任職資格管理體系的通道建設

    關于通道的建立，首先要思考什么是通道。傳統上，各個企業中的員工發展事實上也是有通道的，只是通向這個通道的頂點會比較單一，在職業的最初階段也即是底層階段，通道相對還是比較豐富的。以人力資源管理這個工作為例，在初期階段，一般會從某一類的助理開始，經過一年左右的時間發展和沉淀，其能力在提升、工作難度也加大的前提下，通道上則會上升到專員的職位；再經過兩三年的時間，如果企業的規模也擴大了，該職位的工作范圍也擴大其技術含量也要求更高的時候，則會在通道上晉升到高級專員或者專業經理的職位。但要再往前發展，通道就變得很是單一，往往就只有一個職位可以晉升，即部門經理的職位，也即是管理的職位。即是說，無論什么樣的崗位，最終的歸宿都是走向管理，而不能將之前的道路一直延展下去走向更高的臺階。這種傳統的通道建設，逼著員工千軍萬馬走向唯一的一個成功的頂點，則會堵住很多還想要往前發展的員工的路徑。這種方式，當員工看到通往頂點的路如此狹隘的時候，很有可能在最初幾年就會選擇離開或者要求轉崗。因而傳統的員工發展通道的模式，是很不利于企業進行專業化發展的，也是不利于人才培養和建設的。

    事實上，在一個企業內部，從不同的初級階段開始往上走，應該都能走向同一個更為高級的平臺。這就好比在一棟大樓里有多部電梯，無論走哪個電梯，最終都可以走向更高一級的樓層，其道理是一樣的。因而任職資格管理體系的建立，就是要多建立幾條通道，為公司內部從不同方向開始前行的員工都能走向成功的頂點，從而打破以前越往上走，通道就越窄的情況。但想要多建通道，就需要想明白兩個問題，一是在這棟大樓里，應該設置多少部電梯，以便可以直達最高層，二是這棟大樓應該建幾層樓。這里提到的兩個問題，對應到任職資格管理體系中的通道建設，一是應該建立幾個通道，例如研發人員的、銷售人員的、生產人員的、管理人員的，等等；二是，在每一個通道中，應該建立幾個等級，三個還是四個或者更多。

    要解決上述第一個問題，即一個企業應該建立多少個電梯也即多少個通道的問題，則首先需要思考，為了實現公司的戰略目標，我們需要哪類人才，我們又將給這些人才提供怎樣的一個上升空間，以便能滿足不同職業不同個性特點的人員都能在公司內部找到自己所需要的職業發展目標。這就需要深入分析企業戰略對人才的要求。一般情況，在企業創業階段和擴張階段的初期，往往是對產品類和市場類人員的需求比較多，對這類人才的梯隊建設和培養也會比較迫切。隨著企業的進一步發展，逐漸到了擴張的中后期甚至進入到鞏固期，這個時候，支撐類的人員，例如人力資源管理、財務管理、IT與信息化管理等等，也就顯現出其重要性了。所以企業不同的發展階段，對人才類別的重視度也是不一樣的。

    無論建立多少個任職通道，都需要涉及到對公司的職位進行梳理與分析的事宜，并進行分類管理。關于職位分類的提法，目前業界基本上是按照職位族、職位類、職位序列進行的。將工作性質相似的職位歸為一類，也即是指把具有相似職責與管理范圍、工作模塊相同、其任職者所需要的知識、技能等標準相似的職位歸為同一類別，從而形成了一個職位類。在職位類的基礎上，再進一步的進行歸類和細分，相似性的職位類歸在一起，叫做職位族。針對制造型企業而言，對職位族、職位類等的稱呼，不同的企業有不同的叫法。關于職位族，有些企業的分類稱呼是，管理族、技術族、營銷族、專業族、操作族；有些企業的分類稱呼是，管理族、產品族、市場族、專業族、生產族。還有的企業的分類稱呼是，管理族、研發族、營銷族、專業族、作業族。

    以下是不同制造業企業的職位族的稱呼

    具體應該如何叫法，需要結合企業的業務流程，根據自身運營體系的實際情況進行。但無論怎么個叫法，基本上是分為五個方面，管理、研發、營銷、生產、其它。本文的管理實踐來源于許昌某集團公司的任職資格管理體系的建立，在此，統一的將這些類別的稱呼劃分為管理族、產品族、市場族、專業族、生產族。

    職位族往下細分則是職位類別，以下是某企業的職位分類

    職位類別再往下細分，則是序列，以專業族人力資源管理類為例

    任職資格通道的建設，即是在職位族的基礎上，對其某一類的職位建立通道。規模比較大，人數比較多，專業化分工要求比較高的企業，對于某一類職位還可繼續細分到職位序列。以人力資源管理為例，某些企業對該項工作要求比較高，專業化程度也很高，其任職者人員數量也比較多，這種情形，就需要將人力資源管理類職位細分到招聘、培訓、考核、薪酬、任職資格等等，并為這些序列單獨建立任職通道。但還有很多企業，對該項工作不太重視，工作的精細化也沒有太多要求，因而專業化程度很低，工作上以淺顯的綜合性質為主，各人力資源管理模塊工作混淆在一起，沒有具體的細分出來，但對于寬泛的人力資源管理工作在深度上已經開始涉及，對于這類企業，通道的建立，只需要建立人力資源管理類這個通道即可，而不需要再細分到序列層面。

    從以上分析可以知道，一個企業需要建立多少個通道，是和企業的發展要求、內部的規模以及企業對工作職業化要求的高低有密切關系。大多數企業，在發展的過程中，往往重視核心業務流程的工作，例如研發、銷售等等，在這類工作上分工也比較細，鋪設的人員數量也比較多。而對于支撐性流程的工作，例如人力資源管理、行政管理、IT信息化等等，在這類工作上基本上沒有什么分工，做的工作也都很淺顯，人員數量上也非常少；甚至有些企業，綜合行政、人力資源管理這兩類不同的工作歸入到一個部門，在工作分配上也是混淆在一起的。因而，如果這類企業需要建立員工任職資格管理體系的工作，可以先從人員數量較多、分工比較專業化也比較細致的職位入手，例如產品研發類、市場銷售類等。而對于一些還沒有開始重視的、專業化程度還不高的工作，可以先暫時不設置通道。在先行先試的基礎上，逐漸的分步驟的建立公司所有職位類的任職通道，而不是一次性的建立所有職位類的任職通道。

    可見一個企業需要建立多少通道，哪些類別的職位需要建立通道，是要和企業的發展需求、內部的規模、工作專業化程度的高低緊密結合在一起的。一些企業在建立任職資格管理體系的工作時，喜歡求大求全，一次性的建立了所有的崗位類別的任職通道，而在進行后繼工作的時候，例如建立標準時，就會遭遇很大的困難和障礙。所以，當企業還沒有到發展到一定階段的時候，不是所有類別的職位都適合建立任職發展通道的。甚至對于一些還沒有解決產品與市場問題的企業，是不適合建立任職資格管理體系工作的。這些企業還處在生存階段或者是擴張階段的初期，重點需要解決的問題是經營問題，而不是人員管理的問題。

    從本質上說，建立任職資格管理體系后，會逐漸要求企業內部的工作朝著專業化精深化的方向發展。例如，對于一個人力資源管理和行政管理混在一個部門的企業而言，在進行任職資格管理體系建立的初始階段，是沒有必要建立這兩類職位的任職管理通道的。如果需要建立，則首先需要將兩類工作分離出來，并為每一類工作建立獨立的發展通道，這就要求崗位的職責以及任職者等都要進行歸位，按照任職資格發展通道的要求開展工作，并進一步朝著專業化的方向發展。

    通道的建設，還需要涉及到通道內部的等級問題，即一個通道內還需要建立多少個等級，才能讓員工一步一個腳印的踏實的走向頂點。也即是在每一個通道中需要建立多少個樓層，要建立多少等級是合適的。關于這個問題，將在下一篇文章“任職資格管理體系中通道等級的建立方法”中具體描述。