從企業的角度來看，企業要不斷激發員工對崗位的熱愛和認同；從員工的角度來講，熱愛一個崗位可以讓自己走得更遠。企業是平臺，要讓人才主動留下來，而不是費盡力氣去留住人才。
且看組織新面貌，動靜相宜
今日的經濟形勢和組織特征不同往昔，組織經歷了數次的變革，新組織更加富有彈性，也對管理者提出了更高的要求。新組織的主要特征有：（1）永久性的工作正在被臨時性的工作所替代,永久性員工正在被臨時性員工所替代；（2）新組織傾向于將風險外部化，改變以往獨立承擔風險的做法，比如外包等交易方式；（3）員工的性別、年齡、種族與民族多樣化，管理隨之多樣化；（4）組織精簡化成為現代管理的主要策略，通過多方面裁員以縮小組織、節省成本；（5）伴隨著發展而進行的組織再造，重新整理所有的工作程序；（6）全面質量管理，持續的改進，以滿足顧客為重要且迫切的目標；（7）專心投資于企業的核心競爭力，進一步分散風險；（8）彈性工時逐漸取代“朝九晚五”的工作時間，彈性薪資逐漸取代薪資穩定和以職務階層定資的制度；（9）員工被越來越多地賦權，參與決策的制定和實施，管理的界限越來越模糊；（10）工作更多地依靠跨越職能的工作團隊來完成；（11）改變以往以職務定義工作的思維定勢，更多的以應完成的任務來定義工作，傳統工作保障逐漸喪失；（12）在制定戰略時考慮到正常與公平的原則，改變了過去基于功利主義的制度，擔負著前所未有的社會責任。
組織的變遷使得企業不再是員工的避風港，旱澇保豐收的日子一去不復返，取而代之的是競爭、是變革、是彈性管理、是賦權、團隊、優勝劣汰和末位淘汰，等等。總之，變化是不變的主題。企業在變化中生存，員工在變化中成長。變化中的企業希望有忠誠的員工，無論企業怎樣變，自己培養的員工可以長時間地留在企業里，給企業保留一些安全感——這份安全感便是企業和組織在“動”中求“靜”。可是，這“靜”從何而來呢？來自員工對企業的信心和對領導的信任，更來自員工發自內心的責任感。這是因為員工對企業價值觀的認同和對領導的信任，才能夠使員工自愿地留在企業，并且努力為企業的發展出謀劃策、添磚加瓦。
組織要“人才留”而非“留人才”
做崗位的主人翁
在社會主義大家庭時代，工人當家作主，塑造的理念是做企業的主人翁。今天在企業股份制、產權明晰化的時代，再告訴員工你是企業的主人，要做企業的主人翁，員工心里會發飄，很難接受這個理念。如果員工告訴老板，自己要作企業的主人翁，老板心里會發毛，此人野心太大。就類似于到別人家里做客，告訴那家的主人：我是你們的主人翁，幾乎要把人嚇出精神病。
如何塑造出員工負責、認真、敬業的職業精神？可以告訴員工：作崗位的主人翁。
能夠給企業帶來安全感的是有崗位核心能力的員工，而那些不具備崗位競爭力的員工卻給企業帶來了風險，成為企業的成本，是企業末尾淘汰的對象，企業的崗位不屬于這樣的員工。員工靠企業獲得生活資料，要想在企業中存在下去，就要擁有崗位核心能力，這樣崗位才屬于自己，自己也才能夠成為崗位的主人，不但是這個企業崗位的主人，而且還可能是其他企業的崗位的主人。因為人才是流動的資源，一個企業為了有競爭力就要提供最有競爭力的工資，吸引最有競爭力的崗位人才，以此來提升這個企業的競爭力。因此，一個人如果打造了崗位核心競爭力，不但不會被末位淘汰，還是所有企業同一崗位的主人。這首先要求個人在擇業時滿足三個標準：興趣、能力、回報。但是當就業難度比較大的情況下，一個人最能夠做到的就是對有能力的領域產生興趣，然后在其他方面產生回報，這樣回報是全方位的。
企業只是一個平臺
當各種留人的措施都無法使人才留下的時候，留住人才的唯一途徑就是讓他自己希望留下來，因此是“人才留”而非“留人才”。根據價值觀領導理論，企業是價值觀認同的人聚集并且實現各方價值的平臺。企業是一個平臺，在這個平臺上集合了一些人，這些人用這個平臺施展才華實現自我價值，前提條件是滿足這個平臺價值觀的要求。認同企業價值觀的人留下，對企業有好處；不認同企業價值觀的人離開，對企業有好處；不認同的人留下，對企業好處有限。平臺是由各種條件構成的，如文化、待遇、事業等等。
適者留存
聚集到企業平臺上的人應該是處于對這個平臺認同而主動來到這個平臺的，無論是國有企業、民營企業，還是外資企業，都只是一個平臺。當人才覺得自己的能力在這個平臺上能夠得到發揮、價值能夠得到實現的時候，他會主動來到這個平臺，用這個平臺實現自我價值。來的人一定是適應的人，如果不適應，最好不要加入這個組織。
當一個人覺得這個平臺特別適合自己的時候，企業的領導者根本不用考慮如何留住他的問題，如果這個人要流動，一定是有更適合的平臺存在。例如，國內一流大學不用擔心人才流失的問題，因為這里是一流人才可以實現個人價值的地方，離開這里沒有更好的位置。政府也不用擔心人才流失的問題，因為能力相近的公務員比較多。一流的企業也不用擔心人才流失的問題，因為沒有更好的企業滿足這些人才的要求。
人才是流動資源
人才是資源，但是流動的資源，其知識和技能的產權歸自己所有，人才的流動意味著知識和技能的流動，在流動過程中自我價值得到實現。當流動到適合自己的平臺時，就留下來在這個平臺上實現自我價值，同時也提升這個平臺。人才不是企業的固定資源而是流動資源，既然是流動資源就要流動，而且是在企業之間流動。企業對于人才的態度應該是開明的，既然是流動的那就要流動，不合適的流出去，合適的流進來，適合崗位要求的人就是人才，在關鍵崗位上流出“人才裕度”，即儲備好替代人才，稍作調整就可以彌補空缺崗位。
個人價值最大化是一只無形的手
任何一家企業都是一個平臺，顧客、員工、社區、股東都需要在此實現自己的價值，這個平臺提供了有限的條件，當人才發現這里的條件與自己的要求吻合的時候，就會來到這個平臺，利用它實現自我價值，前提條件是滿足這個平臺價值觀的要求。人才在利用這個平臺給自己做事，盡管做事的同時也為很多人，也就是說人做事情的動機有很多，但一個重要動機就是為自己。如同市場是一只無形的手對資源進行高效率配置一樣，“為自己”這只無形的手對個人的資源進行高效率的配置，最后導致人盡其才。所以，在對人才管理的時候要考慮到人才自己的個人價值實現程度，這才是以人為本的做法。
員工要打造不隨年齡而衰退的核心能力
今日的員工面對的是不具永久性且較不可預測的工作世界。以往靠低技能便可以獲得高薪資的時代已經一去不復返，取而代之的是“雙型勞動力”，即低技能勞工與高技能勞工并存。新員工時代要求員工具有多樣化的技能，并且能夠適應多變的環境。今日的員工比以往任何時候都有更多的機遇和選擇，同時，也比以往任何時候都面臨壓力和挑戰。以新生代員工為例，根據《中國統計年鑒》，出生于20 世紀80 年代的人口有2.04億之多。如今，這批年輕人成為了勞動力市場上的主流群體，有的已經能夠在職場呼風喚雨，可謂風生水起。可是，在一次調查中，“80后們”6年內人均跳槽6.2次，68%都跳過槽，有的還不止一次——“80后”員工們在經歷他們職業生涯的 “七年之癢”。如果說“跳槽”是必然的選擇，那么，每個員工都希望自己越跳越高、越跳越好，實現這一愿望的有效途徑便是打造不隨年齡而衰退的個人核心競爭力。
和時間賽跑是員工打造個人核心競爭力的有力法則。日新月異的新經濟讓員工應接不暇，甚至無所適從。員工們感嘆，好不容易學會的技術過了一段時間就用不上了，還得繼續鉆研。如何使自己永遠握有“金剛鉆”呢？一個人的精力是有限的，在有限的時間內讓自己具備不可替代的能力和素質也是艱巨的，這就需要專注：專注于自己的崗位或者專業，凝聚產生力量，力量催生進步，進步帶來成績，成績決定地位。打造不隨時間而衰退的個人核心競爭力，這需要精力的保證，更需要時間的證明。任何一份收獲和進步，都需要付出時間和精力，在一個崗位上有所收獲更是如此。因此，員工在初入職場時，就應當樹立“興趣+發展+收益”的原則，負責任地走一條屬于自己的路。
打造不隨年齡衰退的核心能力，而且需要方法。方法因人而異，但是，有一點是最根本的，也是最重要的，那就是要樹立堅定、積極、向上的個人核心價值觀。聯想創始人柳傳志先生在清華大學經濟管理學院2012年畢業典禮的講話時，講到了聯想公司的核心價值觀：“說到做到，盡心盡力。”并且談到自己擔任董事長期間，堅決抓了這一核心價值觀的貫徹和落實。也正是因為這八個字才使得聯想集團無論誰擔任領導，都能夠乘風破浪、勇往直前。引述到個人，無論一個人確定怎樣宏大的目標，如果沒有人堅定、積極和向上的核心價值觀來領航，都勢必會功虧一簣。
風云多變的競爭環境中，人才是企業和組織發展的關鍵資源。選擇人才就好像“嫁人和娶人”一樣，而培養人才和留住人才就好像經營婚姻一樣。如果曾經靠高薪便可留住人才，那么今日的企業和組織勢必要挖掘自身更大的“吸引力”。無論是企業、組織，還是員工，都應該立足當下，著眼未來，苦練硬功，力爭上游。打造崗位核心能力，做崗位的主人翁，不但這個企業離不開你，而且凡是有你的崗位就會使得企業產生競爭優勢。 （國家自然基金資助項目，項目號NSFC 70972025，71121001）
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