專訪前亞馬遜中國區副總裁張思宏：如何讓00后認同企業文化

不要試圖用洗腦的方式來對待今天這一代的年輕人”，是水滴OPEN DAY現場張思宏老師反復和我們提及的觀點之一。

對于目前社會上熱議的“內卷”和“躺平”現象，張思宏老師認為這些并非最近才出席的新鮮現象。在過去，我們把內卷、內耗稱之為大企業病，把躺平稱之為養老。而這些問題也并非無解。

張思宏（《用戶增長飛輪》作者、前亞馬遜中國區副總裁）說，企業價值觀、文化偉不偉大固然重要，但更關鍵的是你能不能落地。不管員工是00后，還是10后，企業要設計一個清晰的路徑，把他放到這個場景下，讓他知道在這個場景下，他要做什么。做了這件事之后，他就可以靠近一個偉大的東西。“讓大家真正地感受到這份工作可以給自己帶來的return，而且這件事情要靠一整套機制去做?！?/p>

張思宏現場演講，圖源水滴OPEN DAY

Q1 連線Insight：張老師，您在您的新書《用戶增長飛輪》中提出一個觀點，要提升用戶體驗，必須在企業內部建立一種反向驅動力，能和大家介紹一下什么叫“反向驅動力”嗎？

張思宏：這里我可以給大家介紹亞馬遜反向工作法里面一個比較有趣的概念——“OUTPUT-INPUT”。

什么意思呢？亞馬遜不關注OUTPUT，他只關注INPUT。

OUTPUT，就是我們能夠看到的數字性的結果，一年之內業績增長了多少，用戶增長了多少。INPUT，就是我們想真真正正做好這件事，我們在用戶端到底做了哪些事情。

舉個例子。每個公司都會開周例會。如果老板看到你上周的KPI沒有完成，一般的老板會怎么去談？

第一句話是，為什么？解釋下原因。第二句話是，什么時候能做好？你什么時候能完成結果。這兩個問題問完，也就聊完了，簡潔高效。

在亞馬遜，領導一般會怎么做？他也是問兩個問題。

第一個問題也是為什么。你需要解釋下原因。第二個問題。他不會問你什么時候能完成，他會問你，你認為你在接下來的一周需要做哪些事情可以根本性地解決這個問題。

尤其是在用戶體驗端，你是需要去改變一個流程，還是需要幫用戶開發一個自主退貨的工具？

你需要在INPUT環節上，去說服領導你會做出哪些改變。

到了第二個星期，如果你的KPI仍然沒有完成。領導會把你上個星期承諾的INPUT翻出來再看一遍，為什么我們上周的INPUT沒有效果，是做錯了還是做的不夠？

在這個邏輯鏈條里面，亞馬遜認為說結果在一定的動作后自然而然地導出來的，而不是人為催生的。

所以在亞馬遜，他不是關心說我做了這個事情之后，我能夠多快多好地產出OUTPUT，他更關心的是你的INPUT夠不夠。

因為亞馬遜認為說，結果是自動導出來的，而不是人為催生的。但是結果導出靠的是什么？長期主義，如果不能堅持長期主義，這條路一般企業是絕對跑不出來的。

Q2 連線Insight：就您說的“反向驅動力”方面，國內有哪些公司做的還不錯？

張思宏：嚴格來說，就我看到的，國內能夠把“用戶增長飛輪”整套方法論跑順了，并且實現了健康良性增長的企業，目前可能還沒有。

但是在某一些點和面上，方法論已經在開始應用的，比如美團或者字節跳動，確實做出了一些比較好的嘗試。

但這些好的嘗試，怎么和業務經營的各個板塊全部打通，形成一種促進用戶增長的土壤，這個事情本身是非常耗功夫的。

制度這種事情，如果你不能夠堅持長期主義，這個方案是很難落地的。

因為用戶驅動和長期主義之間，這是一個相輔相成的東西。

這兩者是缺一不可的，不是說我們把方法論放上去，就能跑起來，這個事情是絕對不可能的。

因為這些年我也在國內推廣《用戶增長飛輪》這套理論，目前看到的情況是，頭半年跑的都很順，一開始效果都非常棒，很多沉寂已久的老案子也都被翻出來解決了，大家覺得煥然一新。

但做到第六個月，底層邏輯就開始矛盾了。比如很多公司的KPI設置是有問題，如果公司是業績驅動的、利潤驅動的，或者是增長驅動的，但不是用戶驅動的，這個問題歸根結底是無解的。

Q3 連線Insight：所以底層本質還是企業的文化價值觀，創始團隊是否堅信自己能夠靠用戶驅動業務，這個是最重要的底層邏輯。

張思宏：對。如果他們堅信，那這個結果什么時候會展現，其實也是不好預測的。

所以這個事情到最后，其實是一個思維方式的問題。

Q4 連線Insight：其實您剛剛說國內還沒有出現比較好的踐行的公司，但是美團、字節有可能成為這樣的公司。您認為他們的創始團隊有什么共性嗎？

張思宏：我覺得這兩家公司的創始團隊還是非常有特點的。第一他們相信用戶體驗是可以驅動業務增長的，他們覺得這個邏輯能跑順。第二，他們會比較在意地去打造一套機制，去保證他能跑通，這點是非常關鍵的。

良好的意愿真的是沒有用的。不是我想這個事情是正確的，我有意愿這個事情就能做成。你必須把這個土壤給做好。

用戶經營上什么是最好的土壤，就是通過建立機制、工具，形成文化和戰略，一定要把它搞成一種非常體系化的東西。

因為我自己要研究“靠用戶驅動最終賺了錢和良性增長的公司”，在研究過程中我發現，這類公司讓我印象很深刻的事情，往往不是在于它業務在某個領域很突出，而是他們公司內部的土壤培育的非常好。

好的土壤可以帶來什么，今天我在這里種了一棵非常好的葡萄樹，明天也可以長出一朵非常漂亮的花。它的結果是層出不窮的，而且這些事情只有在這種土壤里面才能生長出來。

Q5 連線Insight：您剛才說到文化、價值觀這些事情，但其實現在很多年輕人不太買賬。比如很多逃離大廠的年輕人，他們對企業的文化價值觀可能不一定有那么敏感，甚至說可能有些反感。

因為制定這套文化的人，和現在要適應這套文化的人，本身年齡差距可能也有點大 。這種情況下，如何讓年輕的新員工，快速適應這套相對來說比較傳統的文化價值觀呢？

張思宏：因為我最近在看奈飛創始人的一本書，里面講文化的一句話我高度認可——文化不是說出來的，文化是做出來的。

我覺得文化偉不偉大都不重要，關鍵的是你能不能落地。怎么落地呢？你得靠一套機制去落地。

不管你是00后，還是10后，總之我就是要設計一個套路，把你放到這個場景下，讓你知道在這個場景下，你要做什么。你做了這件事之后，你就可以靠近一個偉大的東西。

對于這種00后和10后來說，我覺得原先那套洗腦的方式根本行不通。我不建議用洗腦的方式來對待今天這一代的年輕人。

對這批人，你還不如很實在地就是說，你是怎么做的，這么做了之后我們會得到什么結果。

就好像我剛去亞馬遜的時候，我覺得他們說的用戶驅動這套都是假的，都是洗腦的。

但是只要把我按到客服中心的那把椅子上，讓我看到一個員工在我眼前按燈，我就知道，這家公司是來真的，不是玩虛的。

Q6 連線Insight：今天的10后和00后，更是這種感覺。在今天這個時代，企業在建設所謂企業文化的時候，可能真的不能用以前那種貼大字報、搞團建的方法，對于現在的一些年輕人，他們其實挺討厭這種方式的。

張思宏：我講一個我自己的例子。有個人曾經來懟過我，他說你講了亞馬遜這么多員工體驗的事情，但是我之前也聽說過，亞馬遜在行業內其實不是一個員工體驗做的很好的公司。

他舉例和我說，亞馬遜德國工廠最近又罷工了什么事情。包括亞馬遜的員工辦公室看起來其實也是非常窮酸的。作為一個老亞馬遜人，你能不能講講自己的感受？為什么你會愿意呆在亞馬遜？

我覺得這是一個好問題。那天我就思考了一下。

我發現我促成我留在亞馬遜只有兩個原因。第一，Return。我會真心地發現說亞馬遜給到我的回報以及發展前景，是讓我真正能夠收到Return的。這個事實勝過任何的宣傳，讓我對這家企業保有信心。

第二，我能在在這個平臺上學到什么。亞馬遜這個平臺里面有很多非常牛逼的人，都是行業里面非常厲害的。比如你想了解AI技術，你可以很容易地在身邊找到一群世界上最領先的AI科學家。亞馬遜給你打造了一個非常巨大的平臺，讓你可以快速地提升你的市場價值。

當然我也承認，隔壁谷歌家的食堂很好，辦公室很Fancy，但是對于員工來說，我覺得這個不是最根本或者最核心的。一個工作最大的吸引力在于，你能讓員工相信，他在這家企業能夠創造價值。

所以我個人的理解還是很簡單的，就是讓大家真正地感受到這份工作可以給自己帶來的return，而且這件事情要靠一整套機制去做。

Q7 連線Insight：您提到機制?，F在有很多企業，比如一些頭部的大廠，員工數已經有10萬多人。如此龐大的員工數量，加上他們的業務又分布在海外各地，這種情況下必然會產生一定的內耗。比如我們看到頭條是在用飛書，是OKR的體系，阿里可能是用釘釘，用的是KPI的體系。不同的體系，又會塑造不同的企業文化，您能聊一下不同制度可能帶來的不同差別嗎？

張思宏：你剛才用了內耗這個詞，其實我們認為這個現象是非常常見的，過去我們可能就把它稱之為“大企業病”。

當企業增長到一定規模，就會產生官僚主義和一些低效的現象，大企業病就會產生了。

很多互聯網公司很喜歡強調溝通和協調，包括大范圍的企業內訓，他們認為溝通和協調是一個潤滑劑，能夠保證這個公司有一個共同的目標。

但是亞馬遜內部認為大范圍的溝通和協調是一種很低效的表現，它會扼殺創新。

怎么去避免這個事情？

亞馬遜內部有一個說法，就是要始終保持DAY 1的狀態，就是始終保持創業第一天的狀態，首先它就是會宣傳和灌輸這樣一種觀念，就是我不喜歡內耗。

亞馬遜有一套溝通方式，它有一點比較奇葩的就是它不用PPT，它全部使用記敘文作為亞馬遜內部的正式的溝通方式。包括開會、寫報告、溝通都是記敘文。

記敘文和PPT最大的差別是什么呢？非常高效。不用去做什么花里胡哨的樣式，開會上來就直切主題，講完了直接討論問題，然后做決定。

亞馬遜還通過一些小的制度去保障它，比如我們內部有一個“two pizza”的原則。亞馬遜不喜歡企業大了之后團隊的規模無限制擴張，那它怎么控制teamsize呢？他搞了一個兩張披薩的理論。意思是如果你們團隊中午開會，要控制在兩個pizza能夠喂飽的人頭范圍。

他會灌輸這種理念，就是你一定要用這種標準去建立你的團隊，一定要防止它膨脹。

Q8 連線Insight：用戶增長飛輪理論主要起源于亞馬遜這樣的大企業。你覺得對于中小企業，尤其是創業公司有什么適應性，或者不適應性？

張思宏：我在講“用戶增長飛輪”的時候一直刻意地強調一點，這絕不是一門“走進亞馬遜”的課程。

我只是借著亞馬遜講一個故事，就是如何通過用戶經營來驅動業務增長，實現價值變現，把這條路跑出來。亞馬遜這種整體的框架和體系化的東西，不僅僅在國內，在全球真正把這套東西跑出來且實現良性增長的公司確實不多。

所以我必須要首先依托亞馬遜總結它的整套方法論。

但是這些年在國內推廣的時候我也充分地意識到，亞馬遜以及國外先進的這套東西，在中國市場不一定完全適用。

它的底層邏輯是對的，但中國社會和歐美社會是有很大區別的。

國外社會的人口結構是紡錘型的結構，中間一大部分是中產階級，多講求體驗和價值。但中國的社會結構是三角形的，頂層的人并不是很多，中層可能也一般，但是底層的人很多。

我們要怎么去把國外這套東西和中國市場進行融合？我覺得要充分理解和適應中國的現實。

所以我在國內這幾年推的時候，我已經把整套的方法論做了極大的調整和改變了。整體的框架性的東西還是不變的，但是在應用、工具、機制和流程上需要做很大的調整，讓它盡量適合國內的這些企業。但同時我想說的是，不要給自己找一些“要接受什么窗口期”、“要抓住增長紅利”的借口開始做妥協，這就違背初衷了。