KPI總動員

KPI（Key Performance Indicator），顧名思義，乃主要的績效指標的意思。前兩年，KPI只是一個新名詞，但忽如一夜春風來，現在，到處都能聽到滿嘴里跑著KPI這個單詞。對于企業的物流經理們和物流企業的經理主管們，KPI就是他們的日復一日、月復一月、年復一年的業務上的追求。多數時候，KPI也會被上級用來考核他們工作好壞的與否，甚至會與他們的收入掛鉤。因此，KPI經常會作為經理們的談資。而對于時髦些的老總們，也不例外。

在物流、供應鏈的管理中，KPI的設計會涉及四個方面：時間、成本、服務和資產。時間上，主要指物流體系的響應時間、作業時間，比如，訂單的響應時間、倉庫裝卸貨的時間、庫存的補貨時間等等；而成本，主要指物流中的各項成本指標，比如，單位的配送成本、單位的庫存成本、倉儲成本，或各項與成本相關的指標的變種，比如，每月的物流成本與銷售額的比值、緊急訂單的運費比值等等；服務指標，主要是指物流管理各項作業動作中的差錯率、穩定性或投訴（含公司內部的和公司外部的），比如，庫存準確率、訂單差錯率、客戶投訴次數或運輸時間的準確率等；而在資產方面，物流管理中需要考核的應該是流動資產的庫存的指標以及物流體系中的固定資產指標，比如，庫存天數或周轉率等。由此可見，在物流管理方面，可以是林林總總一大堆的指標。一日，與某公司的物流經理暢談KPI。沒想到該經理一談KPI，兩眼放光且滔滔不絕，并抖摟出30多個指標來。

KPI多多益善？今年去慈濟體檢，才知道，感情要做一個全面的體檢那么復雜！體檢報告下來，看著那100多項指標，徹夜未眠，與老婆狂談如何具體去控制每一項指標，累不累啊？由于物流管理的復雜性，在各個作業環節，沒有指標去管理，肯定不行！但很多人忘記了，KPI的K是指主要的！曾問某物流公司的老總：“你們是否有主要的績效指標？”該老總不屑地回答：“你不就是說的KPI嗎？”于是還拿出一張表，上面赫然羅列著：

先不說這些指標設置的是否合理，有些指標是否能夠實現。就從這點上，我們就能看出，該老總對KPI理解的片面。就這些指標來看，充其量也就是運輸部門的指標。其次，從這些個指標，我們很難看出哪些個指標是重要的，哪些個是次要的。

從管理上講，KPI最好是6～8個。在一個公司或老總層面，就應該僅抓主要的一些項目。而其它的指標可以層層分解到經理們，再從經理們層層分解到主管，然后再層層分解下去。否則，就真是“多乎哉，不多已”；否則，我們如何去保證很多的指標在同一層面都能被管理好呢？就跟我們不可能去設計一個指標，考核老總或總監們在倉庫卸一個車要多少時間吧？雖然我們經常還鼓勵身先士卒。

指標的設計，如果不去仔細思考，也會存在著矛盾。舉個例子：我們要去買一部汽車。考慮到經濟問題，可能僅希望買一部家庭用車，不可能去考慮大奔啊、寶馬之類的，而是一部一噸重左右的家庭用車；另外，加速性能也不可能像法拉利那樣能做到0到100公里提速在5秒鐘以內，而打算選擇一部加速從0～60公里為10秒鐘的車。另外，考慮到周末去郊游時的翻山越嶺，我們需要一部動力性能稍好的，比如2000牛頓扭力的車。請問，我們能找到一部符合我們上述三個指標的車嗎？每個指標都看似合理的呦。事實上，如果我們的記性還好，好到尚能回憶起初中一年級時學習到的知識，牛頓第一定律F=ma，我們就不難得出結論，把上述三個指標都能滿足的一部汽車在這個世界上是根本不存在的！指標的管理也是這樣，對于一個公司來說，涉及到物流管理功能的會有很多部門。通常地，每個部門都會有自己的KPI。但我們經常能遇見的情況時，這些部門的指標經常會有沖突。比如，運輸的部門希望能節省運費，潛意識里偏向選用較慢的運輸方式，而庫存管理的部門，則考慮的是降低庫存水平，從而在潛意識里偏向縮短補貨時間（Lead Time），而希望較快的運輸方式；采購的部門希望降低采購成本和采買費用，而偏向大批量采購，這又與物料庫存控制的部門降低物料庫存的希望相矛盾。即使在物流公司，也會出現指標矛盾的地方：客服部希望客戶的指令能被快速實現，比如增加訂單響應時間，而車隊或找外協車的部門，則希望降低運輸成本或提供車輛占用率，而不愿意派車常駐客戶現場或希望拼車等方式，從而會降低響應時間。

作為管理者，除了要明白上述KPI的道理之外，還應該注意另一個問題，就是KPI是否能真實地反映真實的作業執行情況，以及如何采集數據并計算KPI。如果在設計時考慮的不精密，就會出現“上有政策，下有對策”的情況。比如，不少的公司都有一個物料庫存的考核指標。但遺憾的是，多數公司在考核這個指標時，僅僅是選用月末庫存值（數量或金額）來計算這類指標。日子久了，精明的下級們就“八仙過海”了。比如，在月末臨近的幾天，或如坐針氈或胸有成竹的物料計劃員們，可以電話過去供應商：“大哥，先別發貨啊，等俺的指令啊！”又比如，如果公司考核的是訂單完成率，即當期準時準量完成客戶訂單的訂單數除以當期的訂單總數。則精明的人們會這樣應對，把收到的訂單進行合理的拆單，把很多不能完成的品種都放進一張訂單中，從而試圖減小分子。除了下級的應對，在KPI的計算使用過程中，管理者也應該明白，不同的計算方式試圖表明什么意思？比如，計算物料的訂貨滿足率，就可能有兩種方法，每個供應商的訂單完成率，還是數量的完成率？又比如，計算庫存天數的月指標，是采用計算平均庫存出于消耗量的方法呢，還是每天的庫存天數的一個月內的平均呢？

所以，當我們明白KPI的含義時，還有很多我們不能輕易就明白的事情。這需要管理者靜下心來去思考，而不是手拿著一把KPI去滿世界忽悠。

前幾天，與一幫朋友去KTV，興致昂然的時候，“媽咪”也擠進來湊熱鬧。當聽我們正談及KPI的時候，平日里就聰明且左右逢緣的“媽咪”突然技驚四座地插話說：“我們這里也有你們說的KPI啊！老板每月考核我們的訂房率、每房間的消費金額、客戶的投訴率、物事的破損率、…還有，小姐對我們的投訴率…..”我們大家當時就集體暈倒了。那些可愛的“率”呦！