諧而導致合作失敗。第四、要摒棄“大而全”、“小而全”的企業組織結構和地區經濟結構?，F在我國有一些企業專業化協作水平低，同類產品生產廠家多等問題仍然較為突出。而且，還有一些地區由于熱衷于“填補空白”項目，把建立健全自己的生產體系作為發展的重要目標，因而缺乏重要的分工，盲目發展，重復建設現象時常發生，使得地區部門結構有很強的趨同性。這些都是與虛擬經營的要求相悖的。第五、要注重人才的使用和培養。實施虛擬經營的企業，其上下游的合作者大都不是依靠產權關系來維系，而是靠無形資產來整合。企業如果沒有很強的統率能力和協調能力，就很難保證產品及服務的質量以及合作與協調的高效率、高水平。虛擬經營實際上是一種更高層次的實態經營，對企業應變能力、調控能力、整合能力、創新能力提出了更高的要求，對企業的競爭戰略、企業文化、營銷方式等提出了新的挑戰。因此，虛擬經營一定要由高素質的管理人員來實施才能獲得成效。虛擬經營是知識經濟時代的產物，具有對市場全球化、經營一體化和商品經營微利化競爭的適應性。它在經營與競爭中通過企業間的合理分工和相互配合，充分發揮各自的特征和優勢，分散企業經營與投資風險，更好的利用了社會資源。在知識經濟時代的經營與競爭中，我們的企業要更新傳統管理思維， 創新經營 模式，充分認識虛擬經營對企業現代化經營的啟發作用和借鑒意義，注重虛擬經營模式和理念的創新運用。在不斷推進技術創新的同時，也要不斷地實施管理創新、組織創新，實現在生產模式、管理機制上的飛躍，從而不斷地發展和壯大企業?？梢灶A見的是，未來時代，必然是以虛擬經營為主導的經營時代，企業多元化發展戰略也必將借助于虛擬經營這個“利器”。