HR管理者學習人才測評的原因

　　今天的HR管理者正在面臨著前所未有的挑戰，隨著專業化分工日臻完善和社會環境的快速變化，人力資源管理滯后與企業對人力資源管理客觀需求的矛盾進一步突出，業務部門和企業決策者對人力資源管理提出了更高的要求。他們顯然已經意識到合理調配、培育、使用和激勵員工的重要性，他們迫切需要得到人力資源部門的理論和技術支持。人力資源管理的價值則是為業務部門提供專業支持，從而間接推動企業目標實現。專業支持則需要專業技術和特定的職業素養，所以今天人力資源部門的技術特征要遠高于傳統意義的行政管理特征。 　　HR管理者面臨的四大挑戰都要求HR管理者必須具備比現在更高的專業化水平才能勝任未來的人力資源管理工作，人力資源培訓市場高度活躍使得絕大部分管理者已經接受了人力資源管理的基礎理論和基本模塊的培訓，而人才測評這一與人力資源管理具有緊密關聯的學科還沒有被大部分人重視起來。

　　事實證明，無論我們將人才測評稱為“人才測評”或者是 “人力資源評估”，它都是被傳統人力資源管理知識體系忽略的盲區，而在現代人力資源管理中發揮著越來越關鍵的作用。勝任力理論的發展與普及更是為這種說法找到了現實依據。傳統人力資源管理以崗位為中心，崗位分析、崗位評估是人力資源管理的基礎，現代人力資源管理以素質為中心，關注的是崗位的任職者，對素質的測試和評價則是人才測評的根本目的。只有將“崗位”和“任職者”作為人力資源管理的基礎，才能使得人力資源管理體系更具實際價值，而無疑人才測評將在這種新的管理體系中扮演更加重要的角色，人才測評關系到人力資源管理效率。只有掌握了人才測評，HR管理者才能真正地從事務性工作層面向技術性工作轉移。

　　在過去的十幾年中，我發現HR管理者大體上可以劃分為三個基本類型：事務型、技術型和戰略型，并且這三個類型也描繪出了HR管理者的職業發展的三個關鍵階段：從初在過去的十幾年中，我發現HR管理者大體上可以劃分為三個基本類型：事務型、技術型和戰略型，并且這三個類型也描繪出了HR管理者的職業發展的三個關鍵階段：從初入職場的人事助理或專員，變身為負責某個人力資源管理職能模塊的主管，再到全面人力資源管理工作的經理或總監，至此一躍成為職業HR管理者。初入職場的人事助理或專員，變身為負責某個人力資源管理職能模塊的主管，再到全面人力資源管理工作的經理或總監，至此一躍成為職業HR管理者。

　　在現實工作中大量的HR管理者80%以上的時間都在日復一日的重復性勞動中度過，他們好像已經習慣了這種缺乏任何技術含量的工作，無需任何有創見性的想法，這些人被眼前的事務工作所累，甚至已經迷失了人力資源管理工作的基本目標。

　　只有少部分被晉升的管理者，當他獨立負責某個人力資源管理管理模塊工作時，才不得不尋找解決現實問題的解決方案：如何招聘并選拔出能夠創造高績效的員工、如何讓培訓更具時效性、如何有效推動績效管理等等，這些人與那些沉溺在事務性工作中的人們最大的區別是，他們要尋找到符合企業現階段特點并具有實操性的技術解決方案。

　　據有關調查顯示：中國企業的HR管理者中只有2%左右的人會考慮到戰略問題。他們的工作重點不是解決某個HR管理模塊的問題，而是要站在更高的層面上考慮問題。擺在他們面前的課題總是需要具備戰略性和系統性思維才能解決的：如何確保人力資源發展戰略與企業戰略保持一致，如何建立企業人才儲備體系，如何解決后備干部接續不足，如何重塑企業文化以保證企業持續的活力。同時他們又要統籌負責人力資源管理日常工作，讓人力資源部門各個職能相互協作。

　　當然，我們不得不承認很多企業的人力資源經理或人力資源總監并沒有完整地履行自己的職責，因為這些人大多因“時勢”造就出來的，可能再次之前他對人力資源管理認識與其他業務部門主管沒什么區別。所以我們強調：HR管理者的專業水平直接決定了他的職業化程度。但對一個期望在未來獲得成功的人力資源管理管理者而言，必須學會從事務性工作做中解脫出來，開始關注人力資源技術問題，開始思考人力資源戰略問題。對于事務型人力資源者而言，關注人力資源管理技術；對于技術型的HR管理者而言，關注人力資源戰略，才能實現職業發展的目標。人才測評是人力資源管理工作中的關鍵技術之一，是事務型HR管理者實現職業變身的必經之路。