這是一個復雜但又“簡單”的問題。
先岔開一下，我們經常說管理，應該怎么怎么，其實我們要先樹立起三個層次的認知。
管理動作、技巧、表單、工具，是操作層的，屬于最基礎的“術”和“器”。 管理的方法論，包括了因果邏輯、解釋了規律、原理、原則，是“法”這個層面的。但這就是“知其所以然”了嗎？顯然不是的。 最上層的，是我們對管理的觀念、理念，這才是知其所以然。這是“道”這個層面的，是我們的“哲學”層，也是我們站在組織治理的角度看待世界的“世界觀”。這一層，形成了對管理者最核心的理念的要求。
說回績效管理，有些哲學層的“道”，如果選擇錯了，或者認知有誤差，就會導致整個體系都失效，或者執行起來困難重重。
以下觀念，可能會引起爭議，請慎重服用：
按照阿里的績效管理聚能環，績效考核僅僅是其五分之一。 不僅概念是五分之一，執行的力度和投入的精力，也差不多是這個比例。 【反思一下】你們公司用于績效考核的精力，是不是只有這么點比重？還是相反？ 績效管理不是用來鞭策人、干人、壓迫人的，績效管理是用來養人的！這個觀點其實非常雷人。有的老板直接說績效管理能不能讓員工加班？我說，你把它當鞭子，最后就反噬你自己。你把它當銀行，就能賺復利的錢。績效管理的聚能環，就是教會你除了考核之外，如何“以戰養兵”。 【反思一下】你是不是也把績效管理當做驅動員工的方式？ 心要仁慈刀要快。慢刀子很疼的。等一下，不是說了績效管理不是用來干人的嗎？績效管理的目的不是用來解雇人或者懲罰人。但是績效管理必然會產生這樣的結果。我們要看到造成這個結果的原因不是績效管理制度，而是市場競爭的映射。 所以要本著對員工好、對團隊好、對組織好的真心，去處理不合格的人員。但是處理的過程，要非常的人性化。一定要處理，拖著對誰都不好。 【反思一下】你是不是只會仁慈，卻不舉刀？或者既不仁慈，也不動刀？ 這是一個辨證的世界。 心中有愛意味著管理動作的本源是出于善意，而且更多是對個人、對員工的最大的善意。有愛，就有包容。 眼中有人，意味著視人為人，把人當做人看待，而不是工具不是工具人。 手中有尺，需要管理者堅持原則。尺是沒有彈性的，原則怎么能隨意變化？ 有些管理者不知道如何在原則和現實中做平衡，你看，這里就給了你平衡的切入點，但是，原則不容討價還價。
類似的績效管理的理念，在阿里還有很多。
我們是走過無數的彎路、造成很多的管理事故之后，才快速迭代建立起現在的體系。
希望你不用走過我們走過的地雷陣。
希望阿里的先進管理體系和理念、方法論、動作，能幫助大家盡快建立起完善的績效管理體系。
在方法論層，我們會詳細闡述績效管理聚能環的具體使用方式，詳細告訴大家如何進行期間輔導和提升改進計劃，這兩個步驟是阿里績效管理中最最重要的環節。
在工具材料層，我們甚至把績效面談的流程都給你畫出來。把解雇面談的核心要點都給你列出來。甚至，把績效考核8檔模型的定義和處理方式分享出來給大家參考。
當然，講清楚緣由，是最終目的。給到大家的知識點，還是要結合企業的具體情況才行。
學習阿里，最重要的是學習他十年前、甚至十五年前的做法。今天的阿里，很多做法并未被驗證，關鍵是他的人員素質遠高于一般的企業，畢竟是科創型公司的典范啊，切莫再把阿里當運營型公司，你忘了阿里云了？
十五年前，阿里也就幾千人吧。
十年前，阿里也就兩三萬人吧。
今天，并表前阿里已經有12萬人了。
她是如何發展的？她的團隊管理、組織治理有哪些道、法、術、器？
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