如何建立戰(zhàn)略導向的考核與激勵機制

概括起來說，未完成目標 銷售 額，經(jīng)銷商二次進貨率為零，經(jīng)銷商投訴解決滿意率低，銷售人員離職率高——這就是現(xiàn)實，誰能告訴我為什么 績效 考核會失靈？（引語）

　 　
　　誰主沉浮？

　　中午12：45，鬧哄哄的食堂，就餐者漸漸散去，湖南香爾肉制品有限公司湖南省辦事處第一事業(yè)部的業(yè)務(wù)員王強拉住李亮，作為公司的好哥們，王強希望向老大哥李亮好好取取經(jīng)。“唉，哥們，我這個月又業(yè)績平平，雖然簽了一個經(jīng)銷商，但人家只進了1萬元的貨。”

　　“別灰心，王強，就憑咋跑市場的實干勁，肯定能出成績，我這個月也簽了一個客戶，人家進了2萬元的貨。我這個月意向客戶有5個，憑我對他們的洞察，以及我的專業(yè)管理經(jīng)銷商能力，下個月每個客戶進個萬把元的貨，沒問題。”李亮給哥們打著氣，“現(xiàn)在長沙市咱們的能夠廣告雖不是鋪天蓋地，但公交車上不全是‘香爾’，再加上一直以來尚有力度的促銷活動，我想消費者正慢慢接受‘香爾’，隨之而來的是，二三級批發(fā)商自然會向經(jīng)銷商要貨，到時那些經(jīng)銷商肯定來找咱要貨。哥們，等著吧。”

　　 “做銷售的就得像你那樣樂觀，可對我來說很難，我甚至在消極抵制，總覺得自己在單兵作戰(zhàn)，好像公司把所有銷售任務(wù)全壓在咱們業(yè)務(wù)員身上，但對咱業(yè)務(wù)員的學習 和管理不成體系。”王亮有些心灰意冷，“如今，銷售上不去，總部財務(wù)支持日減，廣告和促銷漸消，之前給意向經(jīng)銷商的廣告和促銷承諾，難以兌現(xiàn)。八卦一下哈，李湘上個月拿了13000元，我們大部分拿2000元，相差可謂千里之遙。” 

　　“可你想想，她是怎么能拿到13000元？”老成的李亮有些神秘地告訴王強，“簡單，向那些沒有 營銷 思路，初來乍到的經(jīng)銷商壓貨，一個月抓住這么一個經(jīng)銷商，讓其一次性進個十萬元的貨，不就有得賺了。也難怪，看看我們的績效考核，銷售人員全部收入為：檔案工資（固定工資+ 績效考核工資）+銷售提成（1%）+年終評獎。可想而知，這10萬元的貨，光提成就能拿1萬。這貨是壓下去了，款也已經(jīng)打了一半，但明擺的事實，這種沒有經(jīng)驗的經(jīng)銷商怎么可能在一個月內(nèi)消化掉這么多貨，另外一半貨款還不知猴年馬月才能匯到公司帳戶。在這場交易中，恐怕肥的只是李湘一人，可惜在短時間內(nèi)，受害的廠方和經(jīng)銷商都蒙在鼓里。”

　　“反正我繼續(xù)秉持我的原則，讓廠方和經(jīng)銷商之間雙贏，咱自己才能心安理得地拿到業(yè)務(wù)員的報酬。那些李湘?zhèn)冞€不總是來了又走，走了又來，就給公司留下了經(jīng)銷商一片罵聲。主管們該拿出些招數(shù)來扶持像我們這樣踏實干事的人，否則一粒粒老鼠屎壞了一鍋粥，如果李湘?zhèn)兝^續(xù)肆意為之，肯定會砸了我們這剛出生的牌子——香爾。”李亮和王強不約而同地有了同樣的感慨。
　

　 　 憶從前，品失敗

　　凌晨兩點，長沙，乍暖還寒。剛剛和幾位雨潤經(jīng)銷商鐵桿喝完酒，現(xiàn)在似醉還醒的湖南香爾肉制品有限公司湖南省辦事處處長張華跌跌撞撞地進了四星級公寓，拿著遙控器切換了數(shù)十個頻道后，在“波士堂”這一財經(jīng)訪談節(jié)目上停留數(shù)分鐘，又切到音樂頻道，如流水一般的古箏音樂鋪面而來。

　　頃刻，音樂停了，張華逐漸又恢復了對現(xiàn)實的思考。前兩天總公司在岳陽市錦江大飯店召開的各省辦事處季度大會上的尷尬場景又浮現(xiàn)出來。

　　“下面有請，湖南香爾肉制品有限公司戰(zhàn)略要地湖南省的辦事處處長，張華，匯報第一季度工作總結(jié)。”

　　張華頗為尷尬地硬著頭皮報告，“很慚愧，第一季度的銷售計劃達成率僅為85%；新開發(fā)經(jīng)銷商數(shù)為40個，與上月持平；老客戶二次進貨率為零；客戶投訴解決滿意率僅50%；銷售人員離職率達45%；市場占有率為9%。”不過，報告的最后，張華依然像其他辦事處一樣許下了第二季度的銷售目標，“我一定會提高業(yè)務(wù)員開拓經(jīng)銷商的能力，將各大業(yè)務(wù)指標提升至健康狀態(tài)。否則，我會在下個季度末引咎辭職。”會后董事長趙啟明沒有批評張華，只是語重心長地說：“現(xiàn)在還處于摸索階段，相信下個季度表現(xiàn)將更好。”

　　“為什么我的數(shù)字總是長的這么難看？為什么其他各省辦事處銷售良好呢？問題究竟出在了哪里？我對業(yè)務(wù)人員的激勵有問題？”那些鐵血無情的數(shù)字，就像一把把匕首直插張華的心臟，如今他甚至只能在夢中見到當初剛來公司的雄心壯志。有時，他甚至脆弱得懷念起以前任雨潤岳陽市辦事處處長的安逸日子。那會銷售額穩(wěn)步增長，市場占有率基本達標，經(jīng)銷商抱怨甚少，銷售團隊隊伍穩(wěn)定。相比之下，雖已走馬上任湖南香爾肉制品有限公司湖南省辦事處（管轄除總部所在地岳陽市的整個湖南省）主任3月有余，但經(jīng)銷商開拓依然緩慢。

　　回想2010年底，在岳陽市辦事處坐鎮(zhèn)3年的張華，正在尋求向省級辦事處處長挑戰(zhàn)的機會。算來正巧，因于地緣名聲和領(lǐng)軍企業(yè)的從業(yè)經(jīng)驗，香爾董事長趙啟明向張華拋出了繡球，希望他能出任湖南省辦事處主任。

　　湖南香爾肉制品有限公司坐落于岳陽市，一直為日資公司作代工，質(zhì)量上乘。其董事長趙啟明長于產(chǎn)品生產(chǎn)，不過在岳陽市本地肉制品市場份額高達30%。張華在此地攻打了3年，僅攻下5%，雨潤目前市場占有率為45%，張華深知，香爾品質(zhì)上乘，在岳陽市的名聲全仰仗口耳相傳。如今，日本經(jīng)濟低迷，日本公司的訂單量每月正以20%的降幅在萎縮，香爾如果不緊急采取措施開拓國內(nèi)市場，裁員、部分生產(chǎn)線閑置，甚至公司倒閉只是遲早的事。

　　趙啟明是一個面對困難，絕不低頭的人。他不愿意那些生產(chǎn)線上的鄉(xiāng)里鄉(xiāng)親失去工作，不愿意那些豬肉養(yǎng)殖戶從此失去主要收入源。很快，該公司確定下來未來三年戰(zhàn)略目標，進入中國肉制品市場前列，并把湖南省列為該公司進軍國內(nèi)市場的首站戰(zhàn)略要地，與此同時，確定30個重點進攻的三線城市。

　　起航之初的雄心壯志猶然在心，只是現(xiàn)實卻和設(shè)想差距甚大，當初精心設(shè)計的對業(yè)務(wù)人員的績效考核體系也不斷出現(xiàn)失靈的問題。

　　

　　現(xiàn)實的爭論

　　揪心，頭皮發(fā)麻，在失敗和疑惑中，張華沉沉睡去。凌晨6點，張華在窗外春燕的啼鳴聲中醒來，不服輸?shù)乃种厝级分荆稍诖采险P算著今天上午十點在長沙市召開湖南香爾肉制品有限公司湖南辦事處第二季度規(guī)劃會，與會者為5大事業(yè)部總監(jiān)、5名高級業(yè)務(wù)員、辦公室主任、市場部總監(jiān)。

　　9：55，窗外春意盎然，屋內(nèi)鴉雀無聲。

　　事業(yè)部總監(jiān)們正發(fā)愁怎么提高事業(yè)部銷售額；高級業(yè)務(wù)員們正盤算著下一個獵物；市場部總監(jiān)在埋怨銷售上不去，以致市場費用降低，之前的市場推廣計劃被打亂；辦公室主任正想著如何在壓縮成本的同時，提高招聘業(yè)務(wù)員的效率。

　　張華鼓起勇氣走進會議室，看了看幾張新面孔，不用懷疑，那一定是剛做出大業(yè)績的高級業(yè)務(wù)員。第一步，他嚴正地公布了那令人難堪的湖南省辦事處的績效考核數(shù)據(jù)。“咱辦公室給出的5大事業(yè)部各自的績效考核數(shù)據(jù)也基本一致，概括起來說，未完成目標銷售額，經(jīng)銷商二次進貨率為零，經(jīng)銷商投訴解決滿意率低，銷售人員離職率高。我想聽聽各位銷售總監(jiān)的說法。”

　　李夏，第一事業(yè)部總監(jiān)。“很高興，我能有第一個發(fā)言的機會。第一，湖南省屬于省級市場，我們的任務(wù)是攻下整個省份，而不像其他省份一樣僅僅是攻下三級城市，所以我們?nèi)蝿?wù)艱巨。整體市場策略復雜，畢竟有城市之間的差異性。就我所管轄的重鎮(zhèn)長沙市而言，市場培育期大概在半年到一年，廣告、促銷需精耕細化。我最想強調(diào)的一點是，我們是在培育市場，還未進入攻堅戰(zhàn)，對于走在前線的戰(zhàn)士，即業(yè)務(wù)員，我們要調(diào)動積極性，實行有效的績效考核，但在提高積極性的同時，更要做好市場培育。不能只拿業(yè)績說話，從而忽視開拓經(jīng)銷商的過程。我先講到這，一會再補充。”

　　身為第二事業(yè)部總監(jiān)的葉剛則不緊不慢，“李夏說得有道理，我這邊3個月以來，業(yè)務(wù)員來來回回換了20多個，但從1月份干到現(xiàn)在的卻一個也沒有。有的說待遇差，一連三個月拼死拼活都只能拿2000元，眼見著就要簽單，但試用期已過；而一進來就能簽單的業(yè)務(wù)員，卻也長留不了，他們總遭遇經(jīng)銷商投訴，最嚴重的是，已簽約經(jīng)銷商要求退貨；還有一部分沒經(jīng)驗但有激情的大學生，剛來一個半月就走了，他們說自己在這學不到東西，對業(yè)務(wù)員的指導管理嚴重缺乏，以致每日 像無頭的蒼蠅一樣去找客戶。績效考核中唯錢是命，而對開展業(yè)務(wù)的過程不加以考核，諸如報表系統(tǒng)、促銷管理、網(wǎng)絡(luò)建設(shè)（潛在客戶分析）和工作態(tài)度等等。”

　　

　　“冒犯“諫言

　　“咚咚……”

　　“請進！”

　　門縫里探進來位于湖南省辦事處總部長沙市的第一事業(yè)部的兩名業(yè)務(wù)員，李亮和王強。

　　“我想了很久，還是下定決心要到此次規(guī)劃會上來突襲。非常抱歉。我只是想談?wù)勎疫@三個月開拓經(jīng)銷商以來的小心得。”李亮說明來意。

　　“我也是。” 王強揶揄道。

　　第一事業(yè)部的高級業(yè)務(wù)員李湘，不屑地看了看，這兩名銷售額極低的“劣等生”。

　　第一事業(yè)部的銷售總監(jiān)李夏，警惕地等待著他們的“牢騷”……

　　“好，非常歡迎你們的不請自來，我們正在討論業(yè)務(wù)員激勵問題，請暢所欲言。”張華一時激動起來，因為他很清楚，這種舉動只能說明他們對“香爾”的熱愛。

　　“鄙人李亮先來拋磚引玉，所謂‘欲速則不達’，香爾是個新品牌，其品牌認知度需要一個積累過程，無論是最終消費者，還是我們的合作伙伴——經(jīng)銷商。如果，我們在經(jīng)銷商這一環(huán)節(jié)出錯，那其他廣告、促銷一切的努力都會付諸東流。可我們事業(yè)部已經(jīng)形成了這樣一種風氣，唯業(yè)績是命，因為 薪酬 的60%直接決定于銷售額，而對開拓經(jīng)銷商的過程缺乏有效管理和激勵，這就是等于變相鼓勵通過不正當交易獲取經(jīng)銷商訂單。而這種激勵導向?qū)τ谖覀冏约旱目蛻糸L期培養(yǎng)和公司的長遠來看無疑都是飲鴆止渴。”

　　“銷售，銷售，就是要把東西銷售出去。你業(yè)績差，是在嫉妒我們這些業(yè)績好的吧。你永遠都不會知道，我們搞定一個客戶有多難。你們呢？整天跑市場，每次例會，總匯報有意向客戶多少、多少，可直到現(xiàn)在銷售出去多少，才2萬元吧。”

　　李湘話音剛落，15名與會者們啞然。兩位的針鋒相對，正好說到了張華的痛處，一方面，銷售額指標擺在那，完不成不行，所以就把業(yè)績往業(yè)務(wù)員身上壓；另一方面，公司又希望能夠培養(yǎng)并留住優(yōu)秀或有潛力的業(yè)務(wù)員。

　　“大家都心平氣和點，”王強看到尷尬的氣氛，趕忙給李亮解圍，“我就說我自己的問題，我感覺出單壓力過大，但來自銷售過程中幾個關(guān)鍵環(huán)節(jié)的評估壓力過小，以致動力不足。我特別想把業(yè)績做好，可經(jīng)常茫然無助。據(jù)我所知，多數(shù)同事就因為一直處于我這種狀態(tài)而選擇離開。”

　　“咚咚……”

　　“請進！”

　　“有個長沙市經(jīng)銷商不請自來，說是之前業(yè)務(wù)員軟磨硬說，使盡招數(shù)迫其進了15萬的貨，可如今一個月過去了，2萬元的貨還沒出售，一開始那業(yè)務(wù)員說是一定能銷售出去，廠方將提供各種支持，如：幫助開發(fā)二三級批發(fā)商，銷售人員學習 ，以及提供買堆頭、買場地、部分廣告費等，到現(xiàn)在卻什么都還沒見動靜。現(xiàn)在他不想與該業(yè)務(wù)員理論了，說是一定要見最高領(lǐng)導，以爭取退貨。”前臺急匆匆地闖進來。

　　“啊……”張華略帶驚異，但故作冷靜地走出會議室，跟著前臺去見經(jīng)銷商。心里還在嘀咕，“真找上門來了。看來公司得徹底變革 ，該讓業(yè)務(wù)員能夠安心并有序地業(yè)務(wù)開展，公司是要在績效上進行改進了，可怎么改……”

　　 　

　 　 案例分析：如何建立戰(zhàn)略導向的考核與激勵機制
　　

　　案例所反映的考核失靈其實質(zhì)是香爾公司沒有建立適合自己的考核與激勵機制。

　　首先簡單地分析一下案例中的考核與激勵體系：香爾公司的考核指標包括市場占有率、新開發(fā)經(jīng)銷商數(shù)、銷售計劃達成率、老客戶二次進貨率、客戶投訴解決滿意率、銷售人員穩(wěn)定率，按理說這些指標對銷售辦事處及其業(yè)務(wù)員來說設(shè)計得比較完備到位的；香爾公司對業(yè)務(wù)員的激勵也基本上符合市場與銷售部門的基本做法，即銷售人員全部收入為檔案工資（固定工資＋績效考核工資）＋銷售提成＋年終評獎。既然從考核指標與激勵結(jié)構(gòu)角度來看合理的沒有問題，可為什么市場業(yè)績表現(xiàn)平平？現(xiàn)實與公司目標為什么存在那么大的差距呢？這就涉及到考核與激勵的出發(fā)點與目的性，考核與激勵是 企業(yè)管理 的一種工具，如何來使用？一定要跟企業(yè)的業(yè)務(wù)發(fā)展階段相適應(yīng)，否則的話只能成為一種“擺設(shè)”，對業(yè)務(wù)發(fā)展及人員起不到 管控 作用。顯然，案例中的考核與激勵體系與香爾公司的業(yè)務(wù)發(fā)展階段是不相適配的，因此失去了管理作用，讓有效的高績效者得不到認可，讓制造了有損公司前景的虛假業(yè)績的“老油條”業(yè)務(wù)員反而獲得高額薪酬回報。

　　考核與激勵機制分為兩大類，分別是戰(zhàn)略導向型和戰(zhàn)術(shù)操作型。戰(zhàn)略導向的考核與激勵機制是針對企業(yè)處于成長和高速發(fā)展階段而設(shè)計的，這樣的企業(yè)從開始到它戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)其過程中可變因素太多，比如影響每年經(jīng)營計劃的內(nèi)外部因素往往各年差異性很大，因此基于將戰(zhàn)略目標細分為年度經(jīng)營目標的績效考核指標及其權(quán)重的設(shè)計差異性也很大，反映到激勵機制中其管理政策也緊緊扣住細分的戰(zhàn)略目標；戰(zhàn)術(shù)操作型考核與激勵機制常用于企業(yè)已處于比較平穩(wěn)的業(yè)務(wù)發(fā)展階段，每年的經(jīng)營計劃比較穩(wěn)定（一般增長幅度不會大起大落），考核指標與權(quán)重比較穩(wěn)定，往往是以營收額、回款額等比較短期計量的指標為核心指標，針對這些短期行為指標其激勵政策也比較穩(wěn)定。另外，戰(zhàn)略導向型相比較戰(zhàn)術(shù)操作型考核與激勵其難度要大些，一方面是考核周期相對來說要長些（一般是季度或半年度），另一方是對指標的標準化與量化比較難（不象戰(zhàn)術(shù)類考核指標大多能從財務(wù)數(shù)據(jù)中可獲得）。

　　由于日本經(jīng)濟低迷，日本公司的訂單量每月正以20%的降幅在萎縮，香爾公司得不緊急采取措施開拓國內(nèi)市場來挽救公司危機，因此確定未來三年戰(zhàn)略目標是進入中國肉制品市場前列，把湖南省列為該公司進軍國內(nèi)市場的首站戰(zhàn)略要地，并確定30個重點進攻的三線城市。顯然，香爾公司處在高速發(fā)展階段，考核與激勵關(guān)注的是戰(zhàn)略目標導向或直接分解的指標與政策，而不是短期行為的戰(zhàn)術(shù)性指標為核心。

　　目前香爾公司的重點戰(zhàn)略舉措是市場開發(fā)，即攻城拔寨擴大市場容量，提升市場占有率。具體做法正如案例中所描述的：目的是讓廠方和經(jīng)銷商之間雙贏；兌現(xiàn)給經(jīng)銷商的廣告和促銷承諾，加大廣告宣傳和促銷活動，讓消費者慢慢接受‘香爾’，讓二三級批發(fā)商向經(jīng)銷商要貨，以提高經(jīng)銷商二次進貨率。要讓這些戰(zhàn)略措施能夠很好地實施與執(zhí)行，就要改變目前“只拿業(yè)績說話”為核心的考核與激勵機制，而應(yīng)將市場培育和經(jīng)銷商開發(fā)作為考核與激勵的核心。

　　因此，對香爾公司實施有效的戰(zhàn)略導向考核與激勵關(guān)鍵要處理好兩大要點。一是考核與激勵方案設(shè)計得是否符合戰(zhàn)略目標？是否公平、公正？比如說對經(jīng)銷商開發(fā)指標的設(shè)計，關(guān)注的是其開發(fā)過程和結(jié)果并重，結(jié)果好說只要看開發(fā)成功的經(jīng)銷商個數(shù)即可，但對開發(fā)過程怎么來量化其工作行為是有效還是無效？是低效還是高效呢？這就需要借助豐富的實踐經(jīng)驗加科學的管理工具相結(jié)合來設(shè)計了。二是考核與激勵方案如何有效實施？由于一些指標的考核周期長，對短期工作行為怎么來管控？怎么來促進有效的“量”的積累？怎么來降低對過程考核產(chǎn)生的管理成本？對這一“度”的把握，恰恰是戰(zhàn)略導向考核與激勵的優(yōu)勢所在。

　　

　　本文發(fā)表于《當代 經(jīng)理人 》2010年5月