陳守元：阿米巴經營變革與人力變革的作用竟這么大

阿米巴經營在中國一直是一個起起落落的熱點，這種情況和阿米巴經營模式在本土的實踐情況是息息相關的。中國很多企業都在學習阿米巴、落實阿米巴，當某一企業實踐效果很好時，就會形成一股熱潮，而當另一個企業失敗時，熱度也會隨之而降。

我原來是做財務的，做了十年財務后才讀的MBA轉的人力，隨后在京瓷（中國）做了十幾年的人力和行政工作，期間負責阿米巴經營經營體系的內部實施，所以對這一模式有著一些見解。今天，我就將這一模式的內容和方法為大家做一些簡單的分析，如果大家想要學習一些組織經營變革和人力變革方法，可以和我們共同交流探討。

陳守元：原京瓷（中國）人力行政管理和內部體系建設負責人；現中金華銳咨詢合伙人、資深顧問。

01、什么是阿米巴經營？

說起阿米巴經營就不能不提它的創始人稻盛和夫。

稻盛和夫畢業于家鄉一個很平常的三本大學：鹿兒島大學工業部，畢業后現在松風工業工作，27歲時創辦了自己的第一家企業：京瓷。十幾年后年后，京瓷便先后在日本和美國上市。1984年，稻盛和夫又創立了KDDI公司。其創立的兩家公司都成為了世界500強，2010年又受日本政府委托振興日本航空公司，而這三家企業使用的都是阿米巴經營模式，足以說明這一模式確實有著不錯的效果和可取之處。

那么，阿米巴是什么呢？

阿米巴經營的含義

其實阿米巴是變形蟲Amoeba的中文譯音，阿米巴經營就是變形蟲式的經營管理，是一種對市場快速響應的動態管理系統。

變形蟲是一種單細胞生物，屬原生動物變形蟲科，蟲體赤裸而柔軟，其身體可以向各個方向伸出偽足，以獲取食物，使形體變化不定，故而得名“變形蟲”。變形蟲最大的特性是能夠隨外界環境的變化而變化，不斷地進行自我調整來適應所面臨的生存環境。

變形蟲靈活易變的特性啟發了稻盛和夫。他獨創了一套組織管理機制——阿米巴經營，基于牢固的經營哲學和精細的部門獨立核算管理，他將公司組織分為一個個的“阿米巴”小集體，各個小集體就像是一家家的中小企業，在保持活力的同時，以“單位時間核算”這種獨特的經營指標為基礎，徹底追求附加價值的最大化。

京瓷公司有1000多個阿米巴，利潤中心下沉。以各個“阿米巴”為核心，依照公司經營目標自行制訂計劃，獨立核算，持續自主成長，讓每一位員工成為主角，“全員參與經營”。意在最大限度地釋放員工的現場創造力，把大公司的規模和小公司的好處統攬于一身。打造激情四射的集體，依靠全體智慧和努力完成企業經營目標，實現企業的飛速發展。需要補充一點的是，京瓷公司“高收益、高成長”的經營成果與公司的阿米巴個數之間是不存在關聯的。

憑借阿米巴經營模式，稻盛和夫使得京瓷（京都陶瓷Kyocera）企業集團歷經現代史上4次經濟危機而屹立不倒，成為全球企業界的神話，也是日本大企業中的唯一在半個多世紀中從未虧損的企業。

阿米巴經營是目標管理

阿米巴經營模式的核心是經營會計獨立核算制度，每一個阿米巴團體都有自己獨立的收入和支出核算，人力和行政也會計算在收入和支出成本之內。只有核算，才能看到每個團隊的收入在哪、成本在哪、利潤在哪，更好的界定收入和利潤的關系。

阿米巴經營的目標只有一個，那就是“單位時間內追求銷售額最大化和經費最小化”。以單位時間核算與數據化經營為導向，企業各部門都以完成任務和創造客戶價值為導向展開績效考核工作，對經營結果負責是第一定律。同時，倒逼企業各環節都必須成為為客戶提供價值的環節，內部快速傳遞市場壓力，讓企業自主自動實現內部改善循環。

阿米巴經營的背后

阿米巴成功的背后靠的是它的經營思想，也就是“稻盛哲學”。稻盛和夫在與中國企業家交流時，就提出企業家應該有自己的經營哲學，經營者一定要有自己的指導思想來左右我們的行動。

個人有價值觀、世界觀，企業也應該有自己的價值觀。我們通過怎樣的模式賺錢，同樣是賺錢，我們和那些不擇手段甚至是違法獲利的人有什么不同，這就是一個企業價值觀的體現。

此外，阿米巴經營模式是日本企業的管理體系，到中國會不會水土不服？這個問題我也與許多人討論過，確實有企業不能適應這一模式。但是從企業文化上來說，京瓷文化其實還是中國傳統的儒釋文化，如“每天都要反省（吾日三省吾身）”“滿招損，謙受益”等對經營者的要求，其實就是取自中國。不能因為經營者自身價值觀對企業經營結果的影響，就簡單地將成功或失敗歸集為阿米巴經營模式。這正是稻盛和夫老先生一直強調“經營需要哲學”的原因。

02、阿米巴經營與HR

阿米巴經營的績效管理

企業推行阿米巴經營，如果不匹配科學的績效考核體系，也就難以取得好的效果。如何能解決阿米巴現有的績效管理問題？答案就是回歸阿米巴經營原點，回歸績效的真正意義——培養阿米巴經營人才與阿米巴經營循環改善。

阿米巴經營績效管理，首先給企業各個層面的管理者做好角色定位，劃分權責利清晰明確的組織架構，賦予每個管理者相應的績效管理職責。由上級導向、領導導向變為任務導向、客戶導向，企業組織架構從金字塔走向扁平化，中間層逐步弱化，部門的概念也越來越弱化，而形成以目標任務為導向的一個個獨立核算的經營單元。

阿米巴經營的考核指標

對阿米巴引入兩個考核進行考核指標，一是阿米巴創造的經濟增加值；另外一個指標就是單位時間核算，至少包括三個指標：單位時間的成本、收入和利潤。經營中，當銷售額最大化、經費最小化時，產生的效益也就最高。但是還有一個隱性成本，就是時間成本，真正考核每個阿米巴的經營效率時，計算中還要除以總的時間，這樣才能算出每個團隊的單位時間附加值。

PDCA循環

阿米巴經營中的績效管理不同于傳統的KPI管理，而是屬于OKRs目標管理，是以目標為導向的、持續改進的動態標桿。其模式就是螺旋向上開展PDCA模式：

1、Plan：設定本階段達成目標的實施計劃。

2、Do：按照計劃實施（執行）。

3、Check：檢查執行目標的成果與設定目標的吻合度。

4、Act：糾偏，設定下一階段的新目標。

03、阿米巴經營的經典案例

阿米巴模式的通用性很強，京瓷官方數據顯示，截止到2015年6月份，全球有600多家企業通過京瓷來學習阿米巴經營模式，遍布制造業和非制造業中的各種企業。從金屬加工、冶金、機電到餐飲、物流、教育、零售都有企業實施這一模式。

案例A

早在2010年6月，陽光100置業集團就開始了對其經營理念和模式的改造，其目標是，在企業內部，全面導入稻盛和夫的經營哲學和經營體系。

陽光100是國內首家進行阿米巴經營初步試點的房地產企業。在遭遇調控的2011年，陽光100在銷售額下滑的情況下，依然保持了100%的利潤增長，使得整個市場為之側目，也讓人們見證了稻盛哲學和阿米巴經營的威力。

不過在幾年的增長后，其對阿米巴經營模式的理解和執行越來越復雜，增加了大量的人力成本。阿米巴模式中有不少好的管理工具，但是在使用中所投入的資源不宜太高，否則徒增管理成本，還不如使用符合自身發展階段的方法。

案例B

第二個案例是我現在所在咨詢行業的一個同行企業。

在實施之前，該公司年營業額在8000左右，人員600人，連續數年盈利在±20萬左右。

通過阿米巴對其進行簡單的減員增效后，當年的營業額下降到不足7000萬元，人員規模縮減至200余人，但是年盈利卻猛增至600元。

04、問答階段

問：稻盛和夫怎樣在半年內就將日本航空這么大的一個企業實現扭虧為盈的，在我看來時間上感覺不夠。

答：在到了日本航空后，稻盛和夫做了兩件事。第一，就是將他的“稻盛哲學”價值觀從領導層到一個普通員工不停地宣貫，將他的經營理念宣傳給大家。其后有一個評判階段，接受的和不公開反對的，他將這些人留下了，其他不同意這一觀點的，都被裁掉了，當年日本航空一下裁員了40%。當然，裁掉的那些人也被他動用私人關系，安排在了自己的其他企業或者朋友的企業中，這樣留在日航的就都是與他志同道合的人。

第二就是開始做效益最大化的改革。首先調動所有人參與到銷售之中。從前日航的空姐空乘從來不關心售票情況，只做好自己的本職工作。改革后從空乘到駕駛員隨時都在關注售票情況，并向銷售做出反饋和建議。

此外還有很多減少成本的措施，比如日本的油價很高，那么每次起飛就要少加油，只帶夠到達目的地和備用的數量就行，而目的地的油價便宜，則加滿油后再出發，這樣剩下的油還可以下次再用或抽出后賣給其他國內航線。當飛機是在有日航酒店的城市起飛或降落時，飛機上的餐飲就有集團內部的酒店提供，這樣不僅提高了服務質量，又增加了內部的銷售。還有裁減虧損航線，并讓這些航線的人員自己選擇新的、盈利的航線執行。種種措施減低了成本，增加了收入。

問：我想問一下公司職能部門收入和成本的確認問題，我現在有兩個方向，我是做人力資源的，我只需要控制本部門的人力成本，而收入就是我們的工作，比如招聘、工資核算和為員工繳納社保等工作。第二個就是我要控制全公司的人力成本，增加人員產出。想問問老師哪種方法是對的。

答：這兩種方向在國內做阿米巴經營時都有使用過，也都有是失敗和成功的案例。而從京瓷來說，他們使用的是第二種。人力和行政等管理職能部門的主要職責是達成公司目標，而不是某一個銷售部或某個產品線的目標。整個公司的各個團隊人力是否增加，成本的控制這些工作也是公司目標達成的重要部分。在這樣的定位下，人力部門的收入其實是在全公司收入的核算中體現出來的。