施煒：快速融入民營企業(yè)，職業(yè)經(jīng)理人必念的“三字經(jīng)”

　職業(yè)經(jīng)理人的“融”、“和”、“適”

　　俗語云，一個巴掌拍不響，職業(yè)經(jīng)理人欲在民營企業(yè)真正得到重用并創(chuàng)造價值，欲與民營企業(yè)家建立長期的信任關系，自身也需做出艱苦甚至忍辱負重的努力。

　　首先是“融”。

　　職業(yè)經(jīng)理人要把個人的職業(yè)命運和企業(yè)的命運融合在一起，個人目標要與企業(yè)組織目標一致化。職業(yè)經(jīng)理人未必要絕對效忠民企的創(chuàng)始人和控制人，但是要忠于企業(yè)共同體——它由多個利益相關者結構而成。當民營企業(yè)家對企業(yè)共同體造成破壞和沖擊時，職業(yè)經(jīng)理人可以通過自身的努力制約、阻止其不符邏輯的沖動、投機主義的行為。

　　職業(yè)經(jīng)理人要避免只尊重個人感覺并把“職業(yè)理想”與企業(yè)成長目標割裂開來。職業(yè)經(jīng)理人的“職業(yè)”（其含義主要是專門并專業(yè)化地從事企業(yè)管理工作），不能脫離企業(yè)這一基本限定。也就是說，只有在企業(yè)經(jīng)營管理和價值創(chuàng)造之中，“職業(yè)”才得以成立和存在。因此，所謂的“只忠于職業(yè)，不一定忠于企業(yè)”是不符邏輯的：只有先忠于企業(yè)，才能忠于職業(yè)。這樣說，并不意味著職業(yè)經(jīng)理人喪失原則、合流共污、縱容作惡；恰恰相反，這里的“忠于企業(yè)”，比忠于民營企業(yè)創(chuàng)始人及控制人、忠于企業(yè)中某些局部的利益團體，層次、境界要高得多。它以企業(yè)這一事業(yè)共同體的根本利益為歸旨，著眼于企業(yè)的可持續(xù)成長和長治久安。

　　有些職業(yè)經(jīng)理人進入民營企業(yè)后，以短期行為對短期行為，以不信任對不信任，以投機主義對投機主義。這樣做，或許能獲取一定的短期利益，但長期看，一定會既損害自身的職業(yè)發(fā)展（因為這樣做會吧自己的心態(tài)和習慣搞壞，也會蝕減自身的專業(yè)能力），也會影響企業(yè)成長。這種雙輸?shù)木置妫駹I企業(yè)家和職業(yè)經(jīng)理人都要避免。

　　其次是“和”。

　　“和”即和諧，意味著包容、寬容和良好的人際界面，意味著一定情境下順勢而為以及杠桿驅動（找到促使企業(yè)變革的支點和牽一發(fā)動全身的有力舉措，設計引發(fā)企業(yè)“自組織”變化的機制）。職業(yè)經(jīng)理人進入民營企業(yè)后要在企業(yè)內(nèi)部最大限度地尋求利益交集和觀念共識，最大限度地找到企業(yè)轉型變革的支持力量。要尊重企業(yè)的歷史和傳統(tǒng)，而不能一概否定，最好從中找出具有未來意義、可以重構重生的文化基因以及經(jīng)驗基礎；不能用簡單的裂變思維、對立思維“為淵驅魚，為叢驅雀”，而應盡可能地化敵為友，團結一切可以團結的人，自我改善生存環(huán)境。這也要求職業(yè)經(jīng)理人更加人情練達。

　　孔子曰，“君子和而不同”。“和”并不意味著放棄原則向企業(yè)組織中妨礙發(fā)展的習慣以及勢力讓步，更不意味著營造庸俗的小圈子。“和”是職業(yè)經(jīng)理人在承擔企業(yè)責任、恪守職業(yè)倫理、保持專業(yè)尊嚴的前提下，為提高企業(yè)變革成功概率而應具備的智慧。當然，不能將“和”完全等同于策略——這樣的話，很容易滑向偽詐；它是一種胸懷和品質，也是一種思維及行為的準則。

　　再次是“適”。

　　如果說“融”是一種態(tài)度，“和”是一種智慧，那么“適”就是一種方法了。“適”指職業(yè)經(jīng)理人找到解決企業(yè)問題的合適、可行的方法和路徑，取得與目標相符的效果。職業(yè)經(jīng)理人在民營企業(yè)推進戰(zhàn)略轉型、管理變革以及引入新的管理體系時，要從千變?nèi)f化的企業(yè)具體情況出發(fā)，切忌不接地氣的理想主義（唱高調），削足適履的教條主義，搞花架子的形式主義，罔顧條件的激進主義，以及貌似專業(yè)的繁瑣主義和魯莽沖動的感性主義。要為體現(xiàn)普適規(guī)律的管理原理找到合適的土壤，為之創(chuàng)造施行的條件，并尋求個性化的載體和形式。一些職業(yè)背景良好的職業(yè)經(jīng)理人初入民營企業(yè)，發(fā)現(xiàn)管理基礎如此落后，充滿信心地試圖“降維”變革（俗話所說的“殺雞用牛刀”），結果卻是鎩羽而歸，甚至敗走麥城。很重要的原因在于沒有走在貼合企業(yè)實際的堅實道路上。

　　需要指出的是，有些民營企業(yè)戰(zhàn)略轉型和管理變革之所以失敗，是因為無法觸動企業(yè)固有的利益結構；或者因觸及了既得利益者的利益而遭致抵抗、消解甚至回擊。這方面的責任，由職業(yè)經(jīng)理人來承擔是不公平的。民營企業(yè)欲打破和調整已相對固化的利益結構，依賴于民營企業(yè)家堅定的信念、明確的方向和周密的思考。職業(yè)經(jīng)理人只能作為輔助者參與謀劃和實施。有的民營企業(yè)家左右搖擺、鼠首兩端，出了問題卻讓職業(yè)經(jīng)理人當替罪羊。這樣的民營企業(yè)家以及民營企業(yè)，會有什么樣的未來，是可想而知的。

　　內(nèi)生型的經(jīng)理人開發(fā)模式

　　中國職業(yè)經(jīng)理人市場尚不成熟，職業(yè)經(jīng)理人群體規(guī)模較小，結構不盡合理（真正具有深厚專業(yè)素養(yǎng)和實踐經(jīng)驗的人才較少），職業(yè)倫理和職業(yè)能力均有待提高。中國深厚的農(nóng)業(yè)文明傳統(tǒng)在現(xiàn)今社會仍然起著重要作用（例如類似于“君臣父子”的認同模式及交往模式，“差序結構”的圈層結構等）；基于工業(yè)文明、信息文明的市場化、職業(yè)化平臺尚未形成。因此，中國民營企業(yè)的經(jīng)理人（管理者）開發(fā)模式應為以內(nèi)生方式為主的混合式。少數(shù)專業(yè)管理崗位所需人才從外部引進，而制造價值的關鍵環(huán)節(jié)的管理者則要依靠企業(yè)內(nèi)部培養(yǎng)。

　　管理者培養(yǎng)時要去除投機、急功近利理念以及浮躁作風，堅信“種瓜得瓜、種豆得豆”以及“一份耕耘、一份收獲”，要有長久的考量、系統(tǒng)的規(guī)劃，以及有力的舉措和行動。華為、美的等企業(yè)的“學生兵”策略，長期大量招聘應屆畢業(yè)生（或畢業(yè)不久的學生）進行內(nèi)部培養(yǎng)，取得了良好的效果。要嘗試建立一個適合企業(yè)實際狀況、投入產(chǎn)出比最高的經(jīng)理人開發(fā)模式（可延伸至其他專業(yè)人才序列）。從華為、美的等企業(yè)的最佳實踐看，這種模式是存在的：重用年輕人，各級管理者的平均年齡低于行業(yè)平均水平，其薪酬通常比同等職位的行業(yè)平均水平低。也就是說，年輕人才在職業(yè)生涯的前段就能晉升至重要職位。這樣做，要比引進那些已進入職業(yè)生涯后期、缺乏激情和沖動、只求“資歷變現(xiàn)”的職業(yè)經(jīng)理人要節(jié)約得多。在此，也要提醒一下民營企業(yè)家朋友，在構建管理者隊伍時，應不求華麗，但求好用——正如一位企業(yè)家朋友所言：“寧要同花順，不要單張大牌”。

　　民營企業(yè)戰(zhàn)略轉型時，最缺的就是能獨擋一面、領導團隊創(chuàng)造業(yè)績的經(jīng)營型領軍人物。企業(yè)經(jīng)營型領軍人才如何獲得？首先應了解這類人才的高度稀缺性和分散性，借助于行業(yè)內(nèi)的經(jīng)理人信息，長期、精準開發(fā)及引進；其次，要通過內(nèi)部創(chuàng)業(yè)機制和分享機制，吸引、容納經(jīng)過確認的企業(yè)家人才；再次，引入較多的畢業(yè)生和年輕人，在培養(yǎng)、使用的過程中，發(fā)現(xiàn)和激發(fā)極少數(shù)人的企業(yè)家能力（有時，一些初入職場的年輕人，對自己潛在的企業(yè)家能力并無認知），以較少的代價獲取經(jīng)營型領軍人才。