未來企業人力資源管理發展趨勢

  人力資源是第一資源，人力資源管理的水平決定企業在未來競爭中的成敗。知識經濟時代與信息化社會進程加快，促進了管理思想的進步。紛繁復雜的環境與市場變化讓企業深刻的認識到企業的核心競爭力就是“人”的競爭力。競爭格局與競爭形態的變化讓企業領導者們更加堅定了這個信念。人力資源管理是涉及社會學、心理學、管理學、統計學等多學科交叉的集合體。西方管理專家在最近半個世紀以來，從不同的角度對人力資源管理的理念與方法進行了深入地研究，很多理論與方法對我國的人力資源管理都將產生深遠的影響。結合國內企業界人力資源管理的現狀，我認為未來五年內國內企業界人力資源管理的發展態勢將集中于以下六點。

    一、人力資源規劃將成為大中型企業制定企業發展戰略的首要因素

    企業制定發展戰略，必須首先考慮人的問題。如果無法找到合適的人做合適的事，戰略目標只能成為泡影。這在高科技企業表現更加明顯。

    人力資源規劃是很多企業關注的問題，也是很多企業做不好的問題，結果人力資源規劃就成了人力資源部門年度的工作總結和來年的工作計劃。這個計劃無非是些工作上的想法和人員情況的大體分析。知識經濟時代的深化對這種人力資源規劃方式提出了挑戰。人力資源規劃必須落到實處，緊密的與企業發展戰略進行無縫對接。體現人力資源規劃服務企業發展戰略的作用。

    人力資源規劃的重點側重于人力資源的吸納、消化與開發三個方面。競爭環境多變，促使企業不得不放棄宏觀人力資源規劃，而注重短期的微觀規劃。吸納人力資源需要企業進行更多的理念與方法創新。不斷開拓招聘渠道與招聘形式，以利于吸引優秀的人才加盟。消化與開發人力資源需要企業投入更大的人力、物力，來保障企業團隊的高效與穩定。企業戰略“成于人，敗于人”，人力資源規劃讓管理者明確需要哪些人才，如何選人、育人、用人與留人。

    二、人力資源管理的基礎將從工作分析逐漸向勝任特征分析轉移

    傳統人力資源的論點認為“工作分析是人力資源管理的基石”。所有的人力資源管理工作都必須建立在工作分析的基礎上。工作分析可以使管理者了解崗位的工作目標、工作內容與任職資格。麥克利蘭的“勝任特征”的觀點同樣得到了大部分人的認可。他強調通過分析績效優秀者與一般者的差距，判斷出具備哪些素質特點的人在崗位上能夠獲得成功。

    麥克利蘭的“勝任特征”的理論對工作分析方法及結果形式（工作說明書）成生了巨大的影響。作為人力資源管理的基礎，工作分析剖析基于工作職責的任職資格，即履行崗位職責所需要的基本資格條件；勝任特征分析的是基于優異績效成果所需要的素質特點，即優秀任職者的素質特征。外部競爭加劇要求企業必須選拔、培訓與使用能夠產生高績效的員工，來增強企業的核心競爭力。沒有一個老板不愿意聘用更可能產生高績效的員工。

隨著基于勝任特征的人力資源管理體系的提出，僅僅可以分析崗位最低任職水平的工作分析將逐漸被勝任特征分析所替代。但由于工作分析在西方國家發展、使用了幾十年的時間，人事管理者們對工作分析的依賴根深蒂固。另外勝任特征分析的技術還有待不斷完善，特別是勝任特征模型中內驅力因素還缺乏有效的評價工具。因此，工作分析向勝任特征分析轉移的勢頭已經出現，但還有很長一段路要走。

    三、招聘的渠道創新與選拔對象的多元文化背景，要求選拔技術精細化、多元化

    互聯網的迅猛發展為企業間的人才爭奪戰開辟了新戰場，其多贏的格局得到各種社會群體的肯定。求職者足不出戶就能遍覽各地的最新工作機會，企業的招聘需求得到最快速的動態反應，當然網絡服務提供商的巨額收益也不言而喻。網絡是把雙刃劍，企業的招聘主管越發感覺到自己的選拔方法愈來愈蒼白、無力，因為網絡提供給了求職者大量的反測試的經驗與技巧。其中以應對面試的技巧尤為突出。

    60年代至80年代出生的人成為當今職場的生力軍。三個時代衍生出多種價值觀，社會轉型更是帶來多種價值觀與文化并存的格局。今天越來越多的企業參與國際化競爭，很多企業出現了“洋雇員”。不同時代的價值觀差異、東西方文化的差異給人力資源管理帶來新的難題。

    如何有效地區分求職者之間的素質差異？如何尋找到認可企業價值觀、文化理念的員工呢？這就對企業單調的選拔技術提出了前所未有的挑戰。

    很多企業都遭遇到類似的問題。麥克利蘭的勝任特征理論認為，對一個人的績效水平產生關鍵影響的不是他具備的知識和能力技能，而是內驅力的特征。內驅力包括價值觀、動機與需求、情緒、職業態度等因素。通過面試只能對被試者的能力因素進行基本判斷，對被試者的價值觀、職業態度、動機等因素進行考察是比較困難的，這取決于面試官的水平。據統計，中國有80%以上的人力資源經理在采用非結構化的面試方式，其信、效度難以保證。最終的結果就是對被試者的判斷失誤。

    專家分析，我國大部分企業在選拔方面存在三大問題：選拔技術匱乏、簡單粗燥；選拔題目與崗位素質標準缺乏對應性；選拔指標局限于知識、能力等基礎層面的指標。面對復雜的環境，選拔工具的精細化與多元化勢在必行。

    選拔工具精細化強調，選拔指標的設定必須基于系統的工作分析或勝任特征分析，所確定的指標要充分體現崗位的素質要求；選拔工具標準化與結構化指有完善的指標定義、題目、評價標準與評價程序。選拔過程中體現標準化的原則，體現對所有申請者的公平、公正性。

    選拔工具多元化是要徹底打破長期以來面試方法一支獨秀的局面，引進各種行之有效的選拔方法。利用現代人才測評技術對申請者的素質進行全面測試，多種技術的使用要增加選拔的時間與成本，但從戰略角度來看，只有企業招聘到適合企業與崗位特點的員工，才能加快戰略目標實現的進程。況且專家研究表明，選拔已經成為人力資源部門為企業創造巨額效益的重要途徑。有投入才有產出，在選拔方面的合理投入是企業的明智之舉。

    四、培訓要求實效，將與績效水平進行緊密結合

    有專家研究顯示：國內管理培訓市場總量已達上百億，其中企業80%的培訓投入沒有產生明顯的價值。這緣于幾個原因：1、企業缺乏客觀的培訓需求分析與培訓體系設計。2、大部分企業的培訓計劃是自下而上形成的，培訓部門缺乏需求評估的經驗，造成由于功能缺失的培訓資源浪費。3、企業培訓消費跟風現象嚴重，盲目追趕新觀念的潮流。這是培訓目的迷失的表現，所以培訓必須回歸到其根木的目的——提高員工績效水平。

    雖然沒有研究機構統計過中國企業每年浪費多少培訓經費，但這是中國企業的人力資源主管們的共識。高層培訓憑簽證，中層培訓憑興趣，基層培訓憑感覺。能夠鮮活的說明目前中國企業培訓工作的現狀。未來這種局面將有所遏制，培訓應基于理性的需求分析、科學的內容與方法設計，培訓的首要目的是通過對員工的教育培訓提升其素質水平，提高員工個人的績效水平，進而提升企業的整體績效水平。

    越來越多的企業領導者認識到，培訓是宣貫企業文化、統一員工思想、提升企業戰斗力的陣地。要想在這個陣地上取得勝利，必須科學規劃、嚴密組織、有序實施。科學規劃是從戰略目標來規劃、從客觀需求進行分析的系統培訓工作規劃。嚴密組織是開發適合企業戰略需要的課程體系，開發多種形式、多種渠道的素質培訓、訓練的方法體系，滿足企業對員工素質的動態需要。有序實施需要完善的培訓制度保證、專業人員保證與必要的條件保證。所以我們欣喜地看到很多企業開始理性的對待員工培訓問題，培訓消費趨向理性，這些企業選擇培訓項目更多的考慮“對員工績效水平的提升有哪些幫助”。

    五、績效考核向績效管理過渡

    有統計說全球76%的人事主管不支持績效考核的觀點，也有專家痛斥“進行績效考核將員工進行對比是最愚蠢的管理行為之一”。績效管理的觀點為何得到了個人與組織的雙重認可呢？

    績效考核與績效管理存在目的、內容、過程與結果應用的區別。

    績效考核是對員工已經完成的工作進行評定，屬于事后考核。績效管理是根據企業發展戰略，將提升員工績效與組織績效進行高度統一的過程。績效考核只關注將考核結果反饋給員工，而績效管理則注重在考核指標中體現組織的戰略導向，考核結果地反饋與制訂員工績效改善計劃并行，在工作的過程中融會績效改善計劃的實施過程。績效考核是區間管理，而績效管理是過程管理。績效考核成為績效管理的一部分，績效管理將員工培訓開發與考核結果緊密結合，形成考核 — 培訓 — 再考核的管理閉環。績效管理的目標是通過不斷改善個人績效水平，進而提升組織的整體績效。

    六、管理制度的人性化趨向 —— 以人為本

    管理的目的是通過有效的激勵手段讓員工完成各項任務，使組織目標得以實現。管理制度是以條文約定的形式對員工進行激勵的過程。管理制度應該體現對員工的激勵與引導，對自我的行為進行約束。而大部分企業制訂管理制度只體現了對員工的約束，而忽略了對員工的激勵與引導。這些企業管理者信奉“人性本惡”的假設，認為人工作的目的是獲取報酬，工作過程中靠監督、約束、要求才能完成自己的工作。這種假設片面地強調了制度的監督與約束作用，卻忽略了人性需求的復雜性、多樣性，抑制了人性中積極的因素。

    在很多公司的《企業文化手冊》中“以人為本”赫然入目，究竟什么是“以人為本”？作者的觀點認為，以人為本的人力資源管理要體現六個要素：

    1、尊重人性：對利益的追求是人的本能，對群體的追求是人的本性，對成就的追求是人的本源，這是客觀存在的自然規律。管理者從根本上認識不同的人性特點，有助于管理者對這些人性需求進行利用，對員工的行為進行引導。比如：經常組織團體活動有助于增強員工的歸屬感。對具有特殊貢獻的員工進行獎勵，能夠提升士氣等。

    2、尊重個性：每個人都有自己的個性特點，人的個性本無好壞之分。無非是領導者是否把合適的人放到合適的崗位上。如果讓開拓性人才去從事了重復性工作這是領導者的錯誤，不要拿自己的錯誤去懲罰無過的員工。另外，實踐證明越是有超常能力的員工其個性特點越突出。管理者是否具有海納百川的包容性，是尊重員工個性、建立開放的企業價值理念的具體表現。

    3、注重個人發展：以人為本的企業強調員工與組織的同步發展。企業的發展建立在員工進步的基礎上，員工的進步得益于企業的良性發展，兩者的利益與方向應該是高度統一的。以人為本的企業注重員工的培訓與職業開發，將員工與企業的近期、長期問題系統考慮，將個人的發展與組織目標的發展有機結合，創造出和諧的、動態的個人發展機制。這種機制以完善的培訓體制、崗位輪換、接班人計劃等具體制度來體現。

    4、認可員工的價值：有專家說中國的企業管理者要學會認可，其實我到認為中國的企業管理者更應該學會“認可”，即認可員工的價值。企業經營的過程是學習與總結的過程。無論員工取得成功的經驗和失敗的教訓，都應該及時進行反思與總結。需要反思與總結的是“我們成功在哪里？”，“哪些原因導致了失敗，如何彌補或規避失敗”。使經驗和教訓成為未來工作的燈塔和指南針。而更多的管理者采取的是獎勵成功者、處罰失敗者的處理策略，這對于未來的發展缺乏直接的幫助。無論是經驗還是教訓都是企業經營中的財富，所以你要認可員工的價值。

    5、滿足員工個性化需求：不同年齡、不同背景、不同層級的員工需求截然不同。同一個人在特定階段多種需求共存，但各種需求存在強度的差異。以人為本的企業注重對員工個性化需求的分析與滿足。倡導以人為本的管理最重要的工作就是發現員工不同階段的需求，并將這種需求利用于管理策略、制度之中；對員工的需求進行有效的引導，滿足員工個性化的需求就是引導員工為實現組織目標努力的過程。企業戰略目標實現了，員工個人需求也能夠得到滿足。這是現代雇員關系管理所強調的最高境界。

    6、把合適的人放到合適的崗位上：每個員工的個性、能力技能、價值觀與動機、知識等素質因素存在差異。客觀認識每個員工的特點，并分配合適的任務是管理者最重要的職責之一，即知人方能善任。把合適的人放到合適的崗位上，是對員工個性、職業發展、職業意愿的尊重。只有把合適的人放到合適的崗位上能將讓員工創造最佳業績成為可能。因為你無法阻擋員工對某項工作的高度熱忱，這種熱情是發自內心的、不用任何掩飾的，因為這是人才成長的普遍規律。