現象之一
企業家十分敬業，每天工作很長時間，但總是感到缺少有能力的部下為自己分憂，如果部下做不好，干脆自己做，因此很難授權。
如果企業家是“摸爬滾打”出來的，一般都是那種“馬上將軍”，對市場、產品和企業發展有“直感”和獨到見解。但如果僅停留在“直感”階段，加上溝通少，就容易形成惡性循環，企業家和部下之間距離越來越大。久而久之，企業家的想法、思路只有他心里明白，很多企業發展的思路、企業戰略他說了算，而各種投資項目也都是企業家親自出面去談，結果是企業的壽命與企業家的“壽命”掛鉤，企業的健康狀況與企業家的“健康狀況”掛鉤，無法實現可持續發展。
我們經常看到這樣的報道，某位著名的民營企業家突然去世，很多計劃、項目、戰略不得不中止，因為除了企業家本人外，沒有其他人參與這些重大決策，不知道來龍去脈。這樣的企業家還處在“本色演員”階段，沒有超越自己，特別是在管理領域，因為管理的最基本概念就是“通過部下把事情做好”。所以管理者是“教練”，而不是運動員，是“教會”部下做事情，而不是自己一著急，就替部下去“比賽”了。衡量一位教練員的水平，絕對不是看教練員自己多么能干、多么聰明，而是看他帶的團隊是否能干。這是一個人從自己管理自己到管理別人的重大轉折，如果因為部下做得不好，就干脆自己去做，那就始終無法成為一名管理者（經理人），這是每個剛剛進入管理層的人都會面臨的問題，過不了這一關，就不能成為一名稱職的經理人。筆者認為僅靠天賦很難成為一名出色的經理人，只有經過嚴格的專業訓練才能掌握管人的技能，才能找到做管理者的感覺。
現象之二
很多民營企業家經常有這樣的抱怨，即下屬只會服從，不會創新，缺乏主動性，所以什么事情都要老板去想。
如果一名民營企業家在某些方面很強，就難免“獨裁、霸道”，這種狀況在今天的市場環境中很普遍。典型的表現是：當眾批評部下，甚至在部下匯報工作或大會發言時強行中止他們的講話，令部下沒有面子，從此以后見到老板就膽戰心驚，走路都不想碰到老板，盡量避免與老板打交道；對部下提出的建議（創意）如果是自己已經想到過的就說“我早就想到了”，而對于自己從未想到的建議更多的是嗤之以鼻，令部下興趣索然，從此以后不再愿意提出任何建議；部下做事情時，總是不斷地告訴他們應當這樣做那樣做，不給部下留出自己發揮的空間，讓部下無法按照自己的想法做事情，最后導致老板“越來越強”，部下“越來越懶”，失去了創新的激情。
其實，創新需要寬松的環境，需要對部下尊重，需要經常鼓勵部下，有些好主意，即使自己已經想到了，也不能表露出來，而是發自內心地欣賞部下，畢竟他（她）達到了與你一樣的境界，是非常難得的表現。這樣部下才有成就感，下次才會更積極地創新。
面對部下提出的建議，即使與自己的想法有出入、有分別，也沒有關系，不妨提出一些意見，促使部下把問題想清楚、想透徹，把自己關心的問題包括進去，這樣部下會越來越主動。可以說最好的管理者是讓部下總感到老板欣賞自己的創新。采納部下的意見，老板經常講的就是自己的主意，這樣豈不是兩全其美。通常“打壓”與創新是背道而馳的，打壓一次，今后就很少有人創新，打壓兩三次，從此以后就沒有人再創新了，所以如果部下沒有創新能力，作為上司，我們首先就要想一想，是不是自身的問題。
總而言之，從領導藝術的角度來說，一個出色的企業家或經理人在處理與部下的關系時，要掌握幾個基本原則：一是批評人時一定是一對一，周圍不能有其他人，而表揚人時一定是當眾公開，讓大家都聽到；二是盡量把自己的想法變成部下的想法，即把自己的想法含蓄地告訴部下，讓部下去完善，啟發他們的思路；三是明確自己是教練，不是運動員，是培養人，造就人；四是自己的價值觀念和行為準則要透明，鼓勵什么，厭惡什么，需要讓所有部下都明白，不要那么有“城府”，總讓部下去“猜”，否則只會培養擅長“拍馬屁”的人。
現象之三
企業家剛剛聘請到職業經理人的時候，如同是“黃金搭檔”，相見恨晚，如同發現了無價之寶，信任得不得了，可是過不了一兩年，雙方就反目成仇，互相罵得一塌糊涂，走到另外一個極端。
招聘人時千萬不要只看對方的優點，而要看自己能否接受或容忍對方的缺點，很多人都指望對方會改，他們會憑自覺、憑感情做事情。但是在現代企業里，不應當憑自覺，更不應當憑感情，否則開始時雙方是基于一種美好的愿望，都往好處想，就把分歧擱置起來了。等過了一段時間問題暴露出來了，結果就不歡而散。中國有句老話：丑話說前頭，招聘人時就應該談好走的問題，對于高層經理人來說，如果由于企業原因要求他們提前離開，企業可能還要做出一些補償。對于一些長期回報，由于經理人原因而提前離開時就可能拿不到。這樣不管發生什么情況，大家都不會感到有意外，自然也就降低了發生沖突的可能性。
另外對方為何而來？從何而來？他（她）來這里圖什么，他（她）圖的東西在這里是否能得到？期望他（她）來的目的是什么?崗位責任書是否已經寫好？如果這些準備工作做好了，產生偏差的幾率就小（當然不可能完全避免）。當然，招聘職業經理人時最好做“外調”，到對方曾經工作過的公司去了解其優缺點，從他（她）過去的同事、部下、上級那里了解情況，可以說準備工作做得越充分，失誤的可能性就越小，就像打仗一樣，一定要事先精心策劃，把不利因素都想到，把應對方案都想到。另一方面，對于新招聘的職業經理人來說，價值觀的塑造非常重要。
現象之四
企業家不尊重部下的個人意愿，調換工作也不事先打招呼，真是“打起背包就出發”，有點半軍事化管理，有些人不喜歡就離開了。有時候給錢不知道為什么，有時候不給錢也不知道為什么。
企業不是軍隊，不能用命令的方式對待部下，尤其是對待白領員工，高層管理人員就更不用說了，企業家或高層領導要尊重部下的個人意愿。就筆者所知，有些企業在管理人員的任命和調遣上缺乏透明度和事先的溝通，盡管新工作對被調遣的人來說可能是好事，是機會，是升遷，但是不事先征求意見還是令人感到不舒服，因為受過良好教育的白領階層一方面以事業為重，另一方面還需要得到尊重，還要考慮家庭因素，當然還要有相應的報酬。上下級之間只有互相尊重才能長期合作，盡管在工作上有上下級之分，但是從做人的角度看，大家都是平等的。可以說互信是建立在溝通和平等的基礎之上的，如果公司的發展計劃，每個月、每個季度的業績和面臨的困難都讓員工知道，大家就會感到被尊重、被信任。
如果因為擔心管理人員泄露公司機密而封鎖消息，不把公司的經營狀況向管理人員通報，你如何指望管理人員對公司有感情，能表現出承諾，更不用說忠誠了，對于高層經理人來說，這種知情權非常重要。
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