不認(rèn)同企業(yè)的核心價(jià)值觀，但是同企業(yè)有重大的利益關(guān)系，會(huì)導(dǎo)致企業(yè)和個(gè)人的關(guān)系分裂。例如董事會(huì)成員價(jià)值觀不同就會(huì)使董事會(huì)分裂，所以，要依據(jù)價(jià)值觀認(rèn)同構(gòu)造董事會(huì)。
對(duì)于不認(rèn)同核心價(jià)值觀，而利益關(guān)系又比較小的個(gè)人，企業(yè)需要與之磨合，修正彼此的價(jià)值觀以達(dá)成調(diào)和。
對(duì)于認(rèn)同核心價(jià)值觀，而利益關(guān)系又比較小的個(gè)人，企業(yè)比較容易處理，相互適應(yīng)就可以了。
卸磨殺驢對(duì)不對(duì)
卸磨殺驢是對(duì)還是錯(cuò)？站在主人的角度看，沒有磨了，驢沒有用了，也養(yǎng)不起驢了，殺驢是沒有辦法時(shí)的辦法。而站在驢的角度，殺驢是不對(duì)的，但是驢是無奈的。給驢的忠告是，發(fā)現(xiàn)自己沒有用的時(shí)候，要提早開發(fā)新的技能，能夠從事別的工作，比如說變成馬，或者回歸自然。劉邦打下天下以后，張良告老還鄉(xiāng)了，而韓信卻還在跟隨劉邦。韓信在被劉邦殺害的時(shí)候發(fā)出了"飛鳥盡，良弓藏；狡兔死，走狗烹；敵國破，謀臣亡"的誥嘆。這是為什么呢？
韋爾奇用人圖可以解釋得很清楚。
武將們打天下的時(shí)候有能力，同一號(hào)人物的價(jià)值觀是一致的，榮華富貴，共享天下，平起平坐。當(dāng)打下天下后，武功就沒有用了。最關(guān)鍵的是一號(hào)人物的價(jià)值觀變化了，由平分天下變成了獨(dú)享天下。這樣武將們就從認(rèn)同―有能力的使用角色變成了不認(rèn)同―無能力的離開角色，所以就有了"卸磨殺驢"的現(xiàn)象。
開國元老們最好的出路就是出將入相，轉(zhuǎn)換角色從武將變成文官，如唐太宗的武將李績和侯君集。因此，開國元老們要修正自己的思想，跟上環(huán)境的變化，尤其是跟上一號(hào)人物的思想變化，才能夠繼續(xù)在這個(gè)組織當(dāng)中存在下去。這種轉(zhuǎn)換符合了組織期望的有能力且價(jià)值觀一致的要求。
把組織比喻成一棵樹，以價(jià)值觀為本就是樹根，如果沒有了根，樹就難以存活，樹根必須同樹的大小、質(zhì)地相匹配。企業(yè)要以人為發(fā)展的根本，但個(gè)人必須在能力和價(jià)值觀上符合組織的要求，企業(yè)需要剔除那些不符合企業(yè)要求的人，而保留符合企業(yè)價(jià)值體系要求的人。
一個(gè)搞戲曲的男人，退休了靠拉板車養(yǎng)家糊口。還要養(yǎng)活離婚的兒子扔給他的孫子，老伴還偏癱。雖然辛苦，但很樂觀，電視節(jié)目就把他作為正面的樣板來介紹。
人在年輕時(shí)靠精力做事，年老時(shí)靠經(jīng)驗(yàn)做事。年老了還要靠殘余的體力謀生，是對(duì)自己的摧殘。如果這個(gè)人在年輕的時(shí)候有人啟發(fā)他練個(gè)樂器，也可以退休時(shí)教孩子樂器，收入也會(huì)不低。
一些道理，年輕的時(shí)候知道了終生受益，年老時(shí)才知道悔恨終生。
給大家的忠告是：打造不隨年齡而衰退的核心能力，這樣下崗和受窮的永遠(yuǎn)不會(huì)是你。
以價(jià)值觀為本用人
由于組織由人構(gòu)成，物以類聚，人以群分，所以組織內(nèi)部會(huì)有各種圈子：同學(xué)圈、校友圈、同鄉(xiāng)圈、親屬圈、老上下級(jí)圈、師兄弟圈、協(xié)會(huì)圈，等等，各種圈子多了，圈子的力量大了，就會(huì)影響組織的正常發(fā)展，這個(gè)組織就會(huì)被圈子套住，成為一個(gè)被捆住手腳的巨人，難以行走。用人圖也是一個(gè)圈子劃分的標(biāo)準(zhǔn)，可以用它來規(guī)范其他的圈子，使得其他所有的圈子在用人圖的規(guī)范下為組織所用。鄭州金譽(yù)實(shí)業(yè)有限公司董事長李中靈先生曾說過："在錄取員工的時(shí)候，在滿足標(biāo)準(zhǔn)的前提條件下可以優(yōu)先錄取親戚。但是來到企業(yè)以后親戚關(guān)系就不再有效了，親戚關(guān)系是在骨血上的聯(lián)系，同組織的親戚關(guān)系是能力和價(jià)值觀的聯(lián)系。能夠在企業(yè)中存在就要同企業(yè)有親戚關(guān)系，可以用兩個(gè)指標(biāo)衡量：有能力，價(jià)值觀符合要求。
李中靈面試時(shí)重視的另一個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)是孝："如果面試者對(duì)自己的父母不孝，我也不敢錄取他。父母對(duì)他恩重如山還不能贏得他的認(rèn)可，別人更不可能與他交下朋友。"
論語中說："其為人也孝悌，而好犯上者，鮮矣。不好犯上，而好作亂者，未之有也。"孝的人，一般不容易犯上作亂，也就是逆反心弱，配合與服從度高，容易訓(xùn)導(dǎo)成優(yōu)秀的員工。
以價(jià)值觀為本的領(lǐng)導(dǎo)可以改造家族企業(yè)，這需要放棄小圈子的利益，維護(hù)大局。形成決議的時(shí)候可以有不同的聲音，一旦決策后就要堅(jiān)定地服從。
以價(jià)值觀為本領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)，有利于各種圈子有共同的運(yùn)動(dòng)主線，不破壞小圈子的存在，又維護(hù)大局的利益。一個(gè)組織內(nèi)部有許多小圈子，用價(jià)值觀領(lǐng)導(dǎo)理論可以理順這些圈子，以組織的目標(biāo)為中心形成一條珍珠項(xiàng)鏈。
柳傳志在實(shí)施多元化戰(zhàn)略時(shí)認(rèn)為，多元化會(huì)與企業(yè)采用事業(yè)部制相矛盾，因而要做成子公司的形式。他認(rèn)為子公司最大的問題是領(lǐng)導(dǎo)人本身是不是真有能力，聯(lián)想分拆時(shí)他最主要的工作就是選人，這個(gè)人必須具備進(jìn)入該業(yè)務(wù)領(lǐng)域的能力。當(dāng)時(shí)他考慮的一個(gè)比較重要的問題是應(yīng)該從外邊選人，還是由自己培養(yǎng)人來做。最后柳傳志強(qiáng)調(diào)，這個(gè)人一定要把忠誠于聯(lián)想的事業(yè)放在突出的地位。
人們能夠成為什么人是基本價(jià)值觀的產(chǎn)物
沃爾瑪?shù)木喸煺呶譅栴D的價(jià)值觀是：守、跑、穩(wěn)。薩姆·沃爾頓信奉：小生意靠"守"，大生意靠"跑"，維護(hù)生意靠"穩(wěn)"。他在自己的居住區(qū)做日用百貨零售小生意，很快贏利。做到一定的實(shí)力，開始做連鎖。他甚至幫助顧客修車，使他們成為回頭客。正如推銷員只在方圓20公里以內(nèi)，專心致志經(jīng)營人脈，沃爾頓堅(jiān)信財(cái)富就在身邊。
一個(gè)人有什么樣的價(jià)值觀，就有什么樣的行為，也就有了什么樣的發(fā)展路徑，也就成就了什么樣的人生。所以，人是其價(jià)值觀的產(chǎn)物。
一個(gè)人的價(jià)值觀決定了一個(gè)人的行為，一個(gè)企業(yè)的價(jià)值觀決定了一個(gè)企業(yè)的行為。企業(yè)有正確的價(jià)值觀，就會(huì)引導(dǎo)企業(yè)走在正確的路上。
價(jià)值觀屬于"道"。火車有火車的道，汽車有汽車的道，飛機(jī)有飛機(jī)的道。火車只要走在軌道上，就能夠平安運(yùn)行到達(dá)目的地。如果火車離開了軌道，將導(dǎo)致災(zāi)難。有約束感也意味著安全。感到有約束雖然不舒服，卻說明走在正確的路上，能夠保證走得遠(yuǎn)。
不遵守商業(yè)倫理，生產(chǎn)污染環(huán)境或者破壞人體健康的產(chǎn)品的企業(yè)是必然只能曇花一現(xiàn)的，不遵守社會(huì)道德和企業(yè)制度的員工同樣是沒有歸屬感的。
如何實(shí)施價(jià)值觀型領(lǐng)導(dǎo)
所有的組織都有存在的理由，都有其價(jià)值觀，因此價(jià)值觀型領(lǐng)導(dǎo)適合所有的組織。但是隨著知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的到來，人們變得有知識(shí)，知識(shí)型組織更需要價(jià)值觀型領(lǐng)導(dǎo)。因?yàn)橹R(shí)員工的特點(diǎn)是：稀缺、工作的場所不固定、靈活性大。由于有知識(shí)，因此具有高度的智慧，這使得再完美的制度也有鞭長莫及的地方。在制度約束不到的地方，只有價(jià)值觀能起作用。
基于價(jià)值觀的領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系會(huì)得到積極的回應(yīng)，將人們凝聚在價(jià)值觀周圍和共同愿景之下，最大限度地發(fā)揮他們的作用，實(shí)現(xiàn)他們的人生價(jià)值，所以在知識(shí)型企業(yè)里實(shí)施基于價(jià)值觀的領(lǐng)導(dǎo)方式更有效。
基于價(jià)值觀的領(lǐng)導(dǎo)過程可以分為以下四個(gè)階段。
領(lǐng)導(dǎo)者注入價(jià)值觀
領(lǐng)導(dǎo)者的價(jià)值觀要反映四類主要利益相關(guān)人的要求：顧客、員工、股東、社會(huì)。領(lǐng)導(dǎo)者向組織注入價(jià)值觀，為企業(yè)價(jià)值觀和企業(yè)文化定下了基調(diào)，為企業(yè)經(jīng)營和管理闡明了基本原則。領(lǐng)導(dǎo)者往往通過為企業(yè)成員描繪組織愿景來表達(dá)自己的價(jià)值追求，愿景中包含的價(jià)值觀通常要與下屬內(nèi)心的價(jià)值與動(dòng)機(jī)相吻合。
價(jià)值觀共鳴引起下屬的動(dòng)機(jī)與情感
由領(lǐng)導(dǎo)者倡導(dǎo)的價(jià)值觀與下屬的認(rèn)知和向往相一致時(shí)，會(huì)引起下屬的動(dòng)機(jī)與情感，激發(fā)其自我犧牲、實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值的愿望，這對(duì)于整個(gè)組織績效有很強(qiáng)烈的影響。共同價(jià)值觀的形成
杰出領(lǐng)導(dǎo)人的價(jià)值灌輸能夠產(chǎn)生以下結(jié)果：提供一種富有挑戰(zhàn)的和有益的工作環(huán)境、提供專業(yè)性的發(fā)展機(jī)會(huì)、避免嚴(yán)格的控制與監(jiān)督措施、奉行公平和正直、輸出高質(zhì)量的服務(wù)與產(chǎn)品、尊重組織成員與顧客、重視組織所處環(huán)境。當(dāng)價(jià)值取向一旦被下屬認(rèn)同時(shí)，會(huì)引起下屬的自我犧牲與努力及高度的責(zé)任感、組織的凝聚力。在這樣的組織中，組織成員會(huì)改變自己的價(jià)值觀，同領(lǐng)導(dǎo)者和群體的價(jià)值觀達(dá)成一致，從而實(shí)現(xiàn)價(jià)值觀共享。對(duì)共同價(jià)值觀的強(qiáng)化
組織的優(yōu)秀價(jià)值觀和價(jià)值體系可能是前任領(lǐng)導(dǎo)者灌輸?shù)浇M織成員中的，也可能是由現(xiàn)任領(lǐng)導(dǎo)者與組織成員共同建立的。領(lǐng)導(dǎo)者要通過各種形式對(duì)企業(yè)核心價(jià)值進(jìn)行強(qiáng)化，成為后人能夠習(xí)得的傳統(tǒng)，繼續(xù)傳遞下去。人的價(jià)值觀形成動(dòng)機(jī)
動(dòng)機(jī)指人的內(nèi)心涌動(dòng)的熱情與沖動(dòng)。人類的動(dòng)機(jī)可分為四種基本類型：權(quán)力動(dòng)機(jī)、成就動(dòng)機(jī)、情誼動(dòng)機(jī)、責(zé)任感。權(quán)力動(dòng)機(jī)指影響別人、改造別人、獲得社會(huì)聲望；成就動(dòng)機(jī)指個(gè)人奮斗，在某領(lǐng)域成功；情誼動(dòng)機(jī)指相互情感友誼的保持；責(zé)任感指道德考慮，內(nèi)心義務(wù)。領(lǐng)導(dǎo)者的價(jià)值觀可以形成領(lǐng)導(dǎo)者的動(dòng)機(jī)。在此動(dòng)機(jī)的驅(qū)動(dòng)下，領(lǐng)導(dǎo)者會(huì)產(chǎn)生向員工灌輸價(jià)值觀的行為：讓員工理解歷史、闡述公司愿景、強(qiáng)調(diào)個(gè)人利益服從集體利益、了解追隨者的價(jià)值觀、表達(dá)對(duì)追隨者的信心、提出高的績效期望并展現(xiàn)自信，領(lǐng)導(dǎo)者會(huì)因此得到社會(huì)和員工的認(rèn)同。
領(lǐng)導(dǎo)者的推動(dòng)和率先垂范推進(jìn)了共享價(jià)值觀的形成。集體共享領(lǐng)導(dǎo)者所倡導(dǎo)的價(jià)值觀和愿景，員工會(huì)把公司的愿景和價(jià)值觀看做是自己的價(jià)值觀（可以稱為愿景內(nèi)化、價(jià)值觀內(nèi)化，員工更清楚自己的價(jià)值、更清楚地理解企業(yè)的使命。
當(dāng)價(jià)值觀實(shí)現(xiàn)了共享后，員工會(huì)產(chǎn)生以下行為：自我管理、自我激勵(lì)、自我功效提高、自我犧牲、付出超出崗位需要的努力、合作、提高集體功效。
實(shí)現(xiàn)價(jià)值觀領(lǐng)導(dǎo)的企業(yè)會(huì)發(fā)生以下變化：員工高度支持戰(zhàn)略變革，企業(yè)會(huì)建立一種強(qiáng)勢文化，企業(yè)績效會(huì)全面提高。
以價(jià)值觀為本的領(lǐng)導(dǎo)與其他管理方式的最大差別在于以價(jià)值觀為本能夠提高企業(yè)員工的自我功效，員工有強(qiáng)烈的自我實(shí)現(xiàn)欲望，并且將這種內(nèi)在愿望與組織共同目標(biāo)結(jié)合起來，員工可以實(shí)現(xiàn)自我管理，愿意暫時(shí)犧牲個(gè)人利益而追求組織利益的最大化。實(shí)施效果
領(lǐng)導(dǎo)者通過采取上述行動(dòng)，并且表現(xiàn)出對(duì)集體愿景中所蘊(yùn)涵價(jià)值觀的認(rèn)真承諾，可以對(duì)追隨者及其所領(lǐng)導(dǎo)的組織產(chǎn)生深刻的影響。當(dāng)組織的成員能夠認(rèn)同領(lǐng)導(dǎo)者的愿景和組織時(shí)，便會(huì)產(chǎn)生很強(qiáng)的凝聚力。組織成員之間會(huì)更加合作，每個(gè)人都會(huì)有強(qiáng)烈的集體意識(shí)，自尊心也會(huì)自然提高。另外，這還會(huì)激發(fā)員工心目中與實(shí)現(xiàn)使命相關(guān)的無意識(shí)動(dòng)機(jī)，并且使組織成員開始按自己對(duì)集體及使命的貢獻(xiàn)來判斷自己的價(jià)值。
這將促進(jìn)一種文化的形成，這種文化以滿足顧客需求、團(tuán)隊(duì)合作為特征，成員交往和諧，每個(gè)成員都能充分感受到集體的力量，團(tuán)隊(duì)成員滿意度和幸福感都會(huì)上升。
由于具備這種團(tuán)隊(duì)和諧，而且領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)他們實(shí)現(xiàn)理想的能力非常有信心，所以每個(gè)成員都高度自信。下屬會(huì)以其視為自我價(jià)值的實(shí)現(xiàn)，他們會(huì)做出超過崗位責(zé)任所要求的努力，并能夠?yàn)榻M織的利益而犧牲個(gè)人利益。組織內(nèi)部的摩擦?xí)@著減少，還會(huì)使團(tuán)隊(duì)高度努力，增加其有效性，使個(gè)人動(dòng)機(jī)與組織文化、戰(zhàn)略愿景相一致。
價(jià)值認(rèn)同
凝聚力來自認(rèn)同，那些從優(yōu)秀到卓越的企業(yè)先讓合適的人上船，"如果你和你喜歡的人在同一條船上，這條船開到哪里沒有關(guān)系。"打造共同的平臺(tái)
實(shí)現(xiàn)自我的平臺(tái)
企業(yè)是干什么的？企業(yè)是以贏利為目的的經(jīng)濟(jì)組織，是個(gè)賺錢的地方，但不是所有人都能到這里來賺錢，只有符合要求的人才能夠來這里賺錢，這些人是誰？我們在新的視角上重新定義企業(yè)：
企業(yè)是價(jià)值觀認(rèn)同的人聚集在一起，并且實(shí)現(xiàn)各方價(jià)值的平臺(tái)。
可以這樣理解，企業(yè)就是一個(gè)平臺(tái)，無論它是國有的還是民營的，只是個(gè)平臺(tái)而已。在這個(gè)平臺(tái)上聚集著一些人，這些人使用這個(gè)平臺(tái)實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值。
凝聚到一起的人是彼此認(rèn)同的人，這些人使用這個(gè)平臺(tái)實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值，同時(shí)也在締造這個(gè)平臺(tái)，隨著平臺(tái)的提高，這些人的勢能也在提高。
在這樣的組織中，人們注重平等，等級(jí)觀念逐步淡化。在員工具有較高素質(zhì)的情況下，他們都具有自我管理的能力，因此，可以通過減少不必要的管理層級(jí)，盡可能讓基層員工參與管理，管理者有一定的責(zé)任來強(qiáng)化員工的參與意識(shí)、強(qiáng)化組織的一體感。
追求卓越是聚集到一起的目標(biāo)。卓越不是指成就，而是一種精神、一種動(dòng)力、一種工作倫理。
由于高度彼此認(rèn)同而聚集到一起，所以在運(yùn)營活動(dòng)中會(huì)實(shí)事求是，而不是陽奉陰違或者屈尊俯就。員工會(huì)以正直為原則，誠實(shí)、前后一致，以負(fù)責(zé)的態(tài)度進(jìn)行工作。只有當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者本身正直時(shí)，才能夠贏得下屬的信任。領(lǐng)導(dǎo)者的正直能夠激發(fā)下屬的潛能，令組織員工為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)而努力奮斗。只有在領(lǐng)導(dǎo)者與其下屬相互信任時(shí)，才可能實(shí)現(xiàn)這種魅力型領(lǐng)導(dǎo)模式。
在這樣的組織內(nèi)部，人與人之間的相處可以做到真誠、友善、尊重、信任和關(guān)切，當(dāng)這種關(guān)系變得健全時(shí)，就會(huì)形成人與人之間的親密感。有了親密感，就可以提高組織成員對(duì)組織的信任、忠誠的程度，使其愿意為組織犧牲。
但不是所有人都適合這個(gè)平臺(tái)，他們應(yīng)該是一些價(jià)值觀彼此認(rèn)同的人。什么叫做價(jià)值觀認(rèn)同？通俗地講就是志同道合。中國人說"志同則道合，志不同則道不合，道不合則不相為謀"。
繼續(xù)把這個(gè)概念深化，假如這個(gè)平臺(tái)是唱京劇的，演小品的就不能來；假如這個(gè)平臺(tái)是演電影的，唱京劇的也就別來了，這是物以類聚，人以群分。如果按這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)凝聚了一些人做企業(yè)，這個(gè)企業(yè)一定是無往不勝，如果按照這個(gè)模式來打造企業(yè)，它一定是個(gè)頂級(jí)優(yōu)秀的企業(yè)。
北京和利時(shí)系統(tǒng)過程有限公司的人才標(biāo)準(zhǔn)是：認(rèn)同公司的理念，在自己崗位上務(wù)實(shí)敬業(yè)、創(chuàng)新進(jìn)取并且不斷改進(jìn)工作效果的員工都是人才。公司不為眼高手低、只說不干的人提供平臺(tái)。
中國北京萬通科技股份有限公司對(duì)以人為本的理解是：以人為本，就是以認(rèn)同本組織的核心價(jià)值觀并且能夠?yàn)楸窘M織創(chuàng)造效益或價(jià)值的人為本。
中鐵二十局集團(tuán)中鐵海通建設(shè)有限公司董事長這樣認(rèn)為："以人為本就是以志同道合，又能夠給企業(yè)帶來業(yè)績的人為本。來本企業(yè)工作就要認(rèn)同我的理念，否則就不要來。我的理念錯(cuò)誤，由我來負(fù)責(zé)。為了使得我的理念保持鮮活，我研修EMBA來提升我自己。"
北京東健公司始創(chuàng)于1991年。東健定義企業(yè)是員工實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值的場所；東健是一些具有共同價(jià)值觀的人聚集并實(shí)現(xiàn)共同價(jià)值的地方；東健努力把最好的醫(yī)療技術(shù)奉獻(xiàn)給社會(huì)"。
把組織看做是價(jià)值彼此認(rèn)同的人聚集的地方。來到這個(gè)組織里的人都是彼此認(rèn)同的人，不認(rèn)同的要么別來，要么就調(diào)整自己、適應(yīng)組織。
這套理論明白容易，做起來不容易。張瑞敏說管理明白不難、想到也不難、但做到就難。堅(jiān)持天天做，十幾年如一日做下去更不容易。什么叫不容易？把容易的事情千百次地做對(duì)，什么叫做不簡單？把簡單的事情千百次地重復(fù)。一個(gè)事情千百次地重復(fù)員工就會(huì)感到單調(diào)，一單調(diào)就煩惱。有的企業(yè)做到了，才有麥當(dāng)勞、肯德基。
知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)期人的特征決定了：組織就是一個(gè)價(jià)值平臺(tái)。
知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)期人的特征是人有知識(shí)，都是具備了知識(shí)分子的特征。網(wǎng)絡(luò)時(shí)代信息開放、公平、透明、平臺(tái)共享。任何人的任何問題都可以在網(wǎng)上得到解答。他們學(xué)習(xí)力強(qiáng)、反應(yīng)速度快、頭腦靈活、知識(shí)淵博、參與意識(shí)強(qiáng)、獨(dú)立意識(shí)強(qiáng)、表現(xiàn)欲望強(qiáng)、自尊心極強(qiáng)、很愛面子并且自我意識(shí)濃厚。
特別是20世紀(jì)80年代以后的人，在獨(dú)生子女家庭長大，在家里就是中心、是領(lǐng)導(dǎo)者、是在贊美和鼓勵(lì)中長大的一代──在蜜罐和溫室里為了考一流大學(xué)而成長起來的人。
"80后"的人，最需要的是學(xué)會(huì)在團(tuán)隊(duì)中生存，學(xué)會(huì)既能夠獨(dú)立工作，又能配合、服從、賞識(shí)別人。"80后"的人，更多的是要靠自己管理自己。
給他們一個(gè)平臺(tái)，告訴他們邊界，在邊界內(nèi)自由和自治，在框架下自由。給他們一個(gè)主題，讓他們自己導(dǎo)演如何在這個(gè)舞臺(tái)上演戲。
凝聚力來自哪里
真正的領(lǐng)導(dǎo)發(fā)生在精神層面的接觸。由于人是復(fù)雜的，所以任何人的理念都不能100％同一個(gè)組織的理念完全一致，因此不要指望通過強(qiáng)調(diào)認(rèn)同來剝奪人的精神自由。但是強(qiáng)調(diào)平臺(tái)與認(rèn)同的觀念，可以把相互抵觸的力量消除，使大家的力量向形成合力的方向傾斜，起到"1＋1 > 2"的效果。如圖2-1所示，把花粉放到水里，花粉會(huì)無規(guī)則地四面飄散，這種運(yùn)動(dòng)物理學(xué)上叫做"布朗運(yùn)動(dòng)"，又叫做"無規(guī)則"運(yùn)動(dòng)。如果在兩端加上磁極，則花粉基本就會(huì)規(guī)則地排列成線形。人的價(jià)值取向是多元化的，向不同的方向發(fā)展。如果價(jià)值觀沖突，就會(huì)產(chǎn)生大量的內(nèi)耗。強(qiáng)調(diào)價(jià)值觀認(rèn)同，可以把大家的力量向一個(gè)方向凝聚，雖然不能100%的一致，卻可以向一個(gè)方向傾斜，進(jìn)而產(chǎn)生合力。
所以，凝聚力來自認(rèn)同。
布朗運(yùn)動(dòng)與規(guī)則運(yùn)動(dòng)
杭州有一個(gè)董事長，要招聘職業(yè)經(jīng)理人，他用很形象的比喻跟他的職業(yè)經(jīng)理人說明了平臺(tái)的意義："我就好比是一個(gè)大棚的擁有者，雖然這個(gè)大棚產(chǎn)權(quán)屬于我，但是我沒有足夠的能力管理這個(gè)大棚，你們來管理這個(gè)大棚，利用這個(gè)大棚種菜，種好菜，把菜賣掉，我們來利潤分成。"大棚的概念和平臺(tái)是一樣的。大家都在思考企業(yè)到底是什么？企業(yè)實(shí)質(zhì)上就是個(gè)平臺(tái)，一些志同道合的人聚集到一起，用這個(gè)平臺(tái)實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值。這些人是利益相關(guān)的人，這些利益相關(guān)的人主要包括股東、員工、股東和顧客。這四類最主要的人因?yàn)橹就篮隙叩揭黄穑麄円J(rèn)同共同的價(jià)值觀，才能走到同一個(gè)平臺(tái)上來。大家來自五湖四海，為了一個(gè)共同的目標(biāo)才走到一起。任何一方在這個(gè)平臺(tái)上不能實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值，他就會(huì)拆臺(tái)。
來到這個(gè)平臺(tái)上的人，一方面用平臺(tái)實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值，同時(shí)也在用自己的能力提升和完善這個(gè)平臺(tái)。
臺(tái)灣地區(qū)臺(tái)積電董事長張忠謀說："如果我的員工討厭我，員工之間互相討厭，全體員工討厭企業(yè)，這個(gè)企業(yè)必死無疑。"相互討厭就是志不同，道不合。
柯林斯在《從優(yōu)秀到卓越》一書中提出，那些從優(yōu)秀到卓越的企業(yè)先讓合適的人上船，"如果你同你喜歡的人在同一條船上，這條船開到哪里沒有關(guān)系"。
就像兩個(gè)人結(jié)婚一樣，只要和喜歡的人結(jié)婚了，管它貧困還是富有，只要開心，走到哪里都沒有關(guān)系。只要行船快樂，開到哪里都是岸，走到哪里都是家。
價(jià)值觀領(lǐng)導(dǎo)理論能夠讓大家彼此認(rèn)同，企業(yè)就是一個(gè)平臺(tái)，認(rèn)同的來，不認(rèn)同的別來，來了要認(rèn)同，否則就要出局。
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