運用平衡計分卡成功實施企業戰略

 平衡計分卡的來源和應用

羅伯特.S.卡普蘭（哈佛商學院的領導力開發課程教授）和大衛.P.諾頓（復興全球戰略集團創始人兼總裁）經過為期一年對在績效測評方面處于領先地位的12家公司的研究后，發明了"平衡計分法"，并最早發表于1992年1/2月號的《哈佛商業評論》中。

根據Gartner Group調查表明：在《財富》雜志公布的世界前1000位公司中有70%的公司采用了平衡計分卡系統，Bain & Company調查也指出，50%以上的北美企業已采用它作為企業內績效評估的方法。并且平衡計分卡所揭示的非財務的考核方法在這些公司中被廣泛運用于員工獎金計劃的設計與實施中。哈佛商業評論更是把平衡計分卡稱為75年來最具影響力的戰略管理工具。

為什么近十年來平衡計分卡在企業中的應用越來越廣泛呢？因為從它創立之初作為一種有效的企業績效考評工具，它就有著一般財務評估無法比擬的優點。平衡計分法使經理們從四個角度選擇測評指標。它用對顧客、內部程序以及創新和提高活動的績效測評指標補充傳統的財務指標。這些測評指標與公司傳統上使用的指標在幾個重要的方面有所不同，彌補了傳統財務指標的不足之處。它們能使公司在了解財務結果的同時，對自己未來發展能力的增強和無形資產收購方面取得的進展進行監督。平衡計分卡并不是取代財務指標，而是對其加以補充。

以前許多公司用形形色色的具體的業務指標來評價各地的活動。但這些局部性的測評指標是由下而上產生的并來自特定的程序。而平衡記分測評指標來源于組織的戰略目標和競爭需要。而且，平衡計分法要求經理從四種角度一一選擇數量有限的關鍵指標，因而有助于把注意力集中到戰略遠景上來。

此外，傳統的財務指標只能報告上期發生的情況，不能告訴經理下一期怎樣改善業績；而平衡計分法則可以充當公司當前及未來成功的基石。而且從四種角度得出的信息，可使經營收入等外部指標與新產品開發等內部測評指標之間達到平衡。

平衡計分卡同時也超越了作者最初僅僅把它作為評估公司績效工具的想法，它可以作為新的戰略管理體系基石為經理人員提供了一個全面的框架,用以把公司的戰略目標轉化為一套系統的績效測評指標。平衡計分法不只是單純地進行衡量,它還是一種在產品、程序、顧客和市場開發等關鍵領域有助于企業取得突破性進展的管理體系。它解決了傳統管理體系的一個嚴重缺陷：不能把公司的長期戰略和短期行動聯系起來。

許多公司現在正在企圖實行局部性的改進計劃，如程序重建、全面質量、雇員授權等，但它們都缺乏整體意識。平衡計分法可作為組織的各種努力的凝聚點，向經理、雇員、投資者乃至顧客明確并通報。正如一家大公司的高級經理所說："以前，年度預算是我們主要的管理規劃手段。現在，平衡計分法作為表達方式，是評價所有新項目和業務的基點。

但是，平衡計分法不是一塊適合于所有企業或整個行業的模板。不同的市場地位、產品戰略和競爭環境，要求有不同的平衡計分法。各單位應當設計出各有特點的平衡計分法，以便使之與自己的使命、戰略、技術和文化相符。實際上，檢驗平衡計分法是否成功的關鍵，在于其透明度：一個觀察者通過15-20個平衡計分指標，應該能夠看清該單位的競爭戰略。

例如，蘋果公司平衡計分卡的實踐表明，他們的5個績效指標對幫助蘋果公司的高級經理集中精力于自己的戰略起了很大的作用。平衡計分法主要是作為一種規劃手段，而不是控制手段。而且，除了股東價值之外，蘋果公司的測評指標都可以從橫向和縱向兩個方面深入到每一個個職能部門。蘋果公司還發現，平衡計分法有助于為提出和實現規劃建立一種可計量輸出值的語言。

 把企業戰略和平衡計分卡、績效管理和激勵系統結合起來

平衡計分卡是一個 管理系統（而非只是一個考核系統），使組織能夠清晰的規劃遠景和戰略，并落實成具體的行動計劃。它既為內部業務流程又為外部客戶提供及時的反饋，以持續改進戰略績效和成果。系統完全配置后，平衡計分卡就把戰略規劃從一個學術型演習轉化成了企業的神經中樞。

平衡計分卡績效管理系統與傳統績效管理系統的區別主要在于:

1.平衡計分卡把企業戰略和績效管理系統聯系起來 -是企業戰略執行的基礎架構
2.平衡計分卡在四個方面建立公司的戰略目標 -財務，客戶，流程，和個人成長
3.傳統的績效考核一年只做一兩次，和企業的戰略執行脫節
4.平衡計分卡幫助公司及時考評戰略執行的情況，根據需要[每月或每季度]實時調整戰略、目標和考核指標
5.平衡計分卡能夠幫助公司有效的建立跨部門團隊合作，促進流程的順利進行
6.平衡計分卡考評體系為其他管理工具的實施 [例如流程重組和6Sigma]打下了基礎

平衡計分卡方法的流程是：以財務、客戶、運營和人員這四個領域的企業戰略和目標為基礎，開發出公司包含有關鍵考評指標的平衡計分卡，再把這些目標逐層分解、落實到各個部門和每個部門內的員工。

  用這個方法，各部門根據公司的平衡計分卡設定部門自己的平衡計分卡，每位員工再根據部門的平衡計分卡設定自己的計分卡。這個方法幫助公司所有員工清楚公司目前的狀態，激發他們實現公司既定目標的積極性。

  第二步就是開發或重新設計公司的績效管理系統，使其和平衡計分卡、能力發展模型和薪酬體系相結合。最后，可以通過IT系統，來保證整個績效管理系統中數據的輕松錄入和報告生成。企業可以運用IT系統來保證平衡計分卡績效管理系統的成功實施。使用平衡計分卡績效管理的軟件，可以實現無紙化績效管理，把人力資源的專員從繁瑣的手工操作解放出來,提高經營業績。這套完整的方法幫助管理者很容易地考察公司、部門和個人的績效表現，并及時采取措施，提高經營業績和/或作必要的戰略調整。

  平衡計分卡方法不是一個新概念，也不難理解。許多跨國公司多年來一直把它用作主要的管理工具。然而要成功的實施它卻不是一件容易的事，需要適應中國的國情，建立可以跟蹤和衡量的績效考評指標，以及縮短操作時間。

 案例 :平衡計分卡在一家國有企業的運用

實施平衡計分卡進行變革的是IT行業的一家公司。由于中國的入世和政府制度的變化，公司處于急速變化的商業環境中。管理層意識到要迎接不斷加劇的競爭必須進行一場變革。該企業的領導層意識到提高服務質量和尋找新的業務增長點，是提高企業核心競爭力的關鍵。在進行一段時期的自我改變后，企業面貌都有不同程度的改變，但企業關鍵、實質問題沒有得到改善，部門與部門之間的協調，員工對工作的主動性以及對企業發展目標方向的不明確，導致企業戰略的實施并沒有預想的成功。

于是領導層加大了變革決心和執行力度，并且他們尋找了專業變革實施管理咨詢公司-博意門來共同實施變革。博意門的管理咨詢專家早在1996年就將平衡計分卡引入中國，并在中國推廣使用。通過大量管理咨詢項目的實施，博意門在中國設計和實施平衡計分卡這方面積累了一定的經驗。

平衡計分卡與績效管理 首先我們通過對所有中高層的管理者的訪談和信息收集，了解到這家公司外部面臨的主要挑戰以及企業內部的各種挑戰：我們發現部門之間協同存在問題，各部門只考慮自己部門的利益，而不考慮其他部門的,及公司的利益。我們舉行了一個企業戰略研討會。會上我們引導公司的高級管理層使用以下三個工具來明晰他們的企業戰略：SWOT分析，商業周期分析，和價值定位。高級管理層意識到: 要實現長期成功，公司需要增強創新能力，開發新的產品和服務，提高員工的技能,只有這樣才能贏得競爭優勢。

  我們幫助中高層管理人員了解平衡計分卡的概念，使他們認識到由財務、客戶、內部經營和學習成長四個方面組成的平衡計分卡，能清楚明確決策目標，并將個人努力和公司目標及經營結果聯系在一起，并進行適當計量考評，這對于這家公司的改革是個有效的方法。

  在我們的引導下，變革小組產生了很多好的想法和分析。企業戰略明晰后，我們和高層管理人員一起制定出公司的平衡計分卡，并確定出公司的戰略重點，除了財務目標以外，還包括技術創新能力，客戶滿意度，優異高效的運作，員工能力發展，創建學習型組織等。設定的關鍵績效指標包括數據業務市場占有率與收入，大客戶滿意度,障礙修復及時率，被考評的新產品創意數量幾主要員工保留率等。

  平衡計分卡為了實現開發新業務這個目標，從財務目標到客戶目標進行聯系，再把四個內部結合目標聯系起來，這四個內部經營目標是如果使公司達到提高營業收入必須達到的目標：

50家大客戶滿意度；
客戶投訴處理；
內部調度響應；
增值業務開發；

  以前，業績指標著重于對現有步驟的改進、安裝進度、客戶響應，從確認財務和客戶目標開始，平衡計分卡著重于一些為企業建立良好的、運營內部新程序。內部經營方面目標自然促成學習和成長方面的目標，客戶服務代表必須通過準確專業培訓，使自己可以像專業顧問一樣為客戶服務，并可以擴大對新的數據業務的理解和知識性的交流。新技術的開發，能夠提高客戶對數據業務的應用，對員工激勵系統也可以更好提升員工對工作態度的主動性，以上這三個方面―D―D新技術創新、有效培訓、結合激勵―D―D有助于產生更多有技術特點的優秀員工，這些員工使內部經營目標得以實現。

  運用以上這種因果鏈的設置方法，將公司指定的企業戰略發展目標設置成該公司平衡計分卡目標，然后傳達給公司各部門經理，再到員工，這使公司所有員工都知道他們應該為這些目標做些什么。在把平衡計分卡目標下放到員工過程中，我們在績效管理體系中包括了員工的能力發展目標，以便公司在實現企業目標的過程中重視員工能力的發展。公司的能力模型還包括了能夠反映公司文化的核心價值觀。

浮動薪資的設計  經過反復的審核和多次修改，我們與客戶一起確定了部門和個人平衡計分卡，下一步我們開始設定員工的浮動薪資，通常設定浮動薪資方式有兩種：
1、在固定工資的部分，抽出一部分作為與員工績效相掛鉤的變動薪資，
2、固定工資部分不變，專門劃出一部分資金，一旦公司實現了一或兩個特定目標，就把這部分資金做為績效獎勵。
在設計這個系統的時候，我們考慮了以下因素：
1.應拿出全部薪資的多少比例作為可變薪資？銷售人員和管理人員的比例要有所不同。
2.可變薪資中應該有多大比例和公司、部門、個人的績效相連接？支付可變薪資是否要設定一個下限？例如，如果公司沒有實現一定的目標，就沒有可變薪資。
3.在公司、部門、個人三個層次上，分別有哪些關鍵績效指標應該和可變薪資相連？請注意部門和個人的指標根據員工主要職責的不同也有所區別。
4.在設計浮動薪酬體系過程中，要考慮到團隊合作的因素。例如，在獎勵銷售人員個人的時候，也可以對銷售團隊作相應的獎勵。
5.決定多長時間應該做一次績效考評，并根據考評結果頒發可變薪資。

  把平衡計分卡和浮動薪資聯系起來，企業員工將會更多地關注部門的績效，員工在平時無形的工作中，逐步朝著正確目標去發展，明白自己的努力將會幫助企業達到目標。

 IT系統的運用

平衡計分卡對于企業提高業績是個非常有用的工具，但是有一點需要注意，關鍵指標的考評數據的采集，績效工資的計算，這將帶給考評領導小組非常大的工作量，甚至將影響員工的日常工作，為了解決這一問題，該企業決定使用我們公司在中國設計,為中國公司開發的一套eBSC電子系統，該系統是基與WEB，無須在客戶端進行安裝，只要將平時考評數據輸入，系統就會顯示公司、部門以及個人的平衡計分卡; 跟蹤員工的能力發展目標;自動將個人、部門的績效分數計算出，并最終計算員工績效獎金。由于系統允許權限設置，員工和員工之間都有了相互的保密性。

  公司成功的實施了和公司業務全面掛鉤的IT系統[戰略，公司/部門/個人目標，績效目標，實際表現，浮動薪酬或獎金，能夠靈活的存取數據并生成報告，由客戶靈活控制。該系統使高級管理層能夠定期檢查公司的戰略和平衡計分卡[按月或按季度],并且能夠根據市場環境的變化及時調整戰略和目標。由于外部環境因素 (客戶、競爭、合作伙伴)隨時在變化，企業要想做長勝將軍，應該具有靈活應變的能力，及時調整戰略和目標以迎接市場的新挑戰。

 結語

簡而言之，成功實施平衡計分卡的要素包括高層管理人員的決心、支持和參與，包括跨部門團隊合作，連接企業戰略和績效管理、能力發展以及浮動薪資，還需要一個有效的IT系統以減少行政性事務，把人力資源管理專員提升到戰略高度，使之成為企業高層管理人的合作伙伴,保證平衡計分卡的成功實施。

孫永玲女士是博意門咨詢公司的創始與總裁，她的近期項目集中于商業戰略的實施,如流程改進與再造，以及把客戶的商業戰略和平衡計分卡、績效管理以及獎金體系結合起來。孫女士主持了中國電信、DSM荷蘭化學品、廈門信息港,羅氏制藥等公司的咨詢服務項目。她在1993年創辦了東大門咨詢公司。1997年東大門轉.讓給全球知名咨詢公司--翰威特咨詢公司后,她于1997-1998年擔任翰威特中國區總經理。她在中國已為70多家跨國公司提供過管理咨詢和培訓服務，在企業戰略實施、流程改進、績效管理和領導力發展方面給予了中國公司的高層管理團隊很大的幫助,是一位杰出的咨詢顧問和培訓專家。孫永玲女士在美國的塞倫學院獲得了經濟學與管理學雙專業文憑，并于198_9年獲得美國五大商學院杜克大學的MBA學位。