如何讓知識型員工忠心報企？

　　以高科技和信息為主體的新興產業的興起，世界經濟轉向了知識經濟時代。傳統的生產要素土地、勞動和資本雖沒有消失，但已退居第二位。知識成為這個時代的主體。知識員工也就成為企業最重要的資產。

　　一、知識員工——企業興衰的命脈

　　彼得·德魯克認為，知識員工屬于那種“掌握和運用符號和概念，利用知識或信息工作的人”。從這個概念出發，當前的很多中高層經理、管理者和專業技術人員都屬于知識員工，他們通過自己的創意、分析、判斷、綜合、設計給產品帶來附加價值。知識員工具有很強的創新能力，他們能幫助企業在千變萬化的市場中贏得競爭優勢，是企業立足市場、開拓市場的中堅力量。然而，知識員工要在企業中發揮作用還必須依賴一個重要因素，那就是知識員工對企業的忠誠度。一個忠誠而沒有能力的員工對于企業的發展不會有太大作用，但是，一個有能力但不忠誠的員工對企業的發展可能會造成很大的危害，例如泄漏重大技術等商業秘密，錯過或痛失有利商機，誤導企業經營者做出錯誤決策等。另外，知識員工也會因為缺乏對企業的忠誠而離開企業，造成人才的流失。據美國《財富》雜志報道，一個員工離職之后，考慮所有的因素，從招聘新人到順利上崗，光是替換成本就平均高達離職員工薪水的1. 5倍，知識型人才流失的成本會更高。因此，在新形勢下，企業要在競爭中立于不敗之地，就必須吸引并留住知識型員工，進而提高他們的忠誠度，讓他們對企業懷有深厚感情，愿與企業同甘共苦、榮辱與共，為實現企業的目標發揮自己的最大潛能，以達到“忠心報企”的目的。那么，企業該如何留住知識員工，又如何提高他們對企業的忠誠度呢？

　　二、知識員工——能否以“薪”留“心”

　　近年來，世界各國公司為了吸引更多的人才，都在完善自身的聘用機制，盡管如此，仍有許多人才悄然離去，人們發現吸引并留住人才越來越難。一些企業為了更好地留住知識員工，不惜提高他們的薪資待遇，真可謂是用“薪”良苦，那么能否用“薪”留住知識員工的心，我們先來明確一下知識員工不同于非知識員工的心理、社會基本特征。

　　1.見多識廣。一般來說，知識員工社會閱歷比較豐富，知識面較廣，個別人的思想甚至非常有深度，因此這些人對事物具有較強的判斷能力，凡事均有主見，不太人云亦云，人人心中有塊明鏡，絕非“四肢發達，頭腦簡單”之輩。

　　2.比較注重工作生活的質量。知識員工不相信工作、事業就是生活的全部。他們自己會思考，自己會判斷，會得出生活是什么，幸福是什么，人生應該怎么度過，企業過度的宣傳蒙騙不了這個具有更多生活智慧的勞動群體。

　　3.有較強的社會尊重、自我實現等精神需要。由于知識員工受教育程度高，所以對于自己的精神生活要求也就更多更高。一方面，因為知識員工可以為企業、社會創造更高的單位勞動價值，會得到更高的勞動報酬，在經濟上有實力去追求更多更高的精神生活內容。對他們金錢是必要的，但絕不是充分的，他們更需要被他人、被企業、被社會所尊重。

　　4.注重職業發展空間。知識員工由于其工作技能是內在的無形的，因此在與雇主的議價過程中是更自由、更自主的一個工作群體。自由、自主意味著他們可以擁有更為廣闊的職業發展空間，知識員工能夠更理智地關注自己的感受和利益，不受企業雇主的威壓和蒙蔽。他們會自己考慮：走還是不走，什么決定對于自己最有利。

　　由上面分析可知，知識員工是求自主性、個性化、多樣化和創新精神的員工群體。美國密西根大學 工商管理 學院教授戴夫。沃爾克說：“人們往往以為金錢能夠留住人才，其實并非如此。雇員在一段時間內會關注薪水，但雇員如果對工作失去了興趣，單單靠金錢是不能留住他們的。”所以，對于知識員工來講，薪水對忠誠度已不是第一主動力，企業用“薪”留人，只是一相情愿，加薪已經不能滿足他們的高層次需求，用“薪”留“心”是很難成功的。

　　三、知識員工忠誠度的全面管理

　　那么，如何在新形勢下提高知識員工的忠誠度呢？恐怕得針對其特點以及自身需求，制定符合知識員工的全面忠誠管理策略。

　　1. 更新管理觀念，充分授權

　　在知識經濟時代，首先應改變觀念，摒棄以前那種以封建家長制作風和“官本位”思想，把人才當做企業最寶貴的財富。領導應當放下“官”架子，多傾聽知識員工的意見，多讓知識員工參與企業的管理，增強知識員工的主人翁感。營造一個融洽和諧的 企業文化 氛圍與工作環境，強調“理解人、關心人，愛護人”，縮短知識員工與 企業管理 者之間的心理距離，讓知識員工與企業同舟共濟，榮辱與共。另外，為了讓知識員工獲得足夠的、能夠讓他們滿意的激勵，企業應該對知識員工充分授權。知識員工往往比管理者更加專業，他們對自己的工作比管理者掌握得更多，更有能力做出正確的決策。授權滿足了知識員工被組織委以重任的成就感需要，使他們對工作抱有更大的熱情。企業的老板如果肯信任部下，將權力授予他們，會發現他們的工作表現將更加優秀。然而，下放權利并非放任自流地將一切決策權都下放。一般來講，技術決策下放的程度可以高一些，而管理決策和戰略決策下放的程度應該低一些。

　　2. 實現零距離溝通，增強歸屬感

　　溝通對于企業提高知識員工的忠誠度有著重要的意義。首先，溝通能對知識員工起到激勵作用。管理層通過知識員工的業績反饋來強化知識員工的積極行為，這就是強化激勵作用；管理層通過知識員工目標完成狀況的反饋來激勵員工向組織目標前進，這就是目標激勵作用。其次，溝通有利于知識員工的情緒表達。對于知識員工來講，工作群體是表達自己的挫折感和滿足感的主要社交場所。因此，溝通提供了一種釋放情感的情緒表達機制，并滿足了員工的社交需要。同時，良好的溝通環境，還可以起到員工知識共享、信息交流互補的作用。企業要取得良好的溝通效果，必須做到溝通制度化、規范化和經常化，企業與員工之間的溝通越容易，越頻繁，員工的歸屬感越強，忠誠度越高。

　　3. 加強員工學習 ，提供發展舞臺

　　知識員工有較強的成就感需要，他們希望得到企業的重視，渴望企業能夠給予提升專業技能的學習 機會。對于他們來說，即便是企業最優秀的人才，也需要不斷地學習和進步，為自己積累更多的知識資本，以便得到更好的發展。許多知識員工跳槽的主要原因就是在企業里沒有得到相應的學習 機會，個人潛力得不到充分發揮，個人理想難以實現。因此，企業應該重視為知識員工提供學習 機會，讓他們有機會實現自己的人生價值。另外，企業要敢于放手用人，給知識員工提供施展個人才智的空間和權利，使企業成為優秀知識員工施展才華的舞臺。美國GE、IBM以及寶潔等著名企業，都已制訂了員工繼續教育、終生教育計劃，從而使員工具備了終身就業能力。當員工感覺在企業里會有很好的發展前景，他自然就會忠誠于這個企業。

　　4. 工作再設計，增強挑戰性

　　與一般員工相比，知識員工更在意自身價值的實現，并強烈期望得到組織和社會的認可。他們并不滿足于被動地完成一般性事務，而是盡力追求完美的結果。因此，他們更熱衷于具有自主性、挑戰性的工作，把克服難關看做一種樂趣，一種實現自我價值的方式。企業可以從以下兩大方式，對工作進行再設計，從而增強其挑戰性。

　　（1）推行彈性工作制。由于知識員工具有自主性，他們不愿受制于一些刻板的工作形式，如固定的工作時間和固定的工作場所，而更喜歡獨自工作的自由和刺激，以及更具張力的工作計劃 ，固定的工作時間和工作場所可能會限制他們的創新能力。因此，組織應制定彈性工作制，在核心工作時間與工作地點之外，允許知識員工調整自己的工作時間及地點以協調好個人需要和工作要求之間的關系。事實上，現代信息技術的發展和辦公手段的完善也正為彈性工作制的實施提供了有利條件。

　　（2）工作豐富化和擴大化。工作豐富化主要是對工作內容和責任層次基本的改變，旨在向知識員工提供更具挑戰性的工作。它使得知識員工在完成工作的過程中，有機會獲得一種成就感、認同感、責任感和自身發展。工作擴大化主要是擴大工作范圍以把一個或更多的相關任務增加到現有的、職責相似的工作中。工作擴大化不僅僅是減少了短期內工作的重復性，減少知識員工的枯燥感，使積極性得到增強，更重要的是通過工作范圍的擴大，使得這一工作的重要性增加，所需要的技能也變得多樣化，從而增強了對知識員工的激勵。

　　5. 關心員工，緩解職業壓力

　　前不久， 北京 零點調查公司通過網上調查的方式，對北京415名20～50歲的公司白領（男性45.8%， 女性 54.2%）進行了一次關于工作壓力的研究，結果顯示，41.1%的被調查者正面臨著較大的工作壓力，61.4%正經歷著不同程度的心理疲勞。盡管壓力在一定程度上能夠轉化成動力，但過強的壓力，則可能會使人們在工作時無精打采、精神恍惚；一旦壓力與能力反差太大，執行者就會承受不了，效率也會越來越低。越來越多的人認識到，知識員工面臨職業壓力已成為妨礙工作效率提高、損害員工身心健康、降低員工忠誠度的重要因素。因此，企業應該關心知識員工，緩解他們的職業壓力。企業應搜集知識員工自我感知的壓力情況，建立知識員工的壓力溝通機制，釋放知識員工的不良情緒。對知識員工的工作內容及其考核機制的設計要根據知識員工的特點來進行，合理地處理人與崗位的關系。另外，從企業文化氛圍上鼓勵并幫助員工提高心理保健能力，學會緩解壓力、自我放松，讓員工筑起“心理免疫”的堤壩，增強心理“抗震”能力。