企業為什么需要培訓

　　在這樣一個現代科學技術迅猛進步，知識經濟時代即將來臨的經濟全球化浪潮的促使下，企業培訓已成為不可避免的事實，且正受到政府、企業越來越多的關注。政府方面，美國政府每年投資600億美元用于員工培訓；法國每年用于員工培訓的費用占全國普通教育經費地25%；新加坡政府的投資達3000萬新元。企業方面，摩托羅拉建有自己的大學，培訓投資每年為1。2億美元；GE用于培訓的教育經費每年為9億美元；國內方面，長虹投資1000萬建立了培訓中心，進行全員培訓。與此同時，1999年5月，對北京地區部分企業的專題調查數據顯示，有72%的高層人士非常重視中層管理隊伍的培訓。其中認為：培訓是企業發展需要的占64%；人才是培訓出來的占44%；培訓是穩定人才的手段的占36%。

　　然而，盡管培訓浪潮勢不可擋，培訓中仍存在種種誤區，具體表現為：

　　1、培訓是培訓部/人力資源部的事??培訓得不到其他部門的支持；2、只要你愿意就可以參加培訓??培訓沒有建立在需求分析的基礎上；3、培訓流行論??培訓與工作目標脫節；4、企業效益好時不用培訓，效益差時無錢培訓??培訓沒有被放在組織的高度來考慮；5、培訓無用論??培訓沒有與激勵、反饋機制掛鉤。

　　這些錯誤觀點的流行導致了培訓效果的反饋不及時、不靈活，結果不理想。而效果的不理想又反作用于培訓觀念，致使培訓更難以有效、順利地開展。調查數據再次清楚地顯示這種“惡性”的循環。對企業來說，一般的培訓只有10?20%的轉化率，也就是說，80?90%的培訓資源成果被浪費了。另一方面，1999年的調查表明，92%的民營企業沒有完善的培訓體系；大約20%的國有企業年人均教育經費只有10?30元。這不能不是個必須注意的問題了。

　　仔細審視上述種種問題，其原因卻是根植于整個組織系統：高層管理者，各部門經理，公司的激勵機制，公司文化，各部門結構與關系等。

　　所以說，要想真正將培訓觀念滲透到企業中，將培訓實踐做好做精，我們就必須要有一種系統的思維??取得支持，把培訓內容與組織戰略緊密聯系；培訓部/人力資源部與組織其他各部門經理共同參加培訓計劃；管理影響培訓過程的關鍵環節；用反饋/激勵機制促進培訓的發展；加強培訓成果在實際工作中的運用、轉化；將學習、工作融為一體，把視野擴展到學習活動以外去，系統思考培訓，只有這樣，才能提高培訓的效率與轉化率。同時，還要有真正發揮作用的企業培訓政策；要有專門的部門或人員來保障培訓順利進行；正確引導企業管理者對培訓的認識或期望。要調研企業的培訓需求；要有合理的培訓計劃；有內聘或外請的講師；有培訓的技巧、方法。在制定培訓政策的過程中，為了不流于形式，至少要有以下幾個步驟：1、分析培訓需求；2、確定培訓目標；3、設計培訓計劃；4、實施培訓方案；5、估計培訓效果。

　　這五個步驟環環相扣，缺一不可。在此基礎上又確定了各自的基本內容（如培訓需求的確定又被分成三個層次：需求分析、組織分析、工作分析、個人分析），這樣就使得培訓系統在提高組織績效上的功能達到最大化。

　　新的世紀將是一個高度合作、競爭的時代。身處新世紀的企業對此感受深刻，競爭的主題主要體現在科技、人才的競爭。而人是生產力諸要素中最積極、最活躍的因素，人力資源是所有資源中最寶貴的資源。但“并非一切人力資源都是最重要的資源。只有通過一定方式的投資，掌握了知識和技能的人力資源才是一切生產資源中最重要的資源。”正是基于這一點，培訓的地位日漸突出，而時代對于培訓創新的要求也日益迫切。

　　（一）培訓理念的創新。

　　1、培訓是一種投資。

　　盡管目前仍有一些企業認為培訓預算應隨利潤大小而波動，但最初的“培訓成本觀”已正在逐步淡化，進而轉變為如今的“培訓投資觀”。如今在企業中常聽許多負責培訓的人力資源總監和總經理這樣強調：培訓很貴，但不培訓更貴。可見，中國企業的培訓意識已經形成，中國的培訓市場已經開始成長，將人員培訓作為一種投資已成明顯趨勢。

　　2、企業教育由一次性教育到持續教育、終身教育的創新。

　　傳統的企業教育培訓，是在一次性的教育理念支配下展開，因此，不但新員工和一線操作員工是教育培訓的重要對象，而且出于短期目標需要，往往進行應急的一次性教育。如，職前教育培訓、迎新教育培訓、技術操作培訓。

　　但今天，面對知識經濟，信息社會的的嚴峻挑戰，那種零敲碎打，突發性的培訓根本無法適應。所以，1965年，法國成人教育專家保羅?郎格朗率先提出持續教育，終身教育的創新理念，也即要保證教育具有連續性、全員性、適應性以及超前性。

　　3、“學習型組織”理念的提出。

　　學習型組織是現代管理理論與實踐的創新，是企業教育培訓開發理論與實踐的創新，是有學習理念和學習功能的組織。在全新的學習型組織里，有一種熱愛學習和交流的文化氛圍。它能創造空間和正規的機制，為所有成員的學習提供便利，鼓勵他們改革創新，促進個人學習與組織工作有機的、系統持續的結合。同時，組織自身有強烈的學習意識和自我學習能力，且學習能力不斷增長，以保持個人與整個組織系統同學習，同成長，不斷創新、發展。

　　（二）新技術條件下，現代企業培訓實踐的創新。

　　傳統的培訓以提高技術工人的操作技能為主。而現代培訓是多層次的培訓，是對企業高層、中層、基層人員在知識、技能、交涉、創新能力、團隊合作意識等方面綜合能力的培養。在內容的制定上，應考慮目前新技術的使用水平。依現在的水平，找出新、舊工作崗位之間的差距所在，再結合現有員工的知識層次、技能來明確列出所需的相關技術與技能，最終確定培訓的內容。并且，培訓內容應當做到板塊化、層次化，全面系統，因材施教。

　　（三）培訓方式的創新。

　　培訓方式體現層次性、多樣性，要拉開梯度，根據人才的不同學歷、閱歷，伴有不同性質水平的培訓。例如，對于年輕的員工，可以派到高等院校進修；而對于資格閱歷很高的中老年員工，可以直接派到總部掛職鍛煉。

　　（四）評估體系要由低級向高級發展。

　　培訓效果的評價是培訓體系的最后一步，也是關鍵的一步。效果評價做得好，就會推動未來培訓的進一步發展；效果評價做得不好，不到位，就會使得培訓反饋體制受阻，而這正是導致不愿組織培訓的主要原因。作為培訓效果評價的載體??評估體系，自然而然就扮演了重要角色。

　　美國著名學者D．L．柯克帕特里克教授于1959年提出了培訓效果評估模型。模型將培訓效果分為四個遞進層次，分別為反應、知識、行為與效果。

　　一級評估要注意學員的反應。因為無論老師怎樣認真備課，學員只要某方面不感興趣，就不會認真學習。二級評估要檢查學員所學的東西。這種檢查可能以考卷形式進行或實地操作。三級評估主要衡量學員工作表現的變化。這是為了記錄學員是否真正掌握了課程內容并運用到工作中去。如沒學以致用，則說明對每個參加人都是一種浪費。四級評估則是衡量培訓是否有助于公司業績的提高。課程達到讓員工改變工作態度的目的，那么是否同時對業績的提高也起了應有作用，這可以通過硬性數據來顯示。

　　（五）培訓其他方面的創新。

　　這包括培訓的接受者??員工，應由被動的接受培訓到主動地制定自我發展的計劃，自我學習；培訓的疆界從企業內部轉向企業外部，與大學合作培訓??組建培訓班，企業之間聯合培訓??建立聯合學習中心等。

 

　　未來的世界競爭更加激烈化、白熱化，企業要生存，擁有最寶貴的人才是關鍵，而作為提升人才價值的培訓早已被普遍視為獲取競爭優勢的工具，世界對培訓的要求越來越高，越來越專，越來越精。

　　（一）以現代的科技設備及完善的教育訓練環境，培育德才兼備的人才。教育培訓全面導入制度化、資訊化的理念，逐步規劃建立訓練體系，將培訓由無計劃、零星式管理，發展為涵括了新進人員、資深人員、各級主管、經營管理各個階層“進修、儲備、專精、晉升”的完整訓練體系。

　　（二）鼓勵內部晉升，加強內部講師的培訓，以彌補專家學者授課的不足。

　　（三）重視訓練的經驗交流和學習觀察。主動參加外部機構和社團、協會活動，以吸收新知識新技能。

　　（四）重視員工職業生涯訓練。堅持“以人為本”的理念為基礎，富教育于生活、工作，讓員工認識到培訓的目的是以個人利益、自我成長為重，將員工轉化為有高附加值的人力資源。

　　（五）制度培訓與非制度培訓的結合。所謂非制度培訓是指，領導和管理者對下屬進行指揮、激勵、組織、協調的過程中所包含的教育培訓，即企業對員工的管理過程也就是對員工的非制度性培訓。它包括對新員工的文化培訓以及業務能力培訓。

　　在進行非制度性培訓的過程中，企業領導和管理者應認真聽取新職工的意見，加以歸納分析，找出合理的因素加以吸收，不僅會使新員工加快對企業已有文化價值觀念的認同，而且更主要的是它會給企業文化注入新的活力因素，保證企業組織具有不斷變革的動力。

　　（六）高效培訓法（HET）的引入。

　　高效培訓法即四段式績效改進法，是Brinke-rhoff和Gill于1992年提出的，起核心目標是增加組織（產品和服務）的價值，它是根據需求分析所進行的培訓。這種績效改進法并不是一般意義上培訓活動的結束，恰恰相反，它是培訓的開始其分為四個階段（如圖所示）。四個階段是一個相互影響，共同促進組織價值提升的過程，這一過程對任何培訓都是至關重

　　陳述培訓目標 要的。只有當四個過程被嚴格執行，

　　支持績效改進 增加價值 設計培訓策略 使其前后連貫，效果才會最優；一旦

　　產生學習效果 被相互分割，就會導致執行的低效率，

　　那么，培訓對組織價值也僅是一句空話。