華為人才之道：華為大學如何成為培養將軍的搖籃

企業大學最近很火，三、五百人的公司就要搞個大學，以彰顯對于培訓培養的重視，很多培訓經理搖身一變成了校長，這是皆大歡喜的好事。但是大學怎么建？定位是什么？如何去管理？和公司整體培訓體系的關系是什么？這些事沒有想清楚，那就只能是培訓部同學們一套人馬兩塊牌子自娛自樂了。在各企業的大學中，我挑了華為大學做典型，一是建立的時間比較早，2005年就建立了，中間的運營思路和模式也幾經調整，可以作為大學定位討論的樣本；二是確實有產出，每個華為的新員工都來自華為大學的培養，最多一年要培養3萬多人，1500多名的兼職講師肩負起了培養將軍的重任，華為大學在華為攻城略地全球化發展起到了重要的作用。

一、華為大學簡介：一個真正具有大學規模的企業大學

華為大學2005年正式注冊成立，華為大學座落在中國深圳，總占地面積27.5萬平米，分為教學區和生活住宿區，教學區占地面積15.5萬平方米。建筑面積超過九萬平方米，綠化覆蓋率超過百分之八十五；擁有近九千多平方米的機房、一百多間教室、五百多個辦公座位，能同時容納兩千多人進行培訓。

1.培訓對象：以前客戶培訓占的較多，目前更多是公司的新員工和管理者的培訓。華為大學的每年培訓的新員工超過2萬人，最多一年3萬人，整個入職培訓就是一場文化的培訓，把新人刷成一個顏色，讓他們認同華為最基本的價值觀：以客戶為中心，以奮斗者為本。

2.師資：170人的華大員工中，很少有專職的老師。老師從哪兒來？都是一線的優秀經理人員。比如說，華大有一門課程，是幫助新任經理人，從一個好兵實現到一名將領的轉身，站在課堂上的都是地區部的經理，而沒有專職的老師。2013年16萬人天的面授課程，而這十六萬人天依靠1500多名的兼職講師，60%以上一層部門的經理人。這是在師資資源上與其他大學很有差異化的特征。

講師可是都有講課費的哦，據說華為大學刷新了給內部講師的課酬，最高級別的講師課酬是8000元/天，雖然還沒有和行業接軌，但是讓大家感受到了激勵。可惜，我擔任兼職講師的時候沒有趕上好政策。不過在華為講課的多是高級主管，誰都不指望課酬來掙錢。

3.技術：E-Learning上嘗試一些突破。有很多的區域，比如說阿富汗，一年就招1個新員工。因此華大借助E手段，一個虛擬教室做文化引導可以接入40多個國家的新員工。

4.課程：華大在E學習的網課也積累了20000多門?？傮w學習時長的60%依靠E學習積累的。

二、華為大學的使命：將軍的搖籃

（為讓讀者有原汁原味的感受，以下較多的直接引用了《任正非2014年3月27日在華大建設思路匯報會上的講話》，任總講話本來干貨就多，我就少做點評。）

在華為大學建設思路匯報會上，任正非對華為大學的工作人員講：“你們是否能夠喊出你們的口號：這里是將軍的搖籃？如果不這樣，你們就脫離這個時代，就像在世外桃源一樣，就沒有和現在形勢的緊迫感結合起來，你們的重要作用就沒有得到公司各個部門的認同，這一點對你們很重要”“我們要北伐了，你們不給我們培養出將軍來怎么行？都要好好想一想。”

“華大不是一個正規院校，正規院校是培養大學生、培養碩士博士。我們和學員都是完成了基礎訓練才進來的。華大本質是對已經受過正規教育的人再教育，再教育應該跟職能有關系，不再是與基礎有關系。我們需要你從事這個工作，就給你賦能，賦能不是全面賦能。”

任正非對華為大學的定位非常明確就是要能培養出會帶兵打仗的將軍，培養出實干家。這與一般的企業大學有區別。華為大學的使命非常具體，特別強調實踐，也就是說實戰能力及業績。這一點也充分體現了華為的組織文化，華為的管理層和領導層都是干出來的，華為需要的是會打仗的將軍，而不是紙上談兵理論家，要想獲得發展，就要到一線去，要到實踐中去。

華為大學并不把定非常高遠的目標，而是很明確地知道，他們的根本使命是成為公司的使能器，這個使能器幫助企業輸出兩樣東西：

1．更符合公司價值觀、有精神的人；

2．更好地被總結和提煉的知識和經驗，即作戰的能力。

三、華為大學的特色：訓戰結合，給學員賦予專業作戰能力

如何把華為大學辦成培養將軍的搖籃呢？

“華為大學一定要辦得不像大學，因為我們的學員都接受過正規教育。你們的特色就是訓戰結合，給學員賦予專業作戰能力。整個公司第一是要奮斗，第二要有學會掌握去奮斗的辦法，光有干勁沒有能力是不行的。華為大學要為華為主航道業務培育和輸送人才，特色是訓戰結合，最終就是要作戰勝利。這個目標似乎短淺了一些，但當前華為在轉換管理中是迫切需要的。”

什么是訓戰結合？

“訓戰結合就是訓練和作戰是一回事。所有訓練的表格要和我們實際操作的表格是一模一樣的，代碼、標識符……也是一模一樣的。我們現在就是要把賦能簡單化，簡單化就是我不給你講原理，我直接給你講作戰，那么有沒有人能悟出原理呢，悟出原理的將來就是戰略家。”

如何訓戰結合？

“訓戰結合的賦能和考試全以沙盤為中心。比如，在德國建立教導隊來培訓，做賬實相符、LTC、“五個一”工程的綜合管理的員工。準備變革的代表處幾個人來學習，將代表處沙盤帶來，做作業、考試都以沙盤為中心。”

“在現實工作中，我們不主張多考試，因為浪費實戰時間。但是在華大培訓，主張多考試，一個星期至少考三次。培訓結束之前，先把你自己的沙盤講清楚，畢業后帶著沙盤回去，一邊實踐，一邊修改，最后看結果。”

“華大的賦能要支撐公司文化、管理平臺和關鍵業務能力尤其是戰略預備隊的建設。”

“在文化思想上面，我們要建立統一的管理平臺。以文化為基礎，文化的上面是土壤，肥沃的土壤就是管理平臺；業務是生長在這片土地上的能量。文化基礎平臺就是干部管理研討班；管理平臺是已有的管理，包括現在的系統變革，項目管理支撐，各體系的管理平臺；業務就是冒出來的一個個山峰，山峰是可以獨立的。”

“前線已經存在的作戰方法我們要承認它的合理性，不要急于推翻它，允許各地適當的靈活機動，以及優先、推后的秩序的自主。新的方法是推動已有系統適當改良。

我們一定要強調訓戰結合，帶著問題去研究它為什么成功了，有什么應改進的地方。”

“所有教的東西都是打仗用的東西，明年出去打機關槍，就教如何打機關槍。不會叫一個小兵如何在航母上開大炮。今年大規模的啟動了戰略預備隊的項目，開發了680多學時的課程，長達半年工作日的課程。之所以能夠開發出這么多學時的課程，關鍵是因為課程不是理論的堆砌，而是真刀實槍的案例，而這些案例是和業務部門一起花了2個多月的時間整理出來的。換句話來說，華為大學不做精品，而做實戰。”(華大執行校長陳海燕)

訓戰結合的目的是要賦予員工專業的作戰能力。學員不僅要會打仗，而且要專業化。訓戰結合，并不代表華為公司只注重業務，相反，公司非常重視企業文化和價值的培養，而且把價值認同放在首要的位置。在華為，企業文化就是基礎，管理機制是土壤，業務就是在土壤上生長出來的。只有那些認同公司價值觀并且創造出成績的人才能獲得快速成長。

四、華為大學的核心業務與公司培訓體系的關系

華為的培訓體系包括了：新員工培訓、管理培訓、生產培訓、技術培訓、營銷培訓和專業培訓。每一個員工在不同階段會根據崗位職責需要接受接受相應的培訓課程，獲得相應的資格認證。但并非所有的培訓都是由華為大學來實施。華為的各大業務都有自己的培訓部門，負責各自領域的專業培訓和業務認證。

目前華為大學聚焦于四大核心業務：管理能力、專業能力、項目管理、新員工培訓。

五、華為大學的管理與運營架構

1．華為大學的管理架構

“為保證華為大學的方向不搞錯，我們在華大上面成立一個指導委員會，我來做指導員，三個輪值CEO做委員，半年開一次會。然后成立校級行政組織由需求拉動供給，片聯代表需求，華大是供給。需求對華大的供給進行引導管理。”

“華大是賦能管理，要根據片聯提出的業務需求，把培訓大綱、考試大綱拿出來。我們要什么樣的干部，華大你就給我們培養什么樣的干部，沒有老師就找去。學員學前、學后的行政管理還是落在各個行政部門，就是選誰來，華大不管，華大只管上什么課，考核什么，做賦能管理。學中管理由華大或有關機構統一管理。

華大把自己的能力做成實線管理，下面都是華大的實體能力。你們現在的下層組織，四個核心能力系（管理能力系，專業能力系，項目管理系，新員工培訓系），再有一個共享平臺，設計得很好，這幾個系都是賦能教育。”

華大作為輕裝子公司，要簡化管理，獨立核算，可以逐步實驗去矩陣化的管理，首先要保證快速決策；最終華為大學要依靠正確的機制，成為公司所必須需要的組織，并且滾動循環前進，從而走向頂尖。

2.華為的大學的運營架構

華大作為輕裝子公司，要簡化管理，獨立核算，可以逐步實驗去矩陣化的管理，首先要保證快速決策；最終華為大學要依靠正確的機制，成為公司所必須需要的組織，并且滾動循環前進，從而走向頂尖。

堅持有償服務，基于收支平衡，擺脫羈絆。華大為什么要有償服務？一是保證業務部門不會無償利用資源，并因此學習不認真；二是讓華大可以基于收支平衡，擺脫羈絆，不因為要向公司要預算，超預算后，業務就被限制住。

第一，大家不能無償利用華大的資源，華大要基于收支平衡，根據各個項目的預算分別收費。這點你要向梁華學習，因為梁華現在也在賣項目經理。你們也要跟他們一樣，用項目管理、基于項目計算費用。

如果說華大不收錢，其實就是華大的災難，你就會被無窮的調用，直到你累死。每個代表處的代表，“我們這里有個問題，請你們華大來搞一下培訓”然后他打完一個電話就算完了，就不管了。打完電話若是要付錢的，那么他就有成本管理了，學習也認真了。所以華大一定要收一些費用，但要合理。但是一定要賣，因為你不增加他的成本，他就無償利用資源。

第二，華大基于收支平衡，有償服務，就可以擺脫羈絆。如果華大向公司要預算，公司不會給太多，超預算后，業務就會被限制住。如果華大培訓服務是產生價值的，每個部門都愿意出錢讓你服務；賺錢多了，還可以增加資源，提高教學能力，使華大更受歡迎。華大不用什么事情、每一件事都請示、培訓也要批準，批啥呢？只要跟教導隊談好，華大來給平臺做咨詢要給錢，而且比IBM、外面的咨詢公司要便宜。

華為大學這個組織最獨特的特點是自負盈虧，他是一個Service Business Group（SBG），不是一個成本中心，而是依靠與業務部門的結算和買單，自負盈虧的。對華為大學的評價與業務保持一致，如何評估培訓效果和價值很簡單，就是看明年的業務收入是否增長，業務部門是否愿意給錢，把人送到華為大學來培養。

3.華為大學的激勵機制

華為十分注重專兼職講師的激勵，最大限度地激發他們的激情和創造力，建立了對專兼職講師隊伍真正有效的物質和精神激勵機制。

“你首先要有著作權，著作權開放后有人可以改版，改版一定要注釋，我引用了誰的講稿，這個人以后寫個人自傳的時候，可以寫產生了什么社會影響，不信你去查！我們要向國家版權管理一樣進行著作權，這也是一種激勵。

第二，我們也要進行物質激勵，最主要是要有正確的機制，你想一想，我們現在有錢要分，為什么只能有一種分配模式，誰作戰成功了，就分錢嘛。講課也是沖上山頭，就是你要把這個機制制定出來，公司同意這個機制就可以了。

先有雞還是先有蛋的問題，一定要明確。我們明確先有雞，雞先生蛋，我們是先給與，再貢獻。你們現在不要強行想象能建立一所理想的華為大學，不理想也是大學，來講課的講師差一點也是講課。若不先給差的講師獎勵，就沒人相信你會改革，就吸引不了優秀的講師進來。

華大專職教師的職級、工資、配股等，總體沿用大平臺機制。

第三，精神激勵，講得好的形成了威望以后，你有影響為什么不能讓你當領導呢，華為公司現在的領導都是他們打上來的，那你現在也要允許他們打上來。

總之，我們一個人最有生命力的一段時間，你講課我是付錢的，第二個你的教案是賣給公司的，我可以上網公開的，你有著作權，但我向你付了稿費，這些都是可以開放的。這樣的話你的教師隊伍將是個龐大的教師隊伍，而不是一個弱小的教師隊伍。”

從組織特征上來看，華大絕對是實用導向而且靈活應變的。教學策略和教學理念是一致的，實戰實用、案例教學、發展講師制。

注：本文部分摘自《名企人力資源最佳管理案例——老胡說標桿》，詳文見書。

【作者簡介】

       胡勁松，實戰派人力資源專家，曾就職于中國海洋石油總公司、華為技術有限公司、網秦移動集團，現任樂視人力資源高級總監。并擔任北京勞動保障職業學院客座教授、天津衛視“非你莫屬”節目HR專家。在華為十一年歷任終端研發分部部長、人力資源總監等職位，從零起步協同打造全球前三的智能移動終端研發團隊，著有暢銷書《績效管理從入門到精通》（清華大學出版社）（管理類書籍TOP100）、《名企人力資源最佳管理案例——老胡說標桿》。