做招聘的HR對于招聘分析真是既愛又恨！愛在于，一個節點終于告一段落；恨在于，一切并沒有結束，且又悲慘的開始了。
你的招聘分析也是這樣做的吧？ 全是坑
各種數字各種數，各種表格各種翻，為自己辛辛苦苦的工作找一點慰籍，最終形成一張覆滿坑的表格：招聘渠道有效性、招聘周期、招聘成本、招聘計劃達成率、入職率、離職率（還不一定對）、轉正比例…. 這么一大堆自欺欺人的數據真的有用嗎？招聘渠道的有效性真的是你分析出來就能采取措施解決的嗎？對于招聘而言，根本沒有一個完美的招聘渠道。或者說：它對于你不是一個有效渠道，但對于其他人而言，每個月5個offer都來自于這個渠道，所以分析只是主觀性的。然而，分析結束后，你又做了什么來解決你分析報告中的問題呢？就是更努力的找人，打電話，約面試….日復一日，年復一年。
怎么跳出招聘分析的坑？
招聘分析本身不是坑，如果你是按照上述方式分析的，那絕對是個坑！
首先，你為什么要做招聘分析？如果你認為是應付差事，那下文不必繼續看了。
招聘分析的作用有兩個：1. 給自己的工作做總結，便于后續提高改進。2. 老板花了這么多錢做招聘，讓他看到投入產出比。
其次，招聘分析是分析什么？
依然從兩個層面考慮：
1. 分析給自己看：哪些人是你面試的時候看走眼的？哪些人是表里如一的？哪些人是能力不錯但融不進團隊的？哪個團隊的新員工離職率最高？哪些人才在市場是稀缺的，有效的渠道是哪些？哪些職位拒offer的比例最高？and so on. 通過對工作結果的分析，發現企業存在的弱勢，發現自己的短板，彌補短板才是招聘分析做給自己看的真正意義。
2. 分析給老板看： 如果你是老板，你希望看到入職率、離職率、招聘達成率這些數據嗎？這只能說明你是一個什么段位的招聘，并不是老板想聽到的-我的工作為企業帶來了什么價值。無可厚非，老板都關心錢，這是他企業是否還健在的基礎。所以你圍繞錢的角度去分析準沒錯。招聘花了多少錢？各部門花了多少錢？核心部門花了多少錢？核心人才是花了多少錢挖到的？他帶來的價值值多少錢？
之后從人效去分析，各部門的人效怎么樣？核心部門的人效怎么樣？哪個部門的人效最差？如果你的分析得出結論，招聘的投入產出比看起來不錯，那你可以從全面去分析，因為怎么分析都是HR的功勞。如果反之，最好細化到各部門進行詳細分析，雖然HR有不可推脫的責任，但業務部門也要擔負一部分人才培養與發展不利的責任。這時你也不妨通過二維矩陣圖對各部門今年在招聘上的投入產出進行客觀分析。
1. 高潛加速項目：招聘費用投入多，部門業績表現好。這一定是公司的核心項目，要傾注公司最優質的人才，投入最多的費用實現人員激勵。在這個項目中雖然招聘費用投入大，但并不是招聘的人數多，而是人員的個體薪資高。不建議在優質項目中全部使用空降兵。老人做新事，能夠提高員工對工作的熱情，同時可以將以往的優質經驗復制到新項目，少走很多彎路。
2. 精良發展項目：招聘費用投入少，部門業績表現好。這是老板最喜歡的狀態，但這也是通過了長時間的發展才將現有人員磨合成一個穩固的團隊，穩定的業務發展。新人做老事，會讓員工在已經成熟的項目中更好的學習，快速的進步。在工作的同時也實現了員工的個人培養。如果有優質的實習生可以放到這個項目來學習。這種項目也要提出一些新的發展方向，不然很快會走向衰退。
3. 發展緩慢項目：招聘費用投入少，部門業績表現差。這種項目屬于衰退期的項目，經歷了初創期，發展期，成熟期。但是這個時期的項目并不意味著要退出歷史舞臺了，而是要根據市場現狀，業務發展潛力，競爭對手現狀等因素進行全面分析，有時候，整體市場環境不好的階段，大部分人會選擇退出，減少了市場的競爭，此時你再堅持一把，也能在衰退中實現盈利。
4. 燒錢疲憊項目：招聘費用投入多，部門業績表現差。這種業務處于尷尬期，同時也會有很多原因導致這個情況，比如：項目方向錯誤，但始終堅持走下去，砸人力砸物力，卻沒有成果轉化。項目經過創新，試錯，發力等一系列過程，人員對項目已經疲憊，項目中養著很多已經疲憊的人員，同時為了項目繼續，還需要招聘新人來推進項目。在這種情況下，不妨引入精良發展項目組的優質人才對業務進行判斷，嘗試推進，最終一期探討項目是留還是撤。不要盲目的認為外來的和尚好念經。
最后，招聘分析的結果，你打算怎么用？
我相信，很多時候招聘分析的結果就是壓箱底的，對后續工作沒有起到任何作用。但其實不然，招聘分析的結果很重要。對于個人層面的作用就不贅述了，肯定是幫你各種自我提高。對于企業發展的角度，減員增效可以下手了，低業績部門的績效指標可以調整了，人才和費用可以像優質項目傾斜了，組織的結構可以優化了，企業可以精兵簡政了…
最重要的是，新一輪的招聘需求預測又出來了
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