貫徹全面質量控制，避免空喊口號

   然而，與過于普遍化的傳統(tǒng)管理方法不同，它是一種以質量為中心的管理方法。只有以質量第一為原則，才能降低成本，提高產量，并最終獲得利潤。

   要想在全公司范圍有效地實施全面質量控制，避免空喊口號，請注意以下建議：

   對于全面質量控制，上層管理人員必須具務比下屬更大的熱情。這種熱情要體現(xiàn)在積極的態(tài)度上：走在員工前頭，在下屬裹足不前時要隨時準備引導他們。不能把任務推給別人，自己袖手旁觀。

   館林三喜男應市村清之邀離開政界，當上了理光株式會社總裁。館林把全面質量控制作為基本管理原則。1975年夏，在對"石油恐慌"尚存余悸之時，館林三喜男率領理光公司角逐競選德明獎的條件尚未成熟，但館林不顧不同看法，滿腔熱情，執(zhí)著地追求這一目標。

   館林三喜男當時說，"就象小孩一心想要得到某個玩具一樣，我渴望得到德明獎。"結果理光一舉奪得大獎，而這也是館林三喜男個人的勝利，因為他推行的全面質量控制使理光公司得以健康發(fā)展。

   切莫以為不爭質量獎也能促進全面質量控制。多數(shù)公司認為，它們采用全面質量控制完全是為了全面質量本身，因為只要公司強大了，質量獎自然會送上門來。而實際上，幾乎沒有哪個公司是靠自然積蓄力量而獲獎的。

   1975年秋，館林三喜男在代表接受德明獎時非常坦率地說："理光株式會社推行質量管理就是沖著德明獎來的。如果開展全面質量控制卻沒有德明獎的挑戰(zhàn)，理光想要健全發(fā)展就得象黃河水變清一樣，要等上一百年。"

   推行全面質量控制應當是從后面向前推進，而不是在前面生拉硬拽。不能把全面質量控制強加到別人頭上。某公司推行全面質量控制時我負責東京市場部。當時沒有立馬見效，因此公司總部負責推行過程重量組的強硬派領導急不可耐，提出親自去市場部指導推行全面質量控制計劃。

   如果真這么簡單，事情還不會那么糟。問題是，他還給我們看了其它部門的標準化的例子，并要求我們引進這個控制系統(tǒng)、那個控制項目、這種標準化，那才是全面推行的全面質量控制。

   從前面生拉硬拽強行推行全面質量控制固然不好，但若推行全面質量控制的部門象包袱一樣落在后面也同樣令人討厭。它是應該在后面，但它應該貼近生產線上的員工，推行全面質量控制事業(yè)。

   切勿推行抽象的質量控制，先要糾正公司的持續(xù)缺陷，要用事實說話，不要爭論。所謂持續(xù)缺陷，是指超過三個月一直在帕累托圖上名列前三位的缺陷。對付持續(xù)缺陷，我的經(jīng)驗是鼓勵"觀察"，而不是"觀看"。

    可以用以下方法調查產生持續(xù)缺陷的根源：

    對觀察持續(xù)缺陷的癥狀，如出現(xiàn)的產品缺陷。

   觀察四種元素，即觀察人、機器、材料和工作方法。

    觀察持續(xù)缺陷產生的渠道。

   1968年8月，德明獎評選委員會開始審查跨越株式會社（Bridgestone譯名）的申請時，公司總裁KanichiroIshibashi發(fā)表演講，告誡員工不要和評委爭辨："用證據(jù)說，不要爭吵！"一順話道出了全面質量控制的本質。

   這并不是出于害怕同評委爭吵會引起他們的反感，使其在審核時更加苛刻而讓自己在評選中落敗，事實上，這一建議非常有道理。

   不要依賴個人技能，全面質量控制的本質就是一種系統(tǒng)方法論。設計和開發(fā)部門的人常問全面質量控制對他們有什么用，言外之意是有了專業(yè)知識和經(jīng)驗就用不著質量管理技術了。

   的確，有許多工程師和技術人員不無炫耀地認為，離開了專業(yè)學科體系，管理科學、系統(tǒng)工程之害就根本不存在。工程技術和管理技術之間的區(qū)別和對立司空見慣。

   科學管理方法產生于19世紀末期，但管理技術直到20世紀才發(fā)展成熟。之所以在專業(yè)技術和經(jīng)驗已經(jīng)發(fā)展到足以支持一定進展的情況下，管理技術仍然能夠進一步發(fā)展，就是因為對個人經(jīng)驗和感覺的依賴延緩了發(fā)展速度。人們需要一種更系統(tǒng)的方法論。

質量專家石川薰博士有一個信條："依靠專業(yè)知識和個人經(jīng)驗求發(fā)展，就好比在東海道高速鐵路上從轎子前進。而如果使用統(tǒng)計技術就相當于坐上高速火車，在同一條路上奔馳。"

   如果用全面質量控制代替統(tǒng)計技術，則相當于坐飛機飛越相同距離。當然，依靠專門知識，例如工程技術，也有可能獲得成功，但在多數(shù)情況下，這些知識只會成為個人技術，與整個公司的技術進步和發(fā)展風馬牛不相及。

   不要不經(jīng)分析就采取對策，全面質量控制和精髓就是分析。全面質量控制方法包括如下幾步：

    1、定出主題

    2、確定此主題的理由

    3、評估當前形勢

    4、做出分析

    5、找到對策

    6、效果

    7、標準化（防止出現(xiàn)反復）

    8、歸納尚存問題及今后計劃

   我在Pentel公司實施這些步驟時特別強調第三和第四步的重要性。采納這種全面質量控制方法時，我把70％的精力放在公司各種人身上，30％的精力放在總裁堀江幸夫身上。堀并行動迅速，馬上給改正發(fā)布命令，比如命令他們"在24小時內提交對策"。

   而其屬下在遇到這種情況時，往往會省略第三步（把握目前狀況）和第四步（分析），只要把第五步交上來。但是，省略了第三和第四步的對策只能是夸夸其談的猜測，不會有實效。

   對于長期存在或重大的問題，倉 促之間采用的不當對策，效果只會微乎其微。就簡單問題而言，分析也許不是必不可少的，馬上采取對策會管點用。但對大問題，這么做就不會有結果。

   堀江也認識到這一點，他給員工留出一定的時間考慮和分析目前的形勢。他在全公司貼了"全面質量控制步驟"。其中第三和第四步用的是紅字，還標了"特別重要"的字樣，說明他理解這兩步的重要性。從此，公司全體員工都用這個全面質量控制方法闡述重要問題。分析亦即掌握因果關系，即"調查原因"。此乃全面質量控制和核心和精髓所在，忽略了分析過程的全面質量控制方法只是徒具其表而已。

   獲獎后，至少在三年內不要停止全面質量控制咨詢，最好能持之以恒。贏得質量獎相當于中學畢業(yè)，僅僅完成普通義務教育。

   公司至少還需要用三年時間繼續(xù)進行全面質量控制咨詢，而且最好永不停止。因為公司新老交替頻繁，五年之后恐怕就沒人聽得懂公司的全面質量控制語言了。

   只有推行全面質量控制的部門、其它部門、全面質量導師團結起來，共同努力，全面質量控制才能永葆青春。

原文摘自Effective TQC：How to Make Quality Assurance MoreThan a Slogan。PHP Institute，Inc.公司（Tokyo102，Japan）1993年版權所有。林慶新譯。作者TatsuoIkezawa系早稻田大學教授，著有數(shù)本關于質量控制的書，任數(shù)家日本公司顧問，并因對全面質量控制做出的貢獻而獲德明獎。