日本A企業提高工人協調技能

　　一、組裝車間面臨的難題

　　汽車電池為一個盒子，內有數十張放置在電解液中的極板。汽車電池生產包括極板鑄造、極板涂鉛和電池組裝三個部分。它們分別由三個獨立的車間承擔。這里主要考察其中的電池組裝車間。由于電池種類不同，批量參差不齊，組裝線剛性運作， 物流 在組裝線之間、工序之間時常無法保持均衡流動，導致了組裝線之間、工序之間高低峰不均、忙閑不均的局面。如果不盡快解決這一問題，將會延誤某種產品的交貨期，甚至導致某種產品的生產根本無法進行。這樣，一個如何協調組裝線之間、工序之間的

　　二、尋找協調途徑

　　組裝車間認為，緩解這種局面的最佳辦法是利用因低峰而閑置的力量去填補因高峰而引起的力量空缺，具體來講，就是讓“閑著”的工人去“支援”“忙著”的工人。通過工人在工序之間、組裝線之間的移動，使物流在工序之間、組裝線之間保持均衡流動，達到均衡化生產，這就是協調生產的內涵。很顯然，協調生產要求工人具備多樣化的技能，同時，當生產量變化頻繁、出現生產計劃外的忙閑情況時，還要求工人能夠不依靠上級指派，根據自己的判斷，主動而及時地“支援”生產。勝任多種作業、能夠自我協調生產是對工人技能的具體要求。

　　三、培養協調技能

　　組裝車間認為，豐富的經驗是培養協調技能的土壤，因此，要讓工人盡可能地多從事不同類型、不同技術難度的作業。為此，組裝車間結合每月的生產計劃，系統地計劃 工人到不同崗位“支援”生產。車間管理者首先對每個工人的技能種類、技能水平、技能積累過程作出書面評價，以此為依據，精心設計每個工人每日 的作業種類、輪換順序以及輪換頻率。通過對工人的協調技能與優化生產資源配置達到了有機的結合。讓我們以第三組裝線為例，考察工人是如何在崗位移動中提高協調技能的。1992年l－2月期間，組裝車間第三組裝線上共有59人工作過，其中22人是這條組裝線的工人，占37％，其他37人則是從其他組裝線或車間前來“支援”生產的工人，占63％。同一時期，第三組裝線派出15人到其他組裝線或車間“支援”生產，平均“支援”次數為1.9次。有30％的工人在第三組裝線工作不到10天。崗位輪換的方式因人的技能水平而異，但都遵循以下原則：從最簡單的工序出發，進而輪換到技術較復雜的關聯工序。僅就組裝線工序之間的移動而言，就有以下幾種移動方式：在22名屬于第三組裝線的工人中，2人（其中一位是新工人）只在第一和第四道最簡單的工序之間移動；5人在前四道工序之間均勻移動；2人以前四道工序為主，在前四道工序與后四道工序之間移動；另有3人在前四道工序與后四道工序之間均勻移動；5人以后四道工序為主，在后四道工序與前四道工序之間移動；5人只在后四道工序之間移動。這樣，所有工人至少在兩道以上工序之間輪換崗位，至少要做2個以上難易不同的工作。

　　從以上數據紀錄中可以看到，第一，崗位移動者多。所有工人參加了工序之間的移動，2/3的工人參加了組裝線之間、車間之間的移動。這說明日本A社的技能學習 面向全體工人，而不是局限于個別優秀工人。第二，崗位移動頻繁。第三，崗位移動范圍大，不僅有工序之間的移動，而且還有組裝線之間的移動，甚至還有車間之間的移動。這說明協調技能以技能的全面發展為基礎。第四，崗位移動原則統一，但方式多樣化。這說明日本A社在選擇崗位移動方式時既考慮了工人技能積累的可能性，又兼顧了生產效率實現的可能性。通過如此大范圍、高頻率、大規模的崗位移動，工人逐步掌握了多種不同類型、不同技術難度的作業的操作方法，技能的領域得到了拓寬，技能的深度得到了提高。同時，隨著經驗的豐富，工人對各種情況、各種作業以及各種作業之間的關系的了解也逐步加深，為提高自我協調能力形成了良好的基礎。

　　四、創建協調環境

　　實施大范圍、大規模的崗位移動，必須以能給工人提供完成崗位移動所需條件的勞動組織為環境支持。為此，日本A社在勞動分工、勞動規范化以及決策權分布方面作出了變革 ，形成了以低度分工、適度規范化和決策權下放為特點的勞動組織結構。第一，不實行崗位之間、工種之間的嚴格分工。具體來講，就是不設崗位工，不將工人固定在某個崗位，不嚴格區分各工種的任務，讓一個工種的任務適當延伸到另一個工種，比如，操作工人要適當做一些維修工人的工作。第二，公司不對車間提供具體的人員配置和工人技能學習 計劃，車間的生產協調、工人的技能學習 基本由車間管理者的“現場干預”來進行。第三，將部分決策權下放到車間及工人。比如，工人有權自動協調生產、進行設備預防維修、解決機器故障等。

　　從日本A社提高工人協調技能的具體實踐中，我們可以得到以下啟示：

　　1、當企業需要運有多品種、小批量、訂貨生產的生產方式去適應市場變化時，工人的協調能力就顯得格外重要。特別是在產品技術成熟的市場，企業之間的競爭不是依靠技術突破，而是依靠增加品種種類、降低成本和提高質量來取勝的情況下，工人的協調能力高低直接決定企業的應變能力。因此，企業必須認識到積極培育工人的協調能力的必要性和重要性。

　　2、技能學習 方式、勞動組織結構對于提高工人的協調技能有重要影響。日本A社的實踐表明，系統地實施崗位移動是提高工人協調技能的有效方法，而要順利地實施崗位移動，需要有低度分工、適度規范化以及決策權下放的勞動組織作為支持。3、當學習 以邊干邊學為主要形式時，由 現場管理 者來組織人能學習 、學習 效果可會更好。這是因為現場管理者對工人的實際技能水平、學習能力以及技能學習 與實際生產的協調關系更加了解，從而能夠實施更加合理的學習 。