大數據思維模式下的人才盤點（上）

“盤點”在商業當中應用得較早、較全面的，就是零售及倉儲行業。從商業角度而言，所謂盤點，是指定期或臨時對庫存商品的實際數量進行清查、清點的作業，即為了掌握貨物的流動情況（入庫、在庫、出庫的流動狀況），對倉庫現有物品的實際數量與保管賬上記錄的數量相核對，以便準確地掌握庫存數量。

很多人剛聽到“人才盤點”這個詞的時候，感覺特別“高大上”，像是一個極其復雜、專業的東西。實際上，如果我們將商業管理角度與人才管理角度的盤點做對比，并把“盤點”這兩個字的本意看透的話，就會發現，盤點作為一個過程整理工具的意義幾乎沒變，重點就是通過現狀的梳理，向管理層傳遞信息、引發相應的管理動作。

“盤點”帶來的管理建議

17年前，我在家樂福中國南區做一名普通的基層員工，每個月除了日常的一些基礎人事、員工培訓工作之外，會定期協助門店進行盤點。拿著一把RF槍，走在大賣場里、踩著梯子在貨架上掃描商品、協助登記。那個時候，由于尚屬于執行層，對于“盤點”這個詞既陌生又熟悉。熟悉是為了不影響白天的銷售工作，我們經常會熬夜做盤點；陌生是因為，當時認為超市里的盤點無非就是錄入一些數據，供后臺參考而已。事實上，一線的盤點工作可以給管理者帶來很多思考。我們來看幾個典型的例子。

如果掃描一盒牛奶，發現該牛奶離過期只有不到一周了，那么這會給后臺傳遞什么管理導向呢？顯然，是需要做宣傳，將牛奶快速地打折促銷，同時將堆頭擺到顯眼的位置，或者開展買一贈一活動，還可以把快要過期的商品擺在一起做集中式促銷。如果掃描一件快消品（如飲料），發現上個月進貨100件，到月底還有98件沒有售出，會帶來什么“管理建議”？顯然，一方面需要做促銷，另一方面可以將商品作為“DM（海報）商品”，發送至社區客戶擴大認知；再有，需要研究一下進貨策略，是否該商品屬于不符合當地消費偏好的“滯銷品”，那么就需要和供應商談判，是否補貼銷售或者退貨。如果發現該快消品月初進貨100件，到月底還有不到5件了，那么一方面需要考慮補貨，另一方面需要思考該商品是否屬于季節性旺銷商品，是否需要和供應商進行長期合作，是否需要考慮大批量進貨后的折扣點，等等。因此，盤點雖然盤的是現狀，但可以給未來的商業管理帶來建議。

而人才盤點也是一項體現現狀而不是能直接產生結果的工作。換句話說，人才盤點本身不能直接產生價值，只是對組織內部人才現狀加以梳理，把公司業務戰略所需要的人才相關信息清晰地傳遞給管理層，進而對接下來的人才戰略動作帶來相應的建議。大道至簡，只要你理解了商業管理上的“商品盤點”，那么也就很容易理解人才管理中的“人才盤點”。

說到這里，人才盤點的目的和意義是什么呢？總結起來大致有四個方面：

●認清認準人才

通過人才盤點，摸清家底，認清認準人才，為公司人才的“招培借留”與文化、績效、薪酬建設工作奠定基礎。

●提升人才管理能力

通過人才盤點，促使各級管理者更加重視人才，為其提供系統的人才管理工具和方法，提升管理者和公司整體的人才管理能力。

●搭建人才管理平臺

通過人才盤點，逐步建立系統性人才管理機制和平臺，促進公司人才管理工作的規范化、常態化、標準化。

●提升組織能力

通過人才盤點，分析特定崗位人才結構、質量、數量與業務發展、組織發展的匹配性，制定和落實有效的人才戰略，打造人才供應鏈體系，為建立人才驅動型組織奠定基礎。

人才盤點的原則：豐儉由人

人才盤點作為人才戰略中的一種過程工具、一種大數據式的思維，就是將企業內的人才作為“存貨”，進行對應信息的梳理。這個梳理可以很復雜，也可以很簡單，比如只盤點一些基礎數據。因此，人才盤點的原則其實就是四個字——豐儉由人。

我的一個商學院學員是浙江某民營企業的老板，幾年前從事線下服裝與皮具的生產，由于這些年線下營銷渠道受電商沖擊很厲害，公司除了自己做淘寶店之外，還打算做電商，采用“O2O”式的運營模式。在我的建議下，這家公司除了積極籌備電商之外，也做了一次人才盤點。他們通過數據能得出什么樣的管理導向呢？

●盤年齡

他們發現，公司基層干部以上人員都在35歲以上。這可以給管理層什么“建議”呢？顯然，10年前中國的各大高校幾乎沒有與電商相關的專業，公司要想轉型做電商，就需要外招一定數量懂電商專業的人士，也要儲備一些電商專業的學生。這就給人才引進及儲備式培養帶來了需求。

●盤專業

他們梳理了公司IT相關專業、市場營銷尤其是廣告相關專業的人員，這些人未來很有可能橫向調動到電商板塊。因為萬變不離其宗，電商營銷也是一種營銷，本質還是“營”與“銷”的兩類工作，只不過戰場轉移了而已；同時，信息化類相關專業人才未來在電商板塊也可以通過一定的培訓勝任電商的信息化工作。

●盤履歷

在公司的“空降兵”當中，有一定數量的人員在過去的公司從事過或正在從事電商工作，那么他們以后是可以轉崗到公司電商板塊的。另外還可以考慮由他們牽線跟原企業交流，汲取做電商的經驗。

上述公司的人才盤點，實際上比很多公司的盤點活動都要簡單，他們只需要動用員工信息庫里的信息，就能快速獲取員工的年齡、專業、履歷這三項數據，進而通過數據分析帶來組織需要的管理建議。該過程并未涉及諸如素質測評、潛力評價、業績評估等復雜工具，過程簡單，時間也很短，只要了解想要的信息即可，其他的不用涉及。

專業的不等于合適的，任何工具的使用，都要配合企業自身的管理動機。從現實角度而言，大家不要盲目追求專業性強、復雜程度高的工具。工具能用到哪種程度、多長時間，取決于我們要達到什么樣的管理目的。

人才盤點的邏輯：以終為始

從標準性上來說，人才盤點的基本過程可以分為五步：

●基本信息收集過程

收集需要盤點的員工個人信息（基礎信息、教育經歷及工作履歷等），發展信息（績效考核、培訓及獎懲記錄等），為后續的盤點動作提供基本的信息支持。

●績效回顧過程（立足現在）

回顧通過績效評估得出的員工評價數據（打分、排名、優劣勢評價等），可以將其作為員工現有能力的判斷；根據組織需求決定回顧期的長度，通常看過去1-3年左右。

●潛力評價過程（放眼未來）

強調對人員未來發展潛力的評估與預測，著眼于人才與組織未來發展。不過遺憾的是，這類評價并沒有標準答案，產生“劣性評價”的概率比較高。每個組織需要根據自身的業務特征、組織文化需求來評價本組織對員工潛力的要求。

表1 A公司人才盤點計劃框架（關鍵崗位）

表2 B公司人才盤點計劃框架（基層主管以上人員）

●盤點會議及討論過程

根據人才業績、潛力等信息，將盤點人才分布于人才九宮格內，討論并思考人才的發展、保留、培養、繼任等可能性。

●盤點后數據的應用過程

盤點只是個過程，其體現的數據一定要在組織管理角度有所應用。如，可以對公司的組織結構、數量、質量、業務能力加以分析，思考對應的“招培借留”動作；也可以專門聚焦人才的培養發展，為每位人才制定出人才發展計劃、匹配相應的組織資源；還可以直接將盤點結果用于人才繼任，找到哪些人才是當下就可以直接繼任的人才，“先向內看、再向外看”，需要直接繼任者但當下沒有合適的，就要考慮外招或加速化培養；還可以考慮破格提拔極其優秀人員、避免競爭對手挖角；對不勝任人員做出輪崗、淘汰等處理。

上述過程可以按照豐儉由人的原則，在思考“組織為什么要做盤點”這個動機基礎上適當增刪步驟。比如前面提到的那家浙江民營企業，其盤點只涉及員工信息，簡單的分析及應用就達到了他們的目的。有的企業的盤點聚焦于部分關鍵人才，普通員工不參與進來，那么就將關鍵人才的基本信息、考核評價、潛力評價、內部使用發展建議做詳細的研討分析。還有的企業除了做詳細的分析之外，還會引發更為系統、深遠的管理動作，比如專門成立人才發展委員會、推動公司下一個三到五年人才戰略規劃的實施、建立跨業務單元的人才交流機制等。總之，人才盤點的實施邏輯，要看組織接下來想利用人才盤點做什么，要以終為始地思考。

表1、表2是我操盤過的兩家企業的人才盤點計劃框架。其中，A公司的計劃框架相對簡單，主要以推動人才發展計劃、分析組織能力長短板，進而推動未來公司的人才戰略為主。B公司主要定位在人才繼任者計劃上，側重于找到各層級對應的繼任人員，建立起一整套人才繼任系統。由于兩者的動機不同，所以在操作角度就會產生細微的差異。

盤點的細節：抓二要素

在進行人才盤點的過程中，有兩個要素需要關注：

●關鍵崗位

從實施人才盤點的動機出發，如果公司規模很小，則很容易操作全員盤點；如果公司規模很大（千人、萬人以上），則往往優先關注業務導向下的特定專業或關鍵管理崗位人才，比如有的公司只盤點財務線人員或管理團隊，有的公司則關注中層以上管理崗位等。

從理論上來說，關鍵崗位是公司的戰略性崗位，根據《人力資本》作者貝爾克“A類崗位”的觀點，“A類崗位”往往有兩個特征：第一，戰略影響：極少數能夠直接增強公司戰略能力的崗位，在企業崗位群中占比不高，一般不超過15%；第二，績效波動：指某個崗位中低績效和高績效員工之間的差距。A類崗位差距很大，其他崗位略小。企業管理者在A類崗位一旦用錯了人，就要付出慘重的代價，20倍甚至更高的差距都是很常見的。

結合理論與實踐，我對“關鍵崗位”產生了這樣的看法：關鍵崗位，是指直接影響組織發展及績效達成的、起到至關重要作用的管理類及專業管控類崗位的總和。它們或承擔業績責任、管理職責，或對專業把關。

表3 A公司人才盤點中涉及的關鍵人才

值得注意的是，關鍵崗位包含了管理及專業兩個類別：后臺（管控）關鍵崗位，包括中層以上和團隊領導，負有團隊管理職責；前臺（業務）關鍵崗位，主要涉及投資、設計、研發、營銷、商務合作類。同時考慮公司的戰略偏好，如成本導向的公司，成本部門就很關鍵；客戶導向的公司，客服就很關鍵；高周轉導向的公司，營銷、運營就很關鍵。

關鍵崗位因各公司業務戰略導向不同、管理架構不同而異，比如銷售總監，在大量公司屬于關鍵崗位，但如果公司的模式是“訂單生產”，產品制造后直接交貨，不涉及銷售，那么銷售總監就很難成為關鍵崗位，反倒前期負責拿單的商務合作類部門更容易成為關鍵崗位。于是，同樣的崗位，在A公司是關鍵崗位，在B公司則不是。管理者需要在對自身業務特征、業務戰略了解的基礎上，結合提示的特征作出判斷。

●人才盤點會議

在進行足夠的數據搜集之后，管理人員需要集中對被盤點崗位進行研討，公正、公開地得出對應的培養、發展及任用、調動建議。舉行人才盤點會議，首先要整理出員工信息、業績評估、潛力評價等數據，便于會議有依據地研討。如，制作成《人才概況表》。

公司舉行正式的人才盤點會議時，公司管理層必須參加，即使會議所討論人員未涉及其所轄范圍。每場盤點會議由最高管理者主持，HR提供前期、討論中的協助工作，同時輔助員工、管理層使用各項工具，如《人才盤點信息表》，并作必要解讀，營造開放式的討論氛圍。這樣更有助于盤點會議的效果。

作者 碧桂園集團 原營銷學院院長