致知于行，創新行動學習系統（上）

大多數培訓管理者對行動學習并不陌生。在國內，華潤集團是較早在內部推廣行動學習的企業，行動學習甚至融入了華潤集團的血液里，隨著行動學習在公司戰略、變革推動中顯現出成效，國內大量企業紛紛效仿，倡導以行動學習來解決企業戰略及業務中的重點、難點問題。

不同企業在應用行動學習時，實施方式、方法會有一些微小的變化，有的側重于學員群策群力、提升思維能力和方法，有的側重于現場實踐、關注問題解決的可行性，還有的直接用引導技巧作為內部會議、授課的重要工具。荀子有言：“不聞不若聞之，聞之不若見之，見之不若知之，知之不若行之。”行動學習無論以什么形式，取大還是取小，它的精髓都在于精心設計的學習過程、小組成員對已有知識和經驗的相互質疑，以及基于行動的深刻反思。

調用資源、開門見山、引“郎”入室

很多企業在操盤行動學習項目時，在設計、實施端比較強，但卻弱于應用。HR沒有能力單槍匹馬推動業務性的變革落地，業務部門也沒有精力關注一個“學習類”的項目落地。

不少業務線管理者認為，行動學習是比一般的課堂學習更貼近業務，但不少HR或培訓管理者在操作時過于形式化，如分成N個階段、N場匯報會、外部講師宣講N次、綁架老板參與N次、啟動外部咨詢顧問N次；而且時間太長，動輒幾個月或者半年；過于專業，強調傳授專業引導技術，業務線不知道該怎么參與進去。所以當業務工作繁忙時，學習項目自然被邊緣化。到最后，不光是行動學習，就連培訓體系內的其他項目都受到影響。

行動學習必須要有業務部門參與才能見成效。因此筆者建議，凡是注重形式、過于強調專業、需要調用組織過多資源才能做的事情，HR必須慎之又慎。作為職業經理人，最重要的事情無非兩件：幫老板解決問題、避免老板決策出錯。至于我們自身的專業深度、系統廣度，則要根據老板的實際需求而定，切忌一開工就恨不得把自己的一身本領全都用上，到最后沒人敢跟你合作，老板要求做的事情也沒做好。

多年來，筆者根據對業務的理解制作出一套“三位一體式”行動學習系統，力求使行動學習變為緊貼業務的操作方式，簡單易行又比較容易被業務部門理解、接納和看到成效。

這套系統在應用端對行動學習進行了一系列創新，體現在以下幾個方面：

●對行動學習的目的進行創新

行動學習項目是解決問題和培養能力并重的，對業務線來講最重要的價值是解決問題，對學員來講最重要的作用是培養能力。同時，從實踐角度來說，越接近實際的學習，越能提升能力。在通過調研、研討、實操解決問題的過程中，能力也就得到了提升。因此，不必過于強調行動學習到底是能力培養還是問題解決，一體兩翼最好。

●對行動學習三種形式的創新，即“三位一體”

第一種形式是基于問題解決的行動學習，我將其稱作“主題作業”，通過背景導入、主題研討、現場實踐、專題匯報等形式完成，主要表現為“理論學習+實踐作業”的形式。需要注意形式、專業、時間、效果四個問題。

第二種是基于業務管理實踐的行動學習，叫做“戰訓結合”。通過“戰訓”的方式，讓新入職或預備晉升的第二梯隊通過實踐快速成長為第一梯隊，有著極強的實踐意義。這種方式需要注意對項目關鍵操盤時間的理解、實踐過程的設計，以及第二梯隊在實踐期的職責劃分。

第三種是基于優秀項目基因傳導的行動學習，稱作“ALRM（Action Learning Roadmap的縮寫）”，即實戰行動式學習地圖。它巧妙利用了組織內的優勢資源，促進不同項目之間的強弱幫扶，更體現了HR“密聯業務”的培訓設計思路，理論、參訪、復盤、提升一氣呵成。這種方式需要深刻理解公司各項目的優劣勢，以及對學員參訪和復盤過程進行有效安排。

●需要業務線管理者提供課題

既然行動學習是一種基于業務的學習方式，那么自然少不了業務管理者的參與，他們對課題、評審、落地等環節起到至關重要的作用。三種形式當中，主題作業形式需要業務管理者提供問題研究型的項目，比如XX區域競爭策略、XX產品價格優化策略、XX客戶深耕策略等，要求課題真實可行；戰訓結合型的行動學習需要業務管理者提供運營實踐型的項目，最好是正在運營的項目，如房地產開盤實戰、零售新店籌備、海外市場開拓等，原班人馬作為第一梯隊，學員作為項目第二梯隊，允許其參與實踐，但不允許其提建議、做決策；ALRM型的行動學習項目需要的是優秀實踐經驗型的項目，項目最好已獲得運營上的成功，值得推廣。當然也可以考慮失敗項目，學員通過復盤研討其失敗原因，反思自身項目運營的缺陷。

●學員及業務單元的收益發生改變

對學員來說是開門見山：讓學員直面問題的挑戰和優秀的管理經驗。三類行動學習項目分別提升了他們解決問題的能力、項目運營的經驗、優秀技能的復制能力。對于提供課題的業務線來說是引“郎”入室：通過課題的提供，吸引了外部優秀人才的介入。在設計學習項目時要兼顧學員和業務線的雙向收益，不要或盡量減少“純福利”型的學習，要讓業務線的收益體現在前端，這樣才能充分調動起業務管理者的參與熱情。實施行動學習并不是為了學習理論，重點是通過學習的形式來解決業務當中的難點，幫助業務部門節約精力、使用“外腦”來解決問題，同時參與者又能更好地反哺自己正在參與的項目，這就是教學相長，也是互聯網環境下的一種“眾籌學習”。

小微主題、就地取材、過程控制

主題作業式的行動學習以常規的背景導入、主題研討、現場實踐、專題匯報等形式為基礎。筆者設計操作的過程通常在7-10天，以某一個聚焦式的項目問題為主，比如XX項目產品推廣策略、XX產品關鍵工藝改良，一般一個主題解決一個問題，可以稱為“小微主題式的行動學習”。這樣操作消耗的資源較少，而且由提出主題的業務線管理者和企業大學、培訓管理者聯動就可以操作，主要的人員、項目都從所在的業務區域就地取材，即便要操作戰略類的問題，也是區域級、項目級的地方戰略，而不是公司級的大型戰略。在操作行動學習時，與其盯著一些“大而全”的問題，不如把焦點先放在各業務單元急需解決的具體問題上，一套打法解決一個問題，這樣反而更容易獲得業務單元的支持。同時，由于項目不大，需要一些業務單元一把手支持時也比較容易落地，容易顯現價值。

筆者在整合了華潤、萬達、碧桂園等諸多操作實踐后，設計了一個主題作業式行動學習的框架（見圖3）。該框架中的主要任務都來自業務一線，比如市場、工藝、流程、客戶等，行動時間在7天左右；角色主要來自業務一線，比如大區總經理、區域總經理、項目負責人、區域HR等，這對于培訓管理者而言，溝通成本可控，只要搞定一個大區總經理，其他事情獲得的支持率就會很高。評審團也來自業務一線，評審時可以集中在總部，也可以在業務一線，使業務線管理者足不出戶就協同培訓管理者完成了行動學習。

表1呈現的是從工作流的角度看待工作與角色的匹配。可以發現，它是側重于分工的。那么，對一個具體的主題任務來說，它的過程是怎樣的呢？表2從單項目操作過程的角度呈現出5個關鍵工作節點。

從表2可以看出，操作一個主題作業要經過報到、對接會、階段匯報等五個關鍵節點，耗時一周左右，期間有和導師見面、微信群互動、現場評估、評審團評估等細節，如果要問這當中什么最重要，當然是溝通最重要。任何跨部門、跨業務區域的學習活動，首先考驗的就是大區HR的溝通協調能力，如何讓業務管理者看到價值、愿意參與，如何減少區域HR不必要的工作，告訴當地的導師簡化工作，讓學員清楚幾個實戰步驟，這些都需要有效溝通來實現。

接下來回歸到培訓管理的功能，從培訓管理者角度來看如何有效全盤把控一個主題作業。試想，一旦主題作業式行動學習開始運作，那么各個主題作業在不同的項目實戰，而后臺的HR或培訓管理人員就那么幾位，難道全部都撲到業務一線去跟進？顯然不現實。那么，如何有效管控主題作業實施的前、中、后呢？筆者制作了三張模板，分別是表3、表4、表5，便于大家理解從后臺管控主題作業項目的思路。

表3是一個邏輯清晰的任務計劃書，里面包含5個基本要素：項目、時間、人員、節點、承諾。在啟動主題作業時，每個小組都要通過對主題任務的理解來填寫這份表單，使主題任務分解到各個節點，并且簽名承諾。該任務計劃書也會變成主題任務執行過程中學員、管理方協同工作的節點判斷。

表4的結構更為簡單，但“總控”的意味卻很明顯。在各個主題任務啟動后，后臺管理者如何管控各個項目的進展？除了和當地的HR、項目組組長隨時保持聯絡外，這張統覽全局的總控表極其重要。管控主題任務的后臺管理人員根據各個主題任務的關鍵節點，提前和項目組長、當地HR（或指定對接人）溝通，然后將了解到的對應主題的節點完成情況填入這張表單，作為過程管控的依據，同時作為結束后打分的依據。每個節點都有計劃、實際兩種情況，如果實際完成時間在計劃內，那么就是綠燈；如果超出計劃時間，那么就是紅燈，需要后臺管理者和項目組長對接，了解是否需要支持和調整，避免整體主題執行失敗。“紅綠燈”是總體管控節點的一個有效創新，一目了然，便于理解。

表5用于任務結束后的質量評價，分為學習團隊自評和評審團評價兩部分。由主題任務的提出者在學習團隊自評的基礎上對整個項目進行評價，同時對多個主題作業完成情況進行質量排名，提出應用或整改建議。在團隊自評里，組長要對組員打分，以確保在過程當中組員配合組長的工作。在現場匯報時，學習團隊可根據培訓管理者提供的文檔模板總結項目實施心得、價值。這份文檔如果被評為優秀，還可以作為案例課程、在線課程，以項目小組直播形式等推廣給更多的業務學員。

以上就是對“三位一體”的第一種形式主題作業的實踐分析。