巧用反差式激勵

　當現實值不能增加時，調適期望值就成為唯一的出路。通過一定方法調適期望值，再提供高于該期望值的現實值，最終達到激勵員工的效果，就是反差式激勵。 　　還有兩個月就到年底，A公司總經理陳總為年底獎金發放動了腦筋。公司每年年底都發放額度較大的年終獎，并且年終獎每年都以較快速度遞增，成為公司薪酬支出的很大一部分。陳總發現，這些錢并沒有達到激勵員工的效果。所有員工覺得這是理所當然的事，甚至增長幅度不大，員工就會不滿意。

　　A公司所遭遇的困境，其實就是激勵因素變成保健因素，從而失去原有的激勵效果。很多企業常常將激勵因素做成保健因素，因此也常常遭遇A公司陳總的困難。

　　在美國心理學家赫茲伯格看來，保健因素在于消極地維持現狀，主要包括工作場所、薪水、工作保障、監督、人際關系、組織政策等；只有激勵因素可激發員工工作意愿，產生自動自發的工作精神，這包括成就感、賞識（褒獎）、工作本身、責任、升遷、發展等。但激勵因素長期反復大量使用，就會成為組織慣性，成為員工可預期福利，就容易變成保健因素。這與經濟學邊際效用遞減規律不謀而合。

　　員工預期可以調適

　　人是企業經營的核心要素，而人是否被恰當激勵在某種意義上也就決定一個企業的成敗。陳總的當務之急就是解決激勵失效問題。

　　陳總想到這樣一個現象。人們每次體檢都正常，就會感到平常；如果體檢報告說可能癌變了，就會高度緊張，甚至痛苦絕望；再次復查，說上次搞錯了，從此這個人是世界上最幸福的人。

　　陳總覺得這很有道理，決定采取一些新措施。他對幾個副總說：因金融危機等大環境影響，今年公司業績不如往年理想，出現較大幅度下滑。公司計劃年底前大規模裁員，以保證公司競爭力，各位副總可以先思考裁員方案。

　　陳總還要求各副總將公司遭遇到的困難通報給公司員工：如果公司業績不佳，就可能啟動裁員政策。陳總希望這樣能形成全體員工共克時艱的氛圍。

　　接下來的兩個月里，陳總發現公司員工工作狀態有明顯改善，工作完成得又快又好。公司業績也因為員工狀態改變而有了明顯改善。

　　到了公司年終大會，陳總總結了一年的工作，然后宣布兩個決定：一是公司雖然面臨困難，但會和員工共同面對，決定不裁員；二是鑒于大家共同努力，公司業績有了一定改善。為了給員工回報，在效益不是特別好的情況下，依然給員工發放去年年終獎的三分之一。

　　話音剛落，全場響起熱烈持久的掌聲。可以明顯地感覺到，員工非常興奮。

　　這個故事告訴我們，在很多時候，激勵中的資源（物質或精神）絕對值不是最重要的，重要的是公司給付與員工預期之間的差異。當公司不能給出更多資源而又想達到激勵員工目的時，調適員工預期就不失為一個好途徑。

　　要想達到激勵員工的目的，使員工非常滿意是必須的。而滿意和不滿意，就是一個人通過比較可感知的現實值和期望值所形成的愉悅或失望的狀態。現實值大于期望值，則員工非常滿意；現實值等于期望值，則員工較滿意；現實值小于期望值，則員工不滿意。所以當現實值不能增加時，調適期望值就成為唯一的出路。通過一定的手段和方法去調適期望值，再提供高于這個期望值的現實值，從而使員工滿意，并最終達成激勵員工的效果，這就是反差式激勵。

　　如何實施反差式激勵

　　激勵理論主要包括馬斯洛的“需要層次論”、麥克里蘭的“成就需要激勵理論”以及奧德弗的ERG理論等。這些激勵理論都有異曲同工之妙，甚至可以在一張表里予以對應（表1）。而且所有的激勵理論基本上都表明需求層次不是絕對的，是可以同時存在的，也是可以相互轉化的。尤其是ERG理論明確認為，需求層次不僅不是完全按著從低到高順序滿足的，有時甚至還會因較高層次需求一再受挫而出現倒退趨勢，改去追求低一層次需求。

　　由此我們可以推導出反差式激勵。

　　反差式激勵把人們的需求拉回到低層次需求上，讓他們為了實現低層次需求而努力，甚至還擔心這個低層次需求也難以滿足。他們在內心掙扎一段時間后，發現這個低層次需求可以滿足，同時還能部分實現高層次需求，就會感到超值回報，從而增加幸福感。雖然沒有得到最好結果，但因為避免了更壞結果而慶幸，還因為實現部分更高需求而沾沾自喜。

　　激勵一般分為正激勵和負激勵。正激勵是指對員工的肯定、承認、贊揚、獎賞、信任等。負激勵是指員工行為不符合組織目標或社會需要時組織給予懲罰或批評，從而抑制這種行為的發生。在正激勵資源有限而難以實施或難以滿足員工期望值時，采用反差式激勵也是一種有效的激勵辦法。簡單說，反差式激勵就是先負激勵再正激勵。

　　在管理實踐中，我們最好不要將激勵因素做成保健因素，而要盡可能把保健因素做成激勵因素。保健因素的偶爾使用，也容易變成激勵因素。稀缺的才是重要的。在物質極端匱乏年代，一個饅頭對人的激勵力量可能遠遠大于今天的手機激勵。也就是說，方法使用得當，連一個饅頭都可以成為最強的激勵因素。反差式激勵就能以很少資源獲得更好效果。這是所有講究效率的企業管理者所需要和希望的。

　　反差式激勵的核心是調適員工的期望值。因此，如何去管理和調適員工的期望值，并使其為員工所接受，就成為反差式激勵成敗的關鍵：

　　調適理由必須是客觀的，是可與員工公開溝通的。名不正則言不順。如果不能取得員工信任，此方法必敗無疑。對于員工來說，調適預期是一種人生困境。如果能充分利用公司外在困境的信息，通過溝通，將公司困境與員工困境聯系在一起，實現捆綁效應，就能營造員工與公司共患難的氛圍。

　　調適員工預期，只是反差式激勵的一種手段，而不是目的。因此在實施過程中不存在隱瞞目的的必要。不要將反差式激勵的實施變成一種欺瞞。在現實中常常看到類似的故事：陳總要求各副總思考裁員方案，但要保密。結果各副總將裁員意圖通知給自己的親信。裁員消息迅速在公司內部傳開。這種做法能實現暫時的激勵效果，但公司文化也會因此被破壞。企業管理者應該知道，組織內任何欺瞞行為都會被員工知曉，而且多是模糊知曉，其效果更加可怕。

　　在實施負激勵的同時，應讓員工感覺到正激勵依然是可預期的。這可以解釋末位淘汰法為什么有效。末位淘汰法只有被放置在反差式激勵結構中，才可能有效，即正激勵的可預期性是末位淘汰法有效的條件。

　　必須注意使用范圍和頻率。這種激勵方法并不是在什么時候都適用的。對人而言，很多事物都是邊際效益遞減的，反差式激勵也不例外。偶爾使用效果很好，但若大范圍、頻繁使用，員工就會疲倦，甚至反感。因此，反差式激勵只能是低頻次、小范圍使用。

　　其中的負激勵不能超越員工的心理承受底線。反差式激勵要先負激勵，再正激勵。否則不是反差式激勵。

　　兩種反差式激勵

　　反差式激勵可以由領導者實施，也可以員工自我實施。由外部力量實施的反差式激勵，叫做外在式反差激勵。外部力量指本人就職的組織、上級領導、對自己有影響力的人或者組織。

　　由自己實施的反差式激勵叫做內在式反差激勵。當自己滿意感、幸福感下降，又沒有改進路徑，這時增加幸福感滿意感的路徑是內在式反差激勵。假設自己現在擁有的失去了，沒有了現在的物質和精神生活的條件，那會怎么樣？由此可以知道自己其實已經擁有很多，就會減少怨恨和痛苦。抱怨是因為不知道還有更壞。適當想想自己有什么，也就實現了內在式反差激勵，從而獲得陽光心態。這種心態是與環境相適應的積極心態。

　　唐山大地震，一個老太太失去所有的子女和財產。人們問這個老太太地震感受，老太太說：“沒了，才知道沒了。”這給我們的啟發是：人在有的時候不知道有。正如一句名言所說：“當抱怨貧窮而沒有鞋子穿時，想想有人還沒有腳。”當抱怨財富不夠多、權力不夠大時，去想想有人為此付出了自由。

　　對于組織來說，由于外在式反差激勵應用次數有限，所以更好的辦法是通過引導教育讓員工產生內在式反差激勵。

　　反差式激勵的例子在中國經典智慧中不勝枚舉。劉邦封韓信為大將就是典型事例。現代企業中也不乏在重用一個人之前先冷落此人一段時間的事例。因為得到的不容易，所以才會更加珍惜。這些都是反差式激勵的具體使用。

　　反差式激勵，不僅可以對員工使用，也可以對大部分利益相關者使用。對客戶，承諾得少一點，做得多一點，則客戶滿意度就會很高。反過來，承諾得很多，只要有一點沒有做到位，哪怕你其實做得比別人又多又好，客戶還是會不滿意。這對市場營銷很有借鑒意義。

　　對合作伙伴，談判時艱苦一點，苛刻一點，然后在實際合作過程中稍微寬松一點，合作伙伴就會非常滿意。